東方通信營銷體系建設咨詢項目建議書(ppt)
通過構建一流的營銷體系，擴大東方通信移動終端產品的市場份額，并提升持續(xù)競爭力
東方通信營銷體系建設
咨詢項目建議書
本建議書包括以下5個部分
全球手機市場總體呈穩(wěn)定增長趨勢，而中國市場的巨大潛力吸引了眾多國內外廠商紛紛進入，競爭日趨激烈
國產手機面對中國移動通信市場的迅猛發(fā)展和巨大的市場潛力，從零起步，近年來在市場上迅速崛起，成為越來越有力的競爭者
國產手機品牌已經具有有自己的優(yōu)勢，可以在國內乃至全球市場與國際品牌競爭

市場的快速變化給國內手機生產商提出了更高的要求
東方通信公司經過多年的發(fā)展，已經成為中國通信行業(yè)的佼佼者，也是國內手機生產廠商中的佼佼者
然而隨著摩托羅拉的生產基地轉移、 GSM系統(tǒng)國內總裝機容量過剩的局面已經出現，東方通信面臨巨大的挑戰(zhàn)，自有品牌產品的發(fā)展被公司寄予厚望
與眾多進入手機制造業(yè)的國內廠商相比，多年的經營積累、豐富的經驗和擁有自主技術產權是東方通信的關鍵競爭優(yōu)勢
然而隨著手機芯片集成度的提高，國內企業(yè)技術水平的改進以及紛紛找到合資合作伙伴，技術和生產不再成為關鍵競爭優(yōu)勢，而品牌推廣、營銷網絡、機型設計、綜合服務成為新的致勝要素
對于東方通信來說，由于長期對摩托羅拉高度依賴，導致公司自身的發(fā)展受到限制，目前在品牌、營銷基礎平臺、服務上的缺陷已成為自有品牌手機快速發(fā)展的制約
特別是營銷網絡，這一基礎平臺在面對自有品牌手機的快速發(fā)展時，其發(fā)育不良、管理乏力的問題尤為突出，這也是東方通信希望通過本次咨詢解決的問題
目前東信手機的多級分銷體系存在諸多弊端
加上2002年營銷網絡迅速擴張，導致營銷組織快速膨脹并由此帶來了一系列管理控制問題
如不及時解決營銷體系中的關鍵議題，自有品牌的發(fā)展將會遇到嚴重的阻礙
基于這些事實，東方通信表達了請咨詢公司協(xié)助解決營銷體系問題的意愿，作為受邀的一員，遠卓非常樂意以專業(yè)的咨詢能力協(xié)助東方通信解決上述問題
本建議書包括以下5個部分
通信產品隨著成熟度的不斷提高，其銷售載體也在發(fā)生相應的變化
新技術、新產品的市場深受運營商的強烈影響，誰能綁定運營商，誰就占據市場先機
因此，從渠道種類上來看，GPRS或CDMA手機渠道由于技術、運作及消費等的不成熟，渠道較為集中，對運營商依賴大，而GSM手機渠道類型則相對更為豐富
隨著手機在中國市場成為日益普及的消費類電子產品，用戶的獲取渠道也日益多樣化，這導致國內手機渠道在近幾年發(fā)生了質的變化
變化一：渠道呈現扁平化
變化二：新興渠道的興起
其中，家電賣場、IT經銷等新興渠道對傳統(tǒng)渠道沖擊非常大

大客戶直銷可以有效鎖定大客戶，雖然從目前來看受到種種因素限制，但長期將具有一定的市場空間
變化四：與運營商的合作方式變得豐富化
面對渠道的變化，國產手機生產商TCL通過4個轉變實現了營銷渠道的扁平化，減少銷售的中間環(huán)節(jié)和利益群體，使營銷通路成本降低、效率提高
為了適應市場格局的快速變化，東方通信對渠道體系進行改革的工作迫在眉睫
遠卓認為，東方通信應該建立分產品、多渠道的營銷體系
但要應對由于多品牌、多種類、多層次的營銷渠道所帶來的錯綜復雜的管理
商務通過去曾同時存在五種渠道模式
在產品上市初期幾種模式并存使市場啟動快、開拓快，在公司創(chuàng)建初期效果明顯
然而當產品成熟后，多重模式帶來了一系列管理問題
問題點:
多種渠道模式并存，渠道的中間環(huán)節(jié)過多，管理難度較大，渠道政策難以統(tǒng)一
渠道結構狹長
-各環(huán)節(jié)的利潤都不高，不利于競爭
-渠道越長，廠家離市場越遠，廠家對市場的反應速度降低
產品利潤的大部分留給了代理商，零售價格難以下調，難以適應競爭環(huán)境
缺乏對二級代理商的有效控制和管理
核心代理商發(fā)展越壯大，廠家對其控制力越弱
缺少對代理商的成熟的評估體系
廣宣資源不整合，造成渠道廣宣成本過高且部分代理商突出自身的企業(yè)形象，導致我公司廣告資源浪費的現象。
目前渠道分布和規(guī)模無明確標準
售后服務不規(guī)范。

