全面預算管理培訓(ppt)
全面預算管理培訓
本次培訓的安排
第一講：為什么要建立全面預算管理體系（半天）
第二講：建立什么樣的全面預算管理體系（半天）
第三講：如何制定預算（一天）
第一講：為什么要建立全面預算管理體系
一、全面預算的演變
二、現代企業(yè)管理中全面預算與戰(zhàn)略、計劃與考核的關系
三、中國企業(yè)全面預算管理中常見問題分析
四、如何有效實施全面預算管理
五、信息化環(huán)境下財務人員的角色定位與工作重點
引言
一、全面預算演變的歷史
杜邦成長案例
19－20世紀杜邦公司的成長
杜邦公司的成功因素
  作為一個世界性的跨國公司，它之所以能夠保持200年經久不衰，其根本原因有三條：
一是適應環(huán)境變化的獨特能力。用他們自己的話說：“在公司的發(fā)展史上，數次進行自我重組和改革，是它成立200年來始終保持作為一家具有競爭力全球公司的重要原因”。
二是始終能夠根據市場需求的變化開發(fā)出獨具特色的產品，領導市場的新潮流，并以此確定自身的品牌形象。
三是以全面預算的核心的內部管理控制體系的成功運行。
通用汽車公司－現代預算管理思想的雛形
1920年，通用汽車公司（General Motors, GM）成為杜邦公司的子公司后，Pierre du Pont,Donaldson Brown和Alfred Sloan又在20年代早期在GM進行了管理控制系統(tǒng)的革新。實際上，多數現代企業(yè)的組織形式和報告評價體系都是從GM演進過來的。GM的目標是著眼于整個商業(yè)周期獲取滿意的ROI，而不強求盈余逐年增長，把企業(yè)管理控制系統(tǒng)的目標定位在整體管理水平的最高，而不僅僅是利潤的增長。我們可以從中看出現代行為管理思想的縮影。Donaldson Brown獨創(chuàng)性地設計了一套定價模式，在生產量和銷售量為正常、標準量（生產能力的80％）的條件下，來決定能達到期望ROI水平的目標價格，這套定價模式使高層管理的財務策略與部門的短期營業(yè)計劃保持緊密的溝通和連動。

五十年代后全面預算管理的功能逐漸齊全
全面預算內容逐漸形成
全面預算已經成為管理控制的核心方法
80年代對美國400家大型公司應用全面預算管理的統(tǒng)計
我國企事業(yè)單位由計劃管理到預算管理的轉變
我國長期實行計劃經濟，企業(yè)計劃可謂由來已久，但這種計劃不是以市場為導向，沒有建立在預測與決策的基礎上，因而不屬于全面預算管理的范疇。
隨著改革開放的逐漸深入和市場經濟體制的逐步建立，企業(yè)管理控制的目標從完成生產的品種、產量計劃，逐漸轉移到追求企業(yè)經濟效益、實現企業(yè)價值最大化上來。全面預算管理由此不斷引起重視，并在實現企業(yè)經營目標上發(fā)揮著越來越重要的作用，甚至被放到企業(yè)經營機制和戰(zhàn)略管理的高度來加以認識，從而在實踐中被一些企業(yè)大力推行。
政府推動進行
2000年9月國家經貿委發(fā)布的《國有大中型企業(yè)建立現代企業(yè)制度和加強管理的基本規(guī)范(試行)》明確提出企業(yè)應建立全面預算管理制度；2001年4月，財政部發(fā)布的《企業(yè)國有資本與財務管理暫行辦法》要求企業(yè)應當實行財務預算管理制度；2002年4月，財政部發(fā)布的《關于企業(yè)實行財務預算管理的指導意見》，進一步提出了企業(yè)應實行包括財務預算在內的全面預算管理。這些行政規(guī)章的頒行，標志著全面預算管理這一科學的管理理念已在我國得到廣泛認同，并進入到規(guī)范和實施階段。

