平衡計分卡(BSC)之原理與應用(ppt)
平衡計分卡(BSC)
之原理與應用



Principles and Applications of
Balanced Scorecard
平衡計分卡
Balanced Scorecard

基本精神：「將策略轉換成具體行動」


為何稱作平衡計分卡
 平衡外界衡量指標和內部衡量指標
 平衡過去成果衡量指針和未來績效驅動因素衡量指針
 平衡客觀衡量指標與主觀衡量指標
 平衡短期衡量指標與長期衡量指標
平衡計分卡的功能
1.厘清策略并達成共識
2.在組織中溝通策略
3.將部門及個人目標與年度預算相連結
4.將策略及長期目標與年度預算連結
5.辨別并連結策略計劃
6.執(zhí)行定期性、系統(tǒng)性的策略性績效評估
7.從復核中回饋與學習并修正策略


相關聯想
相關聯想
 陰陽五行追求和諧以致中，可以由木、火、土、金、水等相生相克的五面向加以分析，并由最弱的一方下手改善。

 教育的目標為平衡發(fā)展的學生，故需從德、智、體、群等四方面著手。
四個構面
- 透過四個構面：財務、顧客、企業(yè)內部流程、學習與成長，共同考核一個組織的績效。
- 可避免犧牲某些構面的績效，以達到某一特定構面的績效。
- 依照機構的特性不同，可以增刪構面，或調整構面的順序

財務

顧客

企業(yè)內部流程

學習與成長


因果關系的建立
策略成果量度（落后指標，lagging indicators）

績效驅動因素（領先指針, leading indicators）
?


各構面之關鍵績效指標
 KPI:Key Performance Indicators

 CSF:Critical Success Factors
財務性經營績效指標
 流動性分析（如現金比率等）
 資本結構分析（如杠桿比率分析）
 資產活動力分析（應收帳款周轉率）
 獲利力分析（如凈值報酬率）
顧客滿意度的績效驅動因素
 時間－對顧客要求的響應時間
 質量－有形貨物及無形勞務之可接受性
 價格－同時考慮采購及使用成本

內部流程構面
 創(chuàng)新
　辨別市場
　　　　創(chuàng)造產品和服務
 營運
　　　　生產產品和服務
　　　　遞交產品和服務
 售后服務
　　服務顧客
衡量流程特性的參數
成本
品質
時間
衡量流程的成本
 以作業(yè)為基礎之成本
(Activity-Based Costing, ABC)
 估計跨責任中心之作業(yè)的成本
衡量流程的質量
 良品率
 重做率(如蛀牙填補)
 退貨率(如健保申報資料剔退)
 每百萬產品不良率(6：3.4/M)

逐客令指標
 讓患者久候
 提供錯誤訊息
 拒絕或耽擱患者使用服務
 不能滿足患者的要求
 不尊重患者或其親友
 溝通不良
衡量流程時間
衡量JIT 生產流程尺度為制造周期效能 (Manufacturing Cycle Effectiveness, MCE)
MCE＝加工時間／產出時間
∵產出時間＝加工時間＋檢驗時間＋移動時間＋等候或儲存時間
∴MCE越接近 1 越好
例如：健康檢查的流程是否有可以縮短之處？
某種手術的流程是否可以再縮短？
學習與成長構面
員工的能力
信息系統(tǒng)的能力
激勵、授權與配合度
核心的員工衡量標準
員工滿意度
員工延續(xù)率　　　　員工生產力
結果

以結構方程模式驗證綜合醫(yī)院平衡計分卡績效指標間因果關系之研究
－以某公立醫(yī)院體系為例

指導教授：楊銘欽博士
研 究 生：董鈺琪
2004年6月17日
研究目的與研究問題
 以數量方法完整驗證績效構面間因果關系
 平衡計分卡提出因果關系－邏輯假設
 建構影響醫(yī)院績效之管理模式
 Devaraj & Kohli(2000)：不能僅考慮單一管理活動
 Chu et al.(2002)：為組合性影響
 Li et al. (2002)：各項管理活動與績效有因果關系

