從優(yōu)秀到卓越(ppt)
從優(yōu)秀到卓越
James C. Collins
公司選美，11名佳麗入圍！
對照公司名單
從優(yōu)秀到卓越
從公司之外請來的被奉若神明的名人做領導，往往對公司從優(yōu)秀到卓越的跨越過程起消極作用。
經理人的薪酬結構跟推動公司經營業(yè)績無關。
實現(xiàn)跨越的公司在制定長期戰(zhàn)略上花的時間并不比別的公司更多。
技術以及技術推動的變革，實際上并不能激發(fā)從優(yōu)秀到卓越的跨越。

從優(yōu)秀到卓越的七大樂章
第5級經理人；
先人后事；
直面殘酷的現(xiàn)實（而不失去信念）；
刺猬理念；
訓練有素的文化；
技術加速器；
飛輪與厄運之輪。
意外發(fā)現(xiàn)
從公司外請進來的被奉若神明的名人領導與實現(xiàn)從優(yōu)秀到卓越的過程呈負相關。11家實現(xiàn)跨越的公司中，有10家的首席執(zhí)行官是從公司內部提拔的。對照公司向外部求援的次數(shù)，是實現(xiàn)跨越的公司的6倍還要多。
第5級經理人將他們的成功大部分歸結為運氣，而不是個人的卓越能力。
在研究中，我們并未刻意尋找第5級經理人或類似的東西，但是數(shù)據(jù)卻勢不可擋，極具說服力。這一理念是一個經驗性的，而非意識形態(tài)性的發(fā)現(xiàn)。
從優(yōu)秀到卓越：第二樂章
第5級經理人；
先人后事；
直面殘酷的現(xiàn)實（而不失去信念）；
刺猬理念；
訓練有素的文化；
技術加速器；
飛輪與厄運之輪。
意外發(fā)現(xiàn)
我們尚未發(fā)現(xiàn)公司的報酬與公司的發(fā)展存在著什么系統(tǒng)的聯(lián)系。
CEO: 文明世界的掠奪者
薪酬：忠言逆耳
關于薪酬的危險神話
由于人工成本看起來是最容易抓到的杠桿，因此管理人員就錯誤地假定它是具有最大杠桿作用的杠桿。
將薪酬作為主要獎勵來強調，這會鼓勵人們?yōu)殄e誤的原因而來，并為錯誤的原因而留下。
外在獎勵減弱了內在動機，乃至減弱了完成任務所必需的創(chuàng)造和革新能力。

關于薪酬的危險神話
大多數(shù)以個人功績或工作績效為基礎的薪酬制度都有兩個共同的特征：花費大量的管理時間和資源，并且使每個人都不高興。
搭便車的程度相當有限。在理論上導致搭便車的情況下，人們通常會合作而不是搭便車。
人們想從工作中得到的東西不僅僅是錢，人們尋求愉快的工作環(huán)境——Disney, AES, SWA等公司的核心價值之一就是樂趣。


意外發(fā)現(xiàn)
拋棄了“人力是最重要的財富”的舊觀點。在實現(xiàn)公司轉變中，人力不是最重要的財富，合適的雇員才是。
從優(yōu)秀到卓越：第三樂章
第5級經理人；
先人后事；
直面殘酷的現(xiàn)實（而不失去信念）；
刺猬理念；
訓練有素的文化；
技術加速器；
飛輪與厄運之輪。

意外發(fā)現(xiàn)
有魄力可以是一種財富，也可以是一種累贅。過于強硬的領導個性，會阻礙一個人直面殘酷的現(xiàn)實。
領導不是始于遠見卓識，而是始于讓人面對殘酷的現(xiàn)實，并積極地采取行動。

意外發(fā)現(xiàn)
花時間與精力來“激勵”人是巨大的浪費。真正的問題不是“如何激勵員工”。如果你有合適的人，他們就會自我激勵。關鍵是不要打擊他們的積極性。而最令人泄氣的事情，莫過于忽視殘酷的現(xiàn)實。

