如何進行有效的培訓(ppt)
如何進行有效的培訓
內(nèi)容安排
什么是培訓？為什么是現(xiàn)在？
如何確定培訓的需要？
計劃與規(guī)劃培訓的方法
實施培訓活動
如何管理好團隊的培訓
培訓中的溝通問題
對培訓效果的評估
案例討論

企業(yè)之道第一是培養(yǎng)人才。一個天才的企業(yè)家總是不失時機地把對員工的培養(yǎng)和訓練擺上重要的議事日程。培訓是現(xiàn)代社會背景下的“殺手锏”，誰擁有了它，誰就預示著成功。只有傻瓜或自愿把自己的企業(yè)推向懸崖的人才會對培訓置若罔聞。
——松下幸之助

一、什么是培訓？為什么是現(xiàn)在
為什么是現(xiàn)在培訓顯得如此的重要？
什么是培訓？
培訓的四大要素
培訓的類型
為什么是現(xiàn)在培訓顯得如此的重要？
知識經(jīng)濟時代的到來
企業(yè)步入以人力資源為核心的現(xiàn)代企業(yè)管理新時期
技術更新的加速
提升團隊工作效率
組織結(jié)構彈性化
員工參與管理
什么是培訓？
培訓使命
培訓不等于傳統(tǒng)教育
成人學習的特點
學習是一個內(nèi)在的過程
培訓的使命（一）
人力資源資源管理學家O.Gleen stahl認為培訓的使命是：
引導新員工 (Induction and Orientation)
改善績效 (Performance Improvement)
提升員工價值(Broadening Staff Usefulness)
開發(fā)高層領導技能(Developing Top Leading)

培訓的使命（二）
我們認為培訓的使命應著眼于：
學會認知
學會做事
學會共同工作和生活
促進個人發(fā)展
培訓與開發(fā)的區(qū)別
培訓的目的是使培訓對象獲得目前工作所需的知識和能力。
開發(fā)是為了未來職業(yè)生涯發(fā)展學習所需的知識和能力，著眼于更長期的目標
現(xiàn)代培訓與傳統(tǒng)培訓的區(qū)別
東西方培訓觀的區(qū)別
美國企業(yè)的培訓模式
培訓機構的選擇
培訓體制的建立
培訓的具體管理
日本企業(yè)的培訓模式
培訓體系


培訓內(nèi)容
培訓特點
德國企業(yè)雙元化的培訓體系
職業(yè)初始培訓
進修培訓
轉(zhuǎn)業(yè)培訓
成人學習的特點
自我概念由一個依附性的個體轉(zhuǎn)變?yōu)榫哂凶灾餍缘莫毩€體
經(jīng)驗的積累為其提供了日益豐富的學習源泉
學習取向由以教學內(nèi)容為中心轉(zhuǎn)變?yōu)橐越鉀Q問題為中心
自我概念對培訓的影響
創(chuàng)造一個能夠讓學習者放松的氛 圍。
協(xié)助學習者診斷自己需要學習的內(nèi)容。
引導學習過程。
教、學雙方共同評估。
成人現(xiàn)有經(jīng)驗對培訓的影響
需要事先“解凍”

更強調(diào)經(jīng)驗性學習

更強調(diào)實際應用
學習取向?qū)ε嘤柕挠绊?
強調(diào)“以人為本”的培訓思想。


培訓四大要素
培訓的兩大方式
以培訓者為中心的方式 (Trainer Controlled)
以學習者為中心的方式(Learner Controlled)

兩大培訓方式的選擇
培訓的類型
總經(jīng)理技能培訓
經(jīng)理技能培訓
主管技能培訓
新員工培訓
總經(jīng)理培訓的主要內(nèi)容
領導藝術
制定戰(zhàn)略決策
時間管理
管理過程的改進
管理的轉(zhuǎn)變
創(chuàng)造性思維
績效管理
溝通的技巧

經(jīng)理層培訓的主要內(nèi)容
目標設置和管理
溝通技巧
項目管理
指導技術
企業(yè)文化
問題的解決與作決定
時間管理
績效評估
創(chuàng)造性思維
主管層培訓的主要內(nèi)容
現(xiàn)場管理技術
目標設置管理
溝通技巧
輔導員工的技術
項目管理
時間管理
激勵技巧