研究設計
 回溯性縱貫面研究
 研究期間：89年－91年
 分析單位：醫(yī)院
 研究對象：署立醫(yī)院體系21家綜合醫(yī)院
 資料來源
 初級資料：深度訪談發(fā)展郵寄問卷
 次級資料：主管機關數據庫
 分析方式：以SEM分析時間差一年
研究對象與數據來源
 選取署立醫(yī)院為研究對象之原因
 數據完整性：尤其財務數據
 可比較性高：因同構型高，所需控制變項相對較少
 經營力圖革新：近五年在醫(yī)院管理上力圖革新
 研究對象與數據來源
 深度訪談
 問卷調查與次級數據
以89年對90年數據驗證平衡計分卡因果關系之結果I
以89年對90年數據驗證平衡計分卡因果關系之結果Ⅱ
以90年對91年數據驗證平衡計分卡因果關系之結果
連結量度與策略
 建立因果關系
 績效驅動因素
 與財務指標連結
 以診斷性量度制衡策略性量度
 避免局部優(yōu)化現象 (sub-optimization)
 例如：個人的PF有上限、個人學習點數有上限

組織為實施策略應有之功能
 制定及倡導組織的策略與方向
 分配資源
 界定部門與個人的目標與方向
 提供回饋
妨礙策略有效實施的障礙
 愿景與策略無法付諸行動
 策略未能銜接部門及個人目標
 策略未能銜接長短期資源分配
 戰(zhàn)術（短期）而非戰(zhàn)略（長期）回饋
上下一致配合策略
 溝通與教育計劃
 員工、 管理階層、董事、股東
 目標制定計劃
 目標管理 (Management-by-Objectives, MBO)
 與獎勵制度連結
 內在激勵
 外在激勵
落實策略
 設定延伸指針（次目標）
 選定縮小落差的行動方案
 選定具有綜效的行動方案
 結合年度資源分配與預算
回饋與策略學習
有效的策略學習流程（學習型組織）
 共享的策略架構
 具備回饋的流程
 團隊式解決問題的流程
國外醫(yī)院實施平衡計分卡案例
Montefiore 醫(yī)院
Duke Children醫(yī)院
Mayo醫(yī)院


Duke Children醫(yī)院

Mayo醫(yī)院之績效種類與指標
國內醫(yī)院之應用
 公立醫(yī)院
 署立醫(yī)院
 榮民總醫(yī)院
 市立醫(yī)院
 私立醫(yī)院
 馬偕醫(yī)院
 嘉義基督教醫(yī)院
 澄清醫(yī)院
 萬芳醫(yī)院
 其它醫(yī)院………進行中
平衡計分卡的組織單位
策略事業(yè)單位(Strategic Business Unit, SBU)
活動范圍跨越整個價值鏈
創(chuàng)新
營運
營銷
經銷
銷售
服務
SBU
 有自己的產品和顧客
 自己的營銷通路
 自己的生產設施
 一個定義完整的策略
 例如：急診部、護理之家、健檢中心
選擇要實施之單位或部門 (SBU)
 SBU之下所屬部門或功能單位，一定要有自己的計分卡嗎？
 依是否有自己的使命、策略或顧客而定
推動平衡計分卡的團隊
遴選設計規(guī)劃師
 1.條件：組織的資深行政經理人，可由二至三人組成
 2.任務：
 a.負責BSC的設計和發(fā)展
 b.將策略轉變成明確可衡量的目標
 c.統(tǒng)籌會議日程
 d.訪問資深經理人
 e.確保文件與數據的獲得
 f.必要時解決團隊沖突
組成資深管理團隊
 1.條件：由資深的主管組成團隊
 2.任務：
 a.支持BSC
 b.提供對策略目標的意見
 c.參與會議討論

建立BSC的四大步驟
1.界定衡量結構
2.建立對策略目標的共識
3.挑選及設計量度
4.制定行動方案

討論
 BSC 與 QCC 有何不同？
 BSC 與 TQM 有何不同？
 BSC 應由上而下，或由下而上？
 先從一個SBU單位試辦好，還是全院一起實施好？


The Balanced Scorecard
Translating Strategies into Actions




平衡計分卡(BSC)之原理與應用(ppt)