從優(yōu)秀到卓越：第四樂章
第5級經理人；
先人后事；
直面殘酷的現(xiàn)實（而不失去信念）；
刺猬理念；
訓練有素的文化；
技術加速器；
飛輪與厄運之輪。
意外發(fā)現(xiàn)
實現(xiàn)跨越的公司更像刺猬——簡單而不引人注目的動物，只知道“一件大事”，并且堅持不懈。對照公司更像狐貍—狡猾而詭詐的動物，知道很多事情，但是缺乏一致性。
實現(xiàn)跨越的公司一般需要4年時間獲得刺猬理念。
戰(zhàn)略本身沒有把實現(xiàn)跨越的公司和對照公司區(qū)別開來。兩者都制定戰(zhàn)略，也沒有跡象表明實現(xiàn)跨越的公司比對照公司在戰(zhàn)略計劃上多花時間。
從優(yōu)秀到卓越：第五樂章
第5級經理人；
先人后事；
直面殘酷的現(xiàn)實（而不失去信念）；
刺猬理念；
訓練有素的文化；
技術加速器；
飛輪與厄運之輪。
意外發(fā)現(xiàn)
組織越是嚴格遵守三環(huán)理論，近乎宗教信仰一樣，其發(fā)展和取得成就的機會就越多。
哪怕是“千載難逢的機會”也要放棄，除非它符合三環(huán)理論。一個卓越的公司會有很多千載難逢的機會。
實現(xiàn)跨越的公司做預算的目的，不是決定每個項目投資多少，而是作為一種機制決定哪些領域最符合刺猬理念，應該集中投資，哪些領域根本不要投資。
列出不能做的事項比列出打算做的事項更重要。
從優(yōu)秀到卓越：第六樂章
第5級經理人；
先人后事；
直面殘酷的現(xiàn)實（而不失去信念）；
刺猬理念；
訓練有素的文化；
技術加速器；
飛輪與厄運之輪。

意外發(fā)現(xiàn)
技術嬗變是造成某些曾經不可一世的公司（或者一貫平庸的公司）衰落的主要原因，這樣的觀點找不到論據(jù)支持。當然，一個公司不能在處于落后的狀態(tài)下還希望成為卓越的公司，但是技術本身決不是公司卓越或是衰落的主要根源。
在和84位卓越公司主管的訪談中，80%的被訪問者都沒有把技術列為轉變期內最重要的5大因素之一。這其中甚至包括像納科爾這樣以率先使用技術而聞名的卓越公司。
“從爬行到行走到奔跑”是一個很有效的方法，即使在重大而急劇的技術變革時期也不例外。
從優(yōu)秀到卓越：第七樂章
第5級經理人；
先人后事；
直面殘酷的現(xiàn)實（而不失去信念）；
刺猬理念；
訓練有素的文化；
技術加速器；
飛輪與厄運之輪。

雞蛋的偉大革命！
有這么一只雞蛋，人們一直沒有注意它。某一天，小雞破殼而出。于是人們驚呼：
“雞蛋孵出小雞了！”
“雞蛋的偉大革命！”
“一個令人目瞪口呆的轉變！”
好像雞蛋經過一夜的轉變，突然變成小雞似的。
意外發(fā)現(xiàn)
實現(xiàn)跨越的公司的決策者們通常在轉變過程之中并不能意識到轉變的偉大意義；只有事后回顧時，轉變的偉大之處才變得明顯起來。人們沒有賦予轉變任何名稱，沒有標簽，沒有剪彩活動，也沒有方案去表明他們到底在做什么。


從優(yōu)秀到卓越：總結
從公司之外請來的被奉若神明的名人做領導，往往對公司從優(yōu)秀到卓越的跨越過程起消極作用。
經理人的薪酬結構跟推動公司經營業(yè)績無關。
實現(xiàn)跨越的公司在制定長期戰(zhàn)略上花的時間并不比別的公司更多。
技術以及技術推動的變革，實際上并不能激發(fā)從優(yōu)秀到卓越的跨越。
從優(yōu)秀到卓越(ppt)