具體培訓模式的介紹
系統(tǒng)型模式
過渡型模式
“國家培訓獎”型模式
阿什里德模式

系統(tǒng)培訓模式

過渡型培訓模式

“國家培訓獎”模式

阿什里德模式
阿什里德模式（一）
離散階段
培訓與組織目標無關聯(lián)
培訓的運作是非系統(tǒng)性的
培訓是培訓人員的事
培訓職能只歸培訓部
培訓以純粹的基礎知識為主
阿什里德模式（二）
整合階段
培訓開始與人力資源的需求相結(jié)合
培訓與評價體系形成一體
既強調(diào)基礎知識，又注重技能性內(nèi)容
部門經(jīng)理作為評價者參與到培訓和開發(fā)中
培訓計劃更多的考慮到個人需要
阿什里德模式（三）
聚焦階段
培訓、開發(fā)和個人的不斷學習與提高被看成是組織生存的必要條件。
培訓與企業(yè)戰(zhàn)略和個人目標相結(jié)合。
注重使學習成為一個完全連續(xù)的過程。
采用新的培訓手段和方式，制定自我開發(fā)計劃。
部門經(jīng)理對培訓承擔更大的責任。
培訓者職能范圍擴大。
允許失敗并將其視為學習過程的一部分
有效培訓模式的特點
為培訓人員提供一個結(jié)構完整、規(guī)劃齊全的框架。
確保一個有效評價系統(tǒng)的循環(huán)運行。
強化量化目標、確保目標與組織戰(zhàn)略相一致。
將不同的需求組織起來，并作出相應的安排。

二、如何確定培訓的需求
培訓的五W理論

確定培訓需求的三個層面

對環(huán)境支持體系的分析

培訓的五W理論
Why—— 為什么要培訓？
Whom——對誰培訓？
What—— 培訓什么內(nèi)容？
Who—— 誰進行培訓？
How—— 如何培訓？

企業(yè)需求與培訓的關系

培訓需求分析模式
確定培訓需求的三個層面
組織層面的需求

職業(yè)層面的需求

個人層面的需求

組織層面的需求
改進工作業(yè)績
提升和晉級
開拓新市場或引進新技術
新員工的進入
需要解決某一問題
實施組織變革


確定職業(yè)層面需求的步驟
確認一項職務或工藝
將職務分解為若干項主要任務
再將每一個任務分解為子任務
確定完成每一項任務和子任務所需的技能
確定對哪些技能需要進行員工培訓

個人層面的培訓需求（缺口理論）

環(huán)境支持體系分析
培訓者應具備的能力
管理能力
溝通能力
信息處理的能力
分析問題、解決問題的能力
組織支持因素的構成
受訓者的支持

主管的支持

高層管理人員的支持
需求分析信息的來源
觀察法
數(shù)據(jù)分析
訪談
問卷調(diào)查
專項測評


三、計劃與規(guī)劃培訓的方法
工作包含的內(nèi)容
員工面臨的資源狀況
必須采取的行動
每項行動的結(jié)果
每項行動或結(jié)果的標準
任務分析
該項工作需要哪些技能
這些技能在何種條件下適用
它們是否有某些特征有利于或不利于學習
學員的特征是有利于還是不利于學習

培訓內(nèi)容的制定

迪克—凱理教學設計程序模式

肯普教學設計程序模式
加涅和布里格斯教學設計程序模式



有效課程設計的特點
完整性
動力性
聯(lián)系性
平衡性

集群式模塊課程設置模式
四、培訓活動的實施
如何選擇培訓方法

如何選擇培訓教師
培訓方法的介紹
課堂講授法
案例法
研討法
模擬游戲法
角色扮演法
視聽技術法
一個特例：戶外學習
課堂講授法的適用范圍和選擇因素
進行知識性培訓
需要進行快速培訓
需要進行集體培訓
當培訓對象中以下性格成分較多時采取這種培訓方法：需要指導、不容忍分歧、性格內(nèi)向、較刻板。
培訓教員的授課水平高
如何成為一個成功的講授者
講授法教室布置的形式（一）
講授法教室布置的形式（二）
研討法的適用范圍
模擬游戲法實施的四步驟
選擇合適的游戲
指導游戲的進行
總結(jié)討論
促進學員知識、能力的轉(zhuǎn)化
有效進行角色扮演的關鍵
培訓教師對角色扮演的用處要有清醒的認識。
對參與者必須提出明確要求。
必須創(chuàng)造一種寬松隨意的氣氛，使學員能夠輕松的表演角色。
向表演者提供盡可能多的背景材料，以便于他們表演好角色。
結(jié)束后，培訓教師要引導學員進行總結(jié)。
進行角色扮演的九步驟
成功進行案例教學法的關鍵
案例資料應在討論前就已分發(fā)，以節(jié)約時間。
鼓勵暢所欲言，，鼓勵學員為自己的觀點辯護，讓學習者依靠自己的方式，而不是依靠教師的觀點來學習。
總結(jié)時不對某人觀點或問題的解決方法的優(yōu)缺點作出直接的評價是非常重要的。