恒基偉業(yè)在2002年進行了渠道的重大變革，進一步梳理了渠道，鞏固了持續(xù)發(fā)展的基礎，值得東方通信借鑒
在本項目中，東方通信營銷模式的進一步理順和創(chuàng)新將圍繞以下三個部分來展開
市場分析將著重對2003年手機市場的格局變化、驅動因素以及東信應對的策略作出回應
對市場的分析將采用統(tǒng)計資料分析與業(yè)內專家、經銷商、廠家管理人員訪談的方式結合展開
形成包含下列結果的市場分析報告
渠道診斷、設計、調整的總體目標設定
渠道診斷、設計、調整的工作方法
東方通信需要根據不同的產品定義不同的渠道類型，并采用不同的控制方式
渠道終端設計原則—滿足消費者的購買需求
例如，東信某型號產品應采用的渠道變革策略舉措（僅為示范）：
還需要建立對渠道的多級考核體系和激勵體系，加強對終端零售的控制力度
形成包含下列結果的渠道診斷與改善建議報告
遠卓將對營銷體系進行深度診斷，并在分析結果基礎上，通過與東方通信的研討共同制定新的營銷體系和研討變革方案
除了自身的診斷外，遠卓還要對所選參照對象的營銷策略、營銷政策、營銷體系架構和內部運營流程、包括資源投入等進行全面深入的研究
對應這些客戶的關鍵需求，通過將東方通信與主要競爭對手進行量化對比找出差距
對產生績效差距的問題根源進行分析，在分析結果基礎上，通過與東方通信的研討共同制定新的營銷體系和研討變革方案
在服務過程中缺少對客戶需求的深入調查
提出營銷組織建議和區(qū)域公司的組織、管控模式建議
并以職位說明書的方式明確下來，實現對各網點的有效管理
設立的關鍵業(yè)績指標量化考核應與東方通信原有的考核體系有效結合
根據新的組織和管控要求對原有營銷業(yè)務流程進行調整和規(guī)范
營銷體系的改善需要與公司其它部門的職能和流程相互配合
形成包含下列結果的營銷體系診斷與改善建議報告
核心業(yè)務流程
本建議書包括以下5個部分
在整個項目周期中，遠卓會提交以下成果
本建議書包括以下6個部分
本次管理咨詢項目將分四個階段展開，并基于現在掌握的信息對各階段的時間安排做了預計，進行中可以根據項目實際需要動態(tài)調整
項目進度計劃根據解決問題的流程而展開
為了項目高效地進行，東方通信應提供必要的配合
除已在項目活動中所列示的內容外，我們的建議書還基于如下假設
經雙方同意，項目可以發(fā)生變化。變化溝通工具為項目變化請求書（PCR）。在項目變化請求書中，必須描述該變化、變化理由以及該變化對項目時間表、范圍和收費所產生的影響。不論在何種情況下，一份書面的項目變化請求書必須由雙方簽字才表明認可執(zhí)行該變化。無論哪一方提出書面的項目變化請求書，另一方都應在兩個工作日內就該項目變化請求書進行討論并確認，該確認經雙方項目經理共同簽字生效
東方通信應為項目提供所必需的業(yè)務和技術資源支持
某些分析及報告準備工作可以在遠卓公司的辦公設施進行
東方通信負責為遠卓項目組提供辦公場所、電話線及通行證
東方通信應在遠卓項目組提出需求的2日內提供所有的數據、信息、決策及認可
如果在項目實施中發(fā)現某些假設不正確或需要更多的工作時間，遠卓項目組將盡可能快地通知東方通信項目經理。遠卓項目組將按照項目變化控制程序來正式書面變更合同任務、時間表及交付成果
本建議書包括以下6個部分
遠卓建議成立由雙方人員共同組成的項目團隊
遠卓將派出具有豐富咨詢經驗的合伙人擔任項目高層領導
可能任項目總監(jiān)的人員介紹
可能任項目總監(jiān)的人員介紹
遠卓將派出具有豐富咨詢項目管理經驗的項目經理擔任本項目的具體領導工作
可能任項目經理的人員介紹
項目組成員由遠卓公司的優(yōu)秀顧問擔任
項目整體收費由專業(yè)服務費和項目開支兩部分構成
咨詢項目費用的支付安排
專業(yè)服務費
專業(yè)服務費分三期由委托方向遠卓公司支付：
第一期：50%，即46萬元人民幣，于咨詢服務合同簽訂叁個工作日內支付
第二期：40%，即37萬元人民幣，于方案設計報告通過后叁個工作日內支付
第三期：10%，即8.8萬元人民幣，于最終報告通過后叁個工作日內支付

項目開支
項目開支由委托方于項目啟動時與第一期專業(yè)服務費用一同預付給遠卓公司
簽字


東方通信營銷體系建設咨詢項目建議書(ppt)