人力資源管理知識培訓(ppt)


目前人力資源部主要發(fā)揮人事管理職能，沒有起到支持企業(yè)發(fā)展的職能
人力資源管理流程分為招聘管理流程、培訓管理流程、考評管理流程、薪酬管理流程

李寧項目進度：進行了人力資源和業(yè)務流程的初步診斷，完成公司工作描述體系的大部分工作
李寧項目范圍
海悅項目進度安排

海悅組織結構設計思路
我們將海悅的企業(yè)活動價值鏈分為三個層次：直線業(yè)務層、控制層和管理協(xié)調層
組織調整的基本原則:
強調流程管理，組織扁平化
基于流程的協(xié)調
控制前移
責任落實到現場
強調責任與考核結果的落實
嚴格加強獎懲結果的執(zhí)行
建立溝通機制
信息公開化
建立淘汰機制，引進優(yōu)秀人才
完善制度，充分授權

重要措施一：由于組織結構向基于流程的管理模式轉變，使控制和協(xié)調向現場轉移，結合海悅管理現狀，建議減少高層編制
重要措施二：通過部門協(xié)調會的機制作為組織工作的主要形式，養(yǎng)成充分溝通的方法和工作習慣，同時開展溝通技巧培訓
重要措施三：組建人力資源部，將人力資源與行政徹底分開
人力資源部職能及職責范圍
人力資源規(guī)劃
招聘
培訓
考核
薪酬政策
文化培育
工作組織與監(jiān)督
組織修訂相關管理制度


辦公室職能及職責范圍
檔案管理
辦公用品采購
公文起草及發(fā)布
車輛調度
網絡建設及維護
來賓接待
資產管理

財務部預算制度、人力資源管理制度是總經理向部門授權的前提
財務部預算制度是總經理對常規(guī)費用支出有效授權與控制的重要保證
海悅組織結構圖建議方案
以四個部門為執(zhí)行控制機制與協(xié)調機制的中心，以激勵制度與考核制度作為企業(yè)發(fā)展的推動力，海悅管理者才能有效管理公司
公司管理問題重重，但當前最緊要任務是優(yōu)化組織結構，明確部門職責
目前工程系統(tǒng)流程比較合理，但由于流程內各部門權責不明晰，流程中控制協(xié)調職能發(fā)揮作用不大
公司應從四個控制點加大對工程質量的控制
工程系統(tǒng)管理最終是解決計劃預算部、工程部、材料部控制協(xié)調關系
工程調整方案一：公司在組織結構上加強工程系統(tǒng)的控制，工程部、計劃預算部、材料部分別由不同人員管理
工程調整方案二：公司在組織結構上加強工程系統(tǒng)內部的協(xié)調，工程系統(tǒng)實行矩陣式管理

職務說明書有助于節(jié)省李寧公司新進員工、其上級主管、培訓專員的時間及精力
工作描述體系包括縱向和橫向兩個維度
李寧公司工作描述體系包含五個層次
公司組織結構圖是明確層級關系的基礎，崗位設置圖是了解各崗位工作飽滿度的關鍵
組織結構圖表明了公司、部門、小組之間的層級關系，是高層管理人員進行組織結構調整的依據
總監(jiān)作為高層管理人員，是指導與監(jiān)督各部門正確開展工作的關鍵環(huán)節(jié)
總監(jiān)針對不同部門開展管理工作的主要內容，
總監(jiān)如何獲得下屬部門各項工作開展情況，通過何種方式指導并監(jiān)控各部門開展工作
總監(jiān)管理不同部門占用時間比例

部門作為具體的職能單位，是貫徹并完成公司戰(zhàn)略的保證
工作描述體系是實施人力資源戰(zhàn)略的保證
工作描述體系是人力資源管理工作實施開展的重要前提
工作描述體系通過分解公司戰(zhàn)略、細分部門職責，最終為公司進一步定崗、定編、定員提供基礎
職務說明書是工作描述體系的重要組成部分
新華信編寫的職務說明書具有以下三個特點：
體現管理層對未來公司發(fā)展的人才需求導向
體現全員參與的特點，通過職務分析調查問卷的全員發(fā)放及人員抽樣訪談有效促進李寧公司人力資源管理體系的建設
通過使用簡明、專業(yè)化的“結構型職務說明書”充分體現高成長性公司“動靜結合”的人力資源管理特點