2001年對58家國有大中型企業(yè)的調查
預算管理的內容和企業(yè)比例
預算管理內容 采掘業(yè)　 制造業(yè) 　建筑業(yè) 　流通業(yè) 　其他行業(yè) 　總體比例 利潤預算 　　100％ 　100％ 　100％　 　100％ 　　　71％ 　　　93％ 生產成本預算 100％ 　89％ 　　67％ 　　　－ 　　　　57％ 　　　59％ 管理費用預算 100％ 　100％ 　100％ 　　　89％　　　 86％ 　　　96％ 財務費用預算 82％ 　　89％ 　100％ 　　　74％　　　 29％　　　 79％ 銷售量預算 　55％ 　　89％ 　　67％ 　　74％ 　　　　14％ 　　　67％ 資本性支出預算 64％ 　78％ 　　33％ 　　47％ 　　　　43％ 　　　59％ 存貨預算　　 73％ 　　67％ 　?。?　　　47％ 　　　?。?　　　　50％ 應收賬款預算 55％ 　　67％ 　　67％　　 47％ 　　　　0％ 　　　48％ 現金預算 55％ 　　39％ 　　33％　　 21％ 　　　　29％ 　　　36％ 應付賬款預算 45％　　 28％ 　　0％ 　　　32％　　　　0％ 　　　28％

我國民營企業(yè)的預算管理的實行
民營企業(yè)生來就是在市場競爭中生存發(fā)展的。
市場、客戶主導。以預算管理的方式，分配資源、協(xié)調行動，滿足市場與客戶的要求
成本領先戰(zhàn)略。以預算管理的方式，加強控制，降低成本。
滿足我國民營企業(yè)的生命周期。多數民營企業(yè)形成相對穩(wěn)定的競爭能力后，進入到第二次創(chuàng)業(yè)、第三次創(chuàng)業(yè)階段，從管理要效益，加強內部管理控制體系的建設。
　集團公司全面預算管理的必要性
集團公司由于總部各職能部門之間，總公司與各子公司、控股公司之間，子公司、控股公司之間存在著諸多利益關系，如資金上繳下撥、投資集權與分權、消費基金的控制與放開等，這些財務關系如果處理不好，集團公司會出現兩種傾向，一是吃大鍋飯，苦樂不均，鞭打快牛，該多用的錢沒多用，不該花的錢沒少花，資金使用效益低；二是管理失控，子公司亂投資、亂融資，亂列成本和費用，虛盈實虧，由一個子公司或控股公司的巨額債務，把整個集團公司拖垮的案例屢見不鮮。如何做好集團公司財務控制、風險控制，是集團公司財務管理的難題。實踐證明，抓好預算控制與考核是一個行之有效的方法。
企業(yè)集團管理的核心問題是將下屬各二級經營單位及其內部各個層級和各位員工聯合起來，圍繞著企業(yè)集團的總體目標而運行，即所謂整合。而實施全面預算管理則是實現集團整合的有效途徑。全面預算管理不同于單純的預算編制，它是將企業(yè)的決策目標及其資源配置以預算的方式加以量化，并使之得以實現的企業(yè)內部管理活動或過程的總稱。全面預算管理體現了“權力共享前提下的分權”的哲學思想，通過“分散權責，集中監(jiān)督”促進企業(yè)資源有效配置、實現企業(yè)目標、提高生產效率。