德爾的“經(jīng)驗之塔”
視聽技術法的作用 ——一個案例說明
A公司對管理人員如何做好工作報告進行有針對性的培訓，并在培訓中進行了錄象。通過這種放錄象的培訓方法使許多人對怎樣做報告有了更深的理解。如，某人力資源經(jīng)理在看了自己第一次錄象后大吃一驚，她說：“我以為在做演示報告時，一直都面帶微笑，一看錄象后才知道自己根本沒有笑！而且顯得極不自然。”第二次嘗試后，她就有了較大進步。
不同培訓方法對不同培訓目標的有效性
培訓中培訓教師的職能
診斷職能
計劃職能
激勵職能
方法職能
資源職能
評價職能
內(nèi)部培訓者與外部培訓師的比較

五、如何管理好團隊培訓
團隊活動的特點
處理團隊活動的一些對策
團隊活動的特點
團隊有自己的目標
團隊有自身的行為準則
成員在團隊中有自己的角色
團隊中有一定的組織結(jié)構
成員在團隊中的行為取決于他想從團隊中獲得什么
對策一、組織小規(guī)模學習小組
這種小組有時也稱為“突擊小組”。小組成員在培訓過程中共同學習，進行案例分析、技術操練、問題解決、辯論研討和模擬游戲。這樣既有利于成員保持學習的熱情，又可使成員獲得與不同伙伴共同工作的經(jīng)驗。
對策二、做好團隊中“問題成員”的工作
對策三、推動學員主動參與學習
對策四、如何對待學習有困難的成員
六、培訓中的溝通問題
何為溝通？
在培訓初期的溝通問題
培訓進行中的溝通問題
什么是溝通？
溝通即是在對方的世界里，理解他們的需求、價值觀和文化，并按符合其價值觀念的方式進行交流。
“打破堅冰” —解決培訓初期的溝通問題
使用“充能器” —解決培訓進行中的溝通問題
改變學習者的精神狀態(tài)
使缺乏活力的集體得到更新
有效轉(zhuǎn)換話題
彌合集體的分歧，一早融合的氣氛
恢復學習者的身體狀況
學習過程中的溝通
七、培訓的評估
培訓的目的
評估內(nèi)容
評估模式
評估的目的
確定培訓是否或是在多大程度上有助于實現(xiàn)工作目標。
檢驗培訓目標的確定是否可行。是否可被學員接受、是否能夠?qū)崿F(xiàn)。
促使培訓人員的授課水平、質(zhì)量和條件得到提高和改善。
確定培訓的實際效果與既定目標間的差距，并加以調(diào)整。
完善對培訓需求的估計。
更有效的分配和利用現(xiàn)有的和潛在的資源。
評估的內(nèi)容
評估學員對課程反應的基本原則
確定想了解的問題是什么
針對每一個問題設計不同等級的文字評價內(nèi)容
對評估內(nèi)容進行量化處理
表格設計應簡單易懂
允許學員給出評估內(nèi)容以外的補充說明
對反應進行評估的一個實例
對學員行為變化進行評估的原則
應對培訓前后，學員在工作中一系列表現(xiàn)進行系統(tǒng)性評估。
應進行全方位的評估
接受培訓的學員
學員的上級
學員的下級
學員的同級或其他對學員行為熟悉的人
對職業(yè)行為的變化與培訓課程的聯(lián)系進行相關性分析

柯氏評估模式
培訓層次的評估
受訓者反應的評估
知識層次的評估
工作表現(xiàn)的評估
組織效益層次的評估
培訓方案設計的總體流程圖
A公司2000年培訓計劃
A公司培訓政策
培訓開發(fā)框架
公司培訓目標
培訓焦點
以能力為基礎的培訓課程
領導和管理技術培訓
專業(yè)技術培訓
A公司的培訓政策
建立起學習氣氛
提升個人能力
增強組織競爭力

A公司2000年培訓目標
管理人員：每人進行總計64小時的培訓
一般職員：每人進行總計40小時的培訓
操作員工：每人進行總計24小時的培訓
A公司2000年培訓焦點
對所有部門主管以上的人員進行管理培訓，以提升他們的管理技巧和領導能力
對工程師進行品質(zhì)工具的應用及專業(yè)技能的培訓
對所有的主管進行管理技巧的培訓
加強操作人員的職能培訓
為新項目組織培訓活動



謝謝你！Thank You!


如何進行有效的培訓(ppt)