職務說明書是公司、副總、部門各級管理內容的具體表現
崗位職責是該部門總體職責的細化，是指導部門內所有崗位員工努力完成部門任務的具體內容
權限和責任是該崗位開展工作的前提條件，也是部門權限和責任在該崗位的分解
與上中下級溝通表明該崗位在本部門系統(tǒng)中所處的位置
關鍵考核指標表明公司對該崗位最關注的工作內容，它建立在部門考核指標基礎上
崗位資格與技能要求是能完成該崗位各項工作的最低要求
職業(yè)發(fā)展是該崗位可以向本部門或其它部門晉升的職位
職務說明書是相對靜態(tài)的指導性文件，其內涵是動態(tài)發(fā)展的,體現人力資源管理“動靜結合”的特點
職務說明書有助于節(jié)省公司新進員工、其上級主管、培訓專員的時間及精力
職務說明書有助于解決李寧公司長期以來權責界定不清的問題
職務說明書有助于解決李寧公司高速成長中的梯隊建設力度不夠的問題
統(tǒng)一的編寫流程是編寫效率較高的主要原因
問卷填寫的完全性是職務說明書編寫成功的保障
李寧公司與新華信公司在本階段充分合作交流，按照統(tǒng)一的流程安排，各司其職、各負其責
絕大多數李寧公司員工填寫了職務分析調查問卷,直接參與了公司人力資源管理體系的建設
職務說明書是公司、總監(jiān)、部門各級管理內容的具體表現
崗位職責是該部門總體職責的細化，是指導部門內所有崗位員工努力完成部門任務的具體內容
權限和責任是該崗位開展工作的前提條件，也是部門權限和責任在該崗位的分解
與上中下級溝通表明該崗位在本部門系統(tǒng)中所處的位置
關鍵考核指標表明公司對該崗位最關注的工作內容，它建立在部門考核指標基礎上
崗位資格與技能要求是能完成該崗位各項工作的最低要求
職業(yè)發(fā)展是該崗位可以向本部門或其它部門晉升的職位
填寫事項
題頭需填寫的信息說明
職務名稱指的是任職崗位的稱謂，如信息發(fā)展部部門經理。
職務編號的格式為李寧公司—部門—編號，如LN-FI-001：LN為李寧公司的英文縮寫；FI為財務部門的英文縮寫；編號中百位數0代表部門經理或其直接下屬（不歸屬下轄小組），1，2，3分別代表不同小組，個十位數按照各組情況從組長開始依次排序。
直屬上級指的是在業(yè)務上給予直接指令的上級，如生產跟單員的直接上級是生產主管。
所屬部門指的是該職務員工工作關系隸屬的部門，如質檢員所屬部門為質檢部。
工資級別為該職務聘用員工的工資級別范圍，如部門經理為經理三級~一級。
直接管理人數為直接向該職務匯報工作的員工人數，如信息發(fā)展部部門經理為6，原因是6個小組組長直接向其匯報工作。
崗位目的指的是設置該崗位的最重要的原因，用一句話概括。

正文需填寫事項說明
工作內容填寫該職務員工80%以上工作時間從事的具體工作。
權限與責任規(guī)定該員工在何類事情上有何種權限及承擔的相應責任。
所受上級的指導需列明上級的職務及指導方式，指導方式可寫溝通方式或以功能區(qū)分，如接受財務部經理口頭與書面指導的或業(yè)務指導。
關鍵績效指標一欄由新華信公司組織填寫。
崗位資格要求一欄列明承擔該職務者需具備的學歷與工作經驗，學歷項可注明相關專業(yè)，如大學本科以上，服裝工程相關專業(yè)。本說明書未特殊說明者均為包含關系，即大學本科以上=大學本科及以上。
崗位技能要求一欄列明專業(yè)知識和能力兩類，專業(yè)知識指的是對所從事工作職能及工作內容相關的知識，能力指的是從事該工作所必需的主要能力。
職業(yè)發(fā)展針對中層及中層以下員工，列明可調動或晉升的主要職位。
職務說明書是相對靜態(tài)的指導性文件，其內涵是動態(tài)發(fā)展的
規(guī)范化的語言是職務說明書編寫的重要準則
標準化的結構是“結構型職務說明書”的特點

