財務經理成功進階從記賬人到管理者(ppt)

問題討論： 為什么財務在管理中格外重要？


“中國企業(yè)絕大多數的財務經理還停留在賬房先生階段。”
－－ CFO論壇



TAKE AWAY 你今天要帶走什么？
了解現代企業(yè)財務經理應當發(fā)揮的管理職能

掌握財務管理所必備的思維方法、技能和工具

他山之石

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啟動轉變
我們的議題：

進階之一 象管理者那樣思考

進階之二 參與戰(zhàn)略規(guī)劃

進階之三 戰(zhàn)略性財務控制

進階之四　 有效的財務分析與報告

進階之五 業(yè)績計量與評價

邁向新一代的CFO




案例討論：提高X合資電子公司的毛利率
剛結束同公司外方CEO的談話，陳經理心里很不平。CEO要求財務部將公司毛利率提高10%，并要以此作為陳經理的年度考核指標。陳經理是剛從內部審計部升任公司財務總監(jiān)的，前任財務總監(jiān)在公司干了不到一年就辭職了。陳經理知道這不是個容易的差事。就象今天的談話。提高毛利率怎么是財務的事呢？財務又不具體做業(yè)務，怎么能提高業(yè)務的毛利率呢？這應該是生產部門和其他業(yè)務部門的事情呀。但CEO好像根本聽不進她的解釋。

陳經理很困惑，她不知該如何與CEO溝通這個問題？








第四步－制定詳細的工作計劃
問題
分析工作
資料來源
負責人、時間
最終成果
第五步－進行關鍵性分析
不要拘泥于“數據”，追究“我要回答什么問題”
不要鉆牛角尖
盡可能地減化分析



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進階之一 象管理者那樣思考

進階之二 參與戰(zhàn)略規(guī)劃

進階之三 戰(zhàn)略性財務控制

進階之四　 有效的財務分析與報告

進階之五 業(yè)績計量與評價

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財務在戰(zhàn)略規(guī)劃中的主要角色：評估與預測
數字理念：一切都落實到數字上

現金理念：只有可支配的是你真正擁有的

機會成本理念：有所為，即有所不為
工具１：投資標桿
NPV(凈現值）

NPV的競爭者
PAYBACK（回收期）
BRR（賬面回報率）
IRR（投資回報率）

PAYBACK 與 NPV
BRR
考慮會計收益，對外形象

賬面收益和實際收益一樣嗎？
不考慮資本項目投入
不考慮流動資金投入
IRR 與　NPV
工具２：財務模擬（PRO-FORMA)

實例：評估NOTEL(北電)
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預算是實現戰(zhàn)略性財務控制的主要手段
科學的預算管理流程才能保障戰(zhàn)略性控制的實現
戰(zhàn)略管理的基本框架
戰(zhàn)略規(guī)劃、業(yè)務計劃與預算的關系
案例：某跨國企業(yè)的年度預算管理：
示例：預算管理的操作流程
示例：預算編制的相關表格
案例討論：X合資電子公司的預算管理
剛放下美國總部財務經理的電話，陳經理感到很為難，也很委屈?？偛控攧照f她預算控制不得力，偏差太大，要她立即改進。這下可難為陳經理了。去年底，按照總部要求，陳經理為各個部門做了下一年度的預算，并上報中國總經理和美國總部，預算的主要依據是歷史數據和公司下一年度的增長要求?？墒?，一個季度下來，各業(yè)務部門每月的收支都與預算有很大差異。在收入方面，業(yè)務部門總拿市場和客戶的變化來解釋；在支出方面，業(yè)務部門總有理由，也得到總經理的認可，陳經理不能不支付。她覺得預算只不過是走形式，沒有多大意義，也沒太在乎?？墒?，總部財務的電話似乎將預算問題一下子推到很重要的地位。怎樣才能讓業(yè)務部門和總部財務都滿意呢？陳經理陷入了兩難境地。

談談貴司的預算管理？
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案例討論：武商集團的常規(guī)財務分析
武商集團的財務指標一覽
常規(guī)財務指標：資產、負債結構9指標
資金占用結構

流動資產率＝
存貨比率＝
應收賬款比率＝
在建工程比率＝
長期投資率＝

資金平衡狀況4指標
結構平衡
營運資本＝
固定比率＝

供需平衡
營運資金需求＝

短期資金平衡
現金支付能力＝
償債能力6指標
現金支付能力
現金流動負債比率＝

短期償債能力
流動比＝
速動比＝

長期償債能力
資產負債率＝ 負債經營率＝
利息保障倍數＝
營運狀況4指標
存貨周轉天數＝
固定資產周轉率＝
總資產周轉率＝
平均收帳期＝
盈利能力5指標
主營利潤率＝
成本費用率＝
內部資產收益率＝
對外投資收益率＝
凈資產收益率＝




















案例討論：某制造企業(yè)的價值動因分析
什么是價值動因分析（Value Driver)

如何進行價值動因分析
敏感性分析舉例
財務報告體系
討論：貴司財務部向決策層提供的財務報告體系
某跨國企業(yè)的財務報表體系






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財務如何參與業(yè)績評價
績效指標（KPI）的設計和選擇

薪酬的確定

績效完成情況的統計和反饋



案例：部門經理的業(yè)績評價






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財務經理的新角色
財務明顯處于企業(yè)的神經中樞－－企業(yè)的信息在此匯集，主要商機在此篩選，關鍵決策在此制定，商業(yè)行為在此批準－－財務經理正在日益成為CEO的經營伙伴

　 --- PWC

一個CFO的成長
企業(yè)經歷
2000年，《CFO ASIA》評為亞洲最佳CFO
1998年6月至今 亞信集團執(zhí)行副總裁，首席財務官
1988年9月-1998年5月 中國惠普公司，歷任
客戶服務經營部經理
財務經理
業(yè)務發(fā)展總監(jiān)
財務總監(jiān)
1985年2月-1988年8月 中國海洋石油總公司財務部財務分析員
1979年3月 中國海洋石油總公司任項目分析員
1976年3月 - 1979年2月 中國海洋石油總公司渤海分公司會計員、審計員
教育背景： 1982-1985畢業(yè)于廈門大學經濟學院西方會計專業(yè) 1986年赴日本長信銀行、野村證雋等金融機構參加國際金融培訓 1988-1998期間在惠普公司位于美國、香港、新加坡、中國的培訓中心接受各種專業(yè)管理技能培訓

你的努力方向


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