目錄
績效考評體系整體介紹
KPI考評體系介紹
海悅崗位KPI指標確定流程

績效考評是人力資源部展開工作的基礎，是進行人力資源部有效管理的保證
績效考評目的與用途
處在不同發(fā)展階段的企業(yè), 運用績效考評的側重點是不同的
績效考評內容包括：業(yè)績考評、能力考評、態(tài)度考評
處在不同發(fā)展階段的企業(yè), 對于評估內容側重也是不同的
績效評估內容將不同程度的運用到人力資源管理的各個方面
績效考評層次
績效考評周期
公司績效考評包括半年績效考評和年度績效考評
半年考評一年開展二次，上半年考評時間是6月25日—7月10日
下半年考評時間與年度考評時間相同
年度考評一年開展一次，考評時間是本年12月30日—第二年2月10日
考評者與被考評者
基層崗位員工的績效考評者是上級業(yè)務主管或部門經理
業(yè)務主管的績效考評者是上級部門經理
部門經理的績效考評者是上級總監(jiān)
總監(jiān)的績效考評者是總經理
人力資源部組織并監(jiān)督各部門績效考評實施過程，并將評估結果匯總報給總經理參考
總經理雖然不是公司各崗位員工的評估最終人，但是保留對評估結果的建議權，以及參與績效評估會，提出相關培訓、崗位晉升以及員工處罰的要求
本制度適用于公司轉正后的正式員工，但下列員工除外：
季度考評期內累計不到崗超過1個月的員工不參與本季度考評
年度考評期內累計不到崗超過3個月的員工不參與本年度考評

績效考評原則
公開的原則：考評標準的制定是通過協(xié)商和討論完成的，考評過程是公開的、制度化的
客觀性原則：用事實說話，切忌主觀武斷，缺乏事實依據
反饋的原則：在績效考評后，人力資源部把考評結果反饋給被考評者，同時聽取被考評者對考評結果的意見，對考評結果存在的問題及時修正或作出解釋
公私分明原則：績效考評是針對工作業(yè)績進行的考評，績效考評應就事論事而不可將與工作無關的因素帶入考評工作
時效性原則：績效考評是對考評期內工作成果的綜合的評價，不應將本考評期之前的行為強加于本次的考評結果中，也不能取近期的業(yè)績或比較突出的一兩個成果來代替整個考評期的業(yè)績
績效考評實施：績效考評領導小組
績效考評領導小組成立是為了組織、實施、監(jiān)督年度績效考評工作
組長：總經理
執(zhí)行副組長：人力資源部經理
其它小組成員：各位副總經理
組長負責提出年度績效考評的總體要求，執(zhí)行副組長負責組織安排各部門經理為部門各崗位作績效考評，組長負責監(jiān)督考評過程并負責處理考評中出現的突發(fā)事件，人力資源部負責收集整理各部門考評結果
績效考評小組工作內容詳見年度績效考評流程
績效考評者培訓
考評者培訓的目的
通過培訓，使考評者掌握績效考評相關技能，熟悉考評的各個環(huán)節(jié)，分享考評經驗，掌握考評方法，克服考評過程中常見的問題

績效考評體系對考評者的要求
要求績效考評者對被考評者的業(yè)務有充分的了解
要求績效考評者熟練掌握考評的基本原理及操作實務。
要求績效考評者必須在考評過程中與被考評者進行有效的溝通和交流

績效考評者培訓內容
人力資源部根據績效考評小組成員對績效考評制度的掌握情況，在每年年度績效考評實施前二周組織統(tǒng)一培訓，培訓內容包括：
績效考評標準
軟指標評分表及硬指標計算公式
績效考評流程績效考評方法以及考評實施過程應注意的問題

員工半年績效考評流程
員工年度績效考評流程
績效考評申訴：條件與形式

申訴條件
在年度績效考評過程中，員工如認為受不公平對待或對考評結果感到不滿意,有權在考評期間或考評結束10天內直接向人力資源部申訴
申訴形式
員工向人力資源部申訴時需要以書面形式提交申訴報告，人力資源部負責將員工申訴統(tǒng)一記錄備案，并將員工申訴報告和申訴記錄提交人力資源部經理
績效考評申訴：申訴處理

人力資源部經理與申訴人核實后對其申訴報告進行審核，將處理意見提交行政總監(jiān)
行政總監(jiān)根據人力資源部提交資料決定是否需要召開由申訴人、申訴人領導、申訴人跨級領導、人力資源部經理組成的申訴評審會
如果員工申訴內容屬實，申訴評審會需要按年度績效考評流程對申訴人重新進行績效考評，此次考評結果即該員工年度考評成績
申訴評審會還需要確定績效考評人對員工考評過程中是否存在不公平現象。如果發(fā)現員工績效考評人在考評過程確有不公平行為，公司將采取相應的處罰措施
如申訴人對申訴評審會考評結果仍不滿意, 可以向人力資源部提交要求二次評審的書面報告，總經理作為績效考評小組組長將根據具體情況，決定是否進行二次評審通過總經理、績效考評人、員工跨級領導、人力資源部經理和該員工共同討論，確定該員工最終年度績效考評成績。對于績效考評過程中出現的不合理現象，總經理保留進一步調查處罰的權利。
一次申訴評審結果在申訴評審會后由行政總監(jiān)決定
二次評審結果以總經理最終決定的評審意見為準

績效考評申訴：申訴反饋

人力資源部在申訴評審會完成后2天內將最終考評結果反饋給申訴人，如果申訴人在10天內沒有向人力資源部提交要求二次評審的書面報告，人力資源部將視作申訴人接受申訴評審會考評結果


目錄
績效考評體系整體介紹
KPI指標體系介紹
海悅崗位KPI指標確定流程

KPI確定方法
KPI（Key Performance Index）即關鍵業(yè)績考評指標
確定KPI應以崗位職務說明書為基礎，詳細了解該崗位工作內容并找出主要工作
在能夠反映被考評人的所有評價指標中，選擇最重要的3-5個最能反映出被考評人業(yè)績的評價指標作為KPI指標
制定KPI指標應兼顧公司長期目標和短期利益的結合

選擇KPI的原則：
對工作業(yè)績產生重大影響的工作內容，
占用大量工作時間的工作內容
公司KPI指標體系說明(一)
每個崗位的KPI指標由KPI組成表、KPI說明表（對某些KPI專有名詞的解釋）、軟指標評分表、考核流程圖四部分組成，部分崗位由于KPI指標有約定俗成的解釋，略去KPI說明表，在KPI組成表的KPI說明一欄給予簡短的說明。
考評周期：指的是考評的頻度，即多長時間考評一次。
考評標準：指的是各考評項目獲得滿分時需要達到的標準。
KPI說明：對KPI指標內容的詳細介紹，考評人和被考評人在確定KPI指標時需要就KPI內容達成共識。
KPI權重：根據組成某崗位的3-5個KPI指標對崗位業(yè)績影響的大小確定它們各自的權重，KPI權重隨著不同階段工作重點而進行調整，為了使崗位員工投入更多的資源開展某項工作，公司將加大該項工作的權重。KPI權重通常在每年初確定KPI內容時確定。
公司KPI指標體系說明(二)
計算方式指的是計算該崗位員工實際得分的方法，其中
硬指標在KPI組成表中直接列出記算方法
軟指標在后面的軟指標評分表中列明打分方法。
信息來源指的是打分所依據的信息從哪里得到。
考核目的一欄明示考核該指標使公司或部門在哪方面獲益。
在軟指標評分表中，評分表通常由被考核人的直接上級填寫，部分情況下由協(xié)調人員填寫，在表頭有明確的填寫人注釋。
部分KPI說明表以多個表格的形式體現，目的是更直觀地表現KPI指標蘊藏的含義，這類表格在表頭標明了附表字樣。
考核流程以跨部門流程圖的形式體現，人力資源部起到整理備案及向被考核人提供反饋的作用。

硬指標與軟指標
在制定崗位KPI指標時應該采取硬指標和軟指標相結合的方式，對被考評人進行全面考評，有助于衡量被考評人的全面績效
硬指標是以統(tǒng)計數據為基礎，把統(tǒng)計數據作為主要評價信息，通過硬指標計算公式，最終獲得數量結果的業(yè)績考評指標
軟指標是由評價者對被考評人業(yè)績作主觀的分析，直接給評價對象進行打分或作出模糊評判的業(yè)績考評指標，軟指標評價完全是利用評價者的知識和經驗作出判斷和評價，容易受各種主觀因素影響
根據被考評人不同，應該調節(jié)硬指標和軟指標在整個工作業(yè)績考評體系中的權重，制定出適合被考評人的考核指標
選擇KPI指標的原則
少而精原則：KPI指標應能夠反映出工作的主要要求，簡單的結構可以使考核信息處理和評估過程縮短，提高考評工作效率
細分化原則：KPI指標是對工作目標的分解，要使KPI指標有較高的清晰度，必須對考評內容細分，直到KPI指標可以直接評定
界限清楚原則：每項KPI指標內涵和外延都應界定清楚，避免產生歧義
KPI指標體系建立包含有四大標準步驟，即確定KPI指標、設計軟硬指標評估辦法、建立評估打分標準、明確評估流程
確定KPI指標是KPI評估體系的基礎
軟指標數據分析表格合理性是KPI準確性保證
建立KPI評估打分標準是KPI評估體系具備可操作性的保證
行政總監(jiān)KPI組成表
行政總監(jiān)KPI軟指標評分表一：公司人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃報告評分表（總經理填寫）
請針對行政總監(jiān)提交的公司人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃報告綜合以下五方面評分






附表1：公司人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃報告格式（行政總監(jiān)填寫）



行政總監(jiān)KPI軟指標評分表二：管理制度結構設計報告評分表（總經理填寫）
請針對行政總監(jiān)提交的管理制度結構設計報告綜合以下四方面評分






附表2：管理制度結構設計報告（行政總監(jiān)填寫）
行政總監(jiān)KPI軟指標評分表三：培訓工作報告評分（總經理填寫）
請針對行政總監(jiān)提交的培訓工作報告綜合以下五方面評分







附表3：培訓工作報告（行政總監(jiān)填寫）
行政總監(jiān)KPI軟指標評分表四：質檢工作報告評分表（總經理填寫） ）
請針對行政總監(jiān)提交的質檢工作報告綜合以下四方面評分






附表4：質檢工作報告格式（行政總監(jiān)填寫）
行政總監(jiān)考核流程
信息發(fā)展部經理KPI組成表
信息發(fā)展部經理KPI說明表
信息發(fā)展部經理KPI軟指標評分表
表一：季度安全分析報告評分表（由總經理填寫）
請針對信息發(fā)展部提交的安全分析報告從以下三方面評分






表二：系統(tǒng)資源使用報告評分表（由總經理填寫）
請針對信息發(fā)展部提交的系統(tǒng)資源使用報告從以下三方面評分
信息發(fā)展部經理KPI軟指標評分表
表三：流程合理性分析報告評分表（由總經理填寫）
請針對信息發(fā)展部提交的流程合理性分析報告評分表從以下二方面評分






表四：行業(yè)分析體系建立報告評分表（由總經理填寫）
請針對信息發(fā)展部提交的流程合理性分析報告評分表從以下二方面評分
信息發(fā)展部經理考核流程
目錄
績效考評體系整體介紹
KPI考評體系介紹
海悅崗位KPI指標確定流程

KPI指標確定的前提：合理的組織結構、清晰的部門職責與職務說明書
海悅KPI指標確定過程

海悅目前薪酬體系無法滿足公司發(fā)展的需要
調整思路一：可變薪酬與個人績效和公司績效掛鉤，使員工薪酬成為企業(yè)發(fā)展的動力
調整思路二：對各層次薪酬進行調整，中高層管理人員薪酬制定體現“寬帶可變”理念，員工薪酬制定體現“小步慢跑”理念
為了提高管理效率,明確責任,建議去掉中層副職級別，同時增加員工特級
實施新的薪酬體系后,員工普遍薪酬水平有所上升,強調員工的薪酬同績效掛鉤,固定部分有小幅下降
將半年獎金調整為季度獎金，實際上是公司在對營業(yè)收入不明確的情況下提前發(fā)放獎金，相對提高了員工“固定部分”的收入
海悅薪酬體系總覽
海悅公司薪酬體系包括22級：副總經理3級 部門經理4級、職員15級
每個崗位都有對應基本工資級別的調整范圍 它是指導人力資源部確定崗位工資級別的基礎
薪酬結構中獎金部分作了比較大的調整
將獎金進行細分是為了使獎金同員工業(yè)績 考評成績和公司營業(yè)收入緊密聯系
薪酬體系由基本工資、季度獎金、年終效益 獎復合構成，三者比例根據工作性質及承擔的責任確定
季度業(yè)績獎金發(fā)放額與員工業(yè)績考評 成績緊密聯系
部門經理以上、員工獎金與考評成績分別 對應二條曲線，對員工、部門經理的獎金標準依次嚴格化，有助于提高中高層管理人員的責任感與使命感，加強中高層管理者對員工的指導與管理
年終效益獎的發(fā)放以公司年度營業(yè)收入為基礎 是全體員工共同努力的結果
設立特殊獎金是為對年度表現優(yōu)秀的員工進行 特別的獎勵
公司補貼與福利保持目前標準，工齡補貼維 每人每年月工資增加70元，但從第11年起不再增加
設立特殊津貼是為某些擁有特殊技能或特殊 貢獻員工設立的在工資之外的津貼
員工薪酬調整主要是指工資級別的調整 調整分為工資級別定期調整與工資級別不定期調整
工資級別定期調整流程
工資級別不定期調整流程
員工薪酬管理核心部門是人力資源部，薪酬主要 工作是計算季度獎金發(fā)放額與年終效益獎金發(fā)放額
業(yè)績獎金發(fā)放管理流程
李寧公司崗位海氏分析步驟如下：
通過內外部專家聯合對崗位評分，得出各崗位海氏評分
李寧公司崗位共分為35級：總監(jiān)層3級、部門經理層7級、員工層25級
從中高層崗位海氏評分結果可以得到：營銷與管理崗位得分高于生產崗位
通過海氏崗位評估對中高層崗位固定工資作了微小的調整，體現了管理崗位的相對價值貢獻
將目前中高層管理崗位商業(yè)保險作為變動工資，工作業(yè)績考評與變動工資結合起來，真正實現激勵效果
總監(jiān)總工資變化情況
部門經理總工資變化情況
與目前的工資相比，新的工資方案有效地控制了工資成本，當業(yè)績考評平均成績在97分以上時，中高層工資總額將超過目前水平
員工各崗位薪酬根據海氏評分結果進行了調整，大部分崗位在獲得標準業(yè)績獎金的條件下，薪酬小幅上升
員工只有在業(yè)績考評成績非常優(yōu)秀的情況下才能獲得全部標準業(yè)績獎金，從而激勵員工努力工作
與目前工資總額相比，在得到相同績效考評成績的情況下，員工層工資比中高層工資上升得更快

市場銷售部職業(yè)矩陣
《員工職業(yè)發(fā)展手冊》由六部分組成，對員工職業(yè)發(fā)展管理進行規(guī)范
《員工職業(yè)發(fā)展手冊》明確了公司承擔的責任，致力于表達公司對員工的支持與尊重
《員工職業(yè)發(fā)展手冊》展示了員工從入職到有所成就的發(fā)展歷程
充分強調新員工入職培訓（ORIENTATION）的重要性
企業(yè)文化培訓
核心層講解企業(yè)創(chuàng)始人介紹（英雄）、企業(yè)發(fā)展里程（故事）、企業(yè)理念（公司使命、愿景、宗旨）
制度層講解與員工最直接相關的制度，發(fā)放《工作規(guī)則》
物質層講解公司的標識的含義及使用要求
產品知識培訓
講解公司的產品款號編碼規(guī)則
介紹產品分類及特點
導師入門培訓
介紹本部門的職能和運作原理、工作職責、工作績效標準、專用工具如何使用，也會介紹部門同事及部門加班情況等信息。
新員工可以在導師的協(xié)助下編制本月工作計劃表。
工作之余，導師還可以幫助新員工熟悉社區(qū)環(huán)境

入職培訓中企業(yè)文化部分突出企業(yè)特點，如“運動的世界，運動的人生，運動的品牌”
新員工入職增加“導師制”以使員工更快熟悉工作流程
員工發(fā)展突出多方向發(fā)展的可能性和崗位輪換的機會
進一步規(guī)范對員工縱向發(fā)展，即行政級別晉升的考察
具備良好的職業(yè)道德；
工作績效顯著；
個人工作能力優(yōu)秀；
年度考核成績處于部門中上水平；
對有關職務工作內容充分了解，并體現出職務興趣；
具備其它與職務要求相關的綜合能力；
已參加過擬晉升職務需接受的系列培訓，成績合格；
達到擬晉升職務所規(guī)定的工作閱歷要求。
使用崗位輪換的方法，通過辦公信息平臺強化內部招聘的手段
多重階梯為技術人員與品牌專業(yè)人員提供了更好地發(fā)展機會
年底綜合評估是員工發(fā)展的轉折點，公司充分重視“雙高”及“一高一符合”人才
為稱職的在職管理者和優(yōu)秀的潛在管理者提供職業(yè)經理人培訓制度
第一類是EMBA課程培訓。
稱職的總監(jiān)級員工、“雙高”及“一高一符合”經理級員工經申請批準后，由公司保送參加國內名校的EMBA培訓項目。
EMBA培訓為在職培訓項目，員工有責任保證學業(yè)不影響本職工作的正常開展。
第二類是公司設置的微型職業(yè)經理人培訓課程。
商務英語課程
成功心理訓練
非財務主管的財務管理
非人力資源主管的人力資源管理
公司戰(zhàn)略管理
營銷管理

為符合要求的專業(yè)人才提供專業(yè)培訓計劃
第一類是自我開發(fā)計劃
對于符合培訓發(fā)展要求的專業(yè)員工（“雙高或一高一符合”），可根據提升知識技能的要求為自己制訂培訓計劃。
第二類是工作組培訓
“雙高”員工可申請到知名的專業(yè)工作室（海內外）工作，費用由公司承擔。員工與業(yè)內專家共同工作有助于提升員工的國際化視野。
公司也會邀請海外著名的設計師、版師到公司來舉辦研討會，或組織短期工作組，使更大范圍的員工獲益。
員工能在李寧公司得到的不僅僅是薪酬
員工將學到時間管理的技巧
員工將學到如何發(fā)揮團隊精神；
員工將學到更為有用的專業(yè)技術知識；
員工能交到很多好朋友；
員工能保持健康的心態(tài)和身體。

業(yè)績突出，為公司做出重大貢獻的員工會被授予“終身榮譽員工獎”。表現優(yōu)異的個人與團隊將在每年年終獲得“優(yōu)秀個人”、“優(yōu)秀團隊”的稱號
各領域員工職業(yè)發(fā)展矩陣分類介紹
技術領域員工職業(yè)發(fā)展矩陣
技術之路職級調整范圍表
財務領域職業(yè)發(fā)展矩陣
生產領域職業(yè)發(fā)展矩陣
營銷領域職業(yè)發(fā)展矩陣
產品業(yè)務之路職級調整范圍表
人力資源/行政領域職業(yè)發(fā)展矩陣
人力資源管理流程分為招聘管理流程、培訓管理流程、考評管理流程、薪酬管理流程
年度工作計劃管理流程
人力資源規(guī)劃流程
崗位任職資格管理流程
內部招聘流程
外部招聘流程
新進人員管理流程
員工離職管理流程
年度培訓計劃制定流程
外部培訓流程
內部培訓流程
員工季度績效考評流程
員工年度績效考評流程
行政級別定期調整流程
行政級別不定期調整流程
薪酬計劃管理流程
工資級別定期調整流程
工資級別不定期調整流程
業(yè)績獎金發(fā)放管理流程
----培訓結束----

人力資源管理知識培訓(ppt)