現代企業(yè)為什么需要全面預算管理
為戰(zhàn)略規(guī)劃作進一步的安排，為企業(yè)的經營者、投資者和股東描述企業(yè)未來經營發(fā)展藍圖，協(xié)調企業(yè)各部門的工作，控制的工具，考核的標準
正是全面預算在企業(yè)管理控制系統(tǒng)中的關鍵作用，作為評價業(yè)績的標準，從管理上來說，其編制和使用比實際結果更受到重視?？梢哉f，所有的企業(yè)，無淪大小，都能從預算中得到好處。但實行全面預算管理，僅有全面預算是遠遠不夠的，要發(fā)揮全面預算的作用，確保預算的剛性約束，必須應企業(yè)管理控制系統(tǒng)加以整體推進，并將其作為一項管理工程進行系統(tǒng)化實施。
預算是一種公司整體規(guī)劃和動態(tài)控制的管理方法，是對公司整體經營活動的一系列量化的計劃安排
細化了公司整體戰(zhàn)略發(fā)展目標和年度經營計劃
預算涉及公司所有分、子公司和部門以及各項經營活動，其有效推行為各分、子公司和部門確定了具體可行的努力目標，同時也建立了他們必須共同遵守的行為規(guī)范
預算是進行事前、事中、事后控制的有效工具，便于管理層在過程中控制和監(jiān)督業(yè)務執(zhí)行情況，及時發(fā)現執(zhí)行中存在的偏差并確定偏差的大小，預算是執(zhí)行過程中進行管理監(jiān)控的基準和參照
預算也是分、子公司和部門績效考核的基礎和比較對象

全面預算是由一系列預算按其經濟內容及其相互關系有序排列組成的有機整體，主要包括營業(yè)預算、資本支出預算和財務預算等內容，各部分預算前后銜接、互相勾稽。企業(yè)生產經營的全面預算是以企業(yè)經營目標為出發(fā)點，以市場需求的研究和預測為基礎，以銷售預算為主導，進而包括生產、成本和現金收支等各方面，并落實到生產經營活動對企業(yè)財務狀況和經營成果的影響，最后以預計財務報表作為終結。 
　　從總體上來說，企業(yè)管理層擔負著計劃和控制兩方面的職能，它們都離不開預算。計劃是確定目標以及達到目標的途徑，控制是按照預定計劃執(zhí)行方案以及評價經營業(yè)績和員工業(yè)績。而預算是行動計劃的量化，它幫助管理層協(xié)調計劃、貫徹計劃和完成計劃。 
　　管理層在計劃和控制中運用預算的方式體現為：制定戰(zhàn)略一一企業(yè)總體目標；計劃并貫徹實現目標的各種行為；通過實際與預算的對比來評價經營活動。同時，業(yè)績評價反饋的信息有助于管理層控制當前的活動并協(xié)調好計劃程序。 
　　
思考與討論
橫店集團現在處于哪個發(fā)展階段？
從杜邦公司的成長，對橫店有什么啟示？
現代企業(yè)為什么需要全面預算管理？
您認為橫店集團現階段是否應該推行全面預算管理體系？
二、現代企業(yè)管理中全面預算與戰(zhàn)略、計劃與考核的關系
全面預算與戰(zhàn)略的關系－先想戰(zhàn)略，再作預算



戰(zhàn)略規(guī)劃主要在指公司將來的發(fā)展方向及預期的營運結果，具體的說，即確定中、長期的企業(yè)目標。而戰(zhàn)略規(guī)劃的落實則需依賴適當的組織結構來運作，必要時必須進行部門新設或裁并，重新人力配置及權責劃分。只有建立利潤導向、權責明確、獎懲合理的管理績效，才能企業(yè)配合經營策略的實現 。

預算與戰(zhàn)略規(guī)劃的區(qū)別
預算是戰(zhàn)略規(guī)劃的一個組成部分，
預算過程也涉及較多方面
戰(zhàn)略規(guī)劃基本上是由產品系列或其他項目組成
預算是由責任中心制定，
全面預算服務于戰(zhàn)略規(guī)劃


全面預算管理與計劃管理
•戰(zhàn)略規(guī)劃所制訂的中、長期的目標必須轉化為短期（年度）的目標，才能夠分期執(zhí)行及考核。目標管理即根據公司的（年度）總目標，由上而下，再由下而上的建立其特定的工作目標，形成一個環(huán)環(huán)相扣的目標體系，并且自行負責計劃、執(zhí)行、追蹤、考核的管理方式。戰(zhàn)略規(guī)劃的執(zhí)行須透過目標管理才能加以落實，并發(fā)揮中、長期目標與短期目標整合的效益。
預算制度對資金、人員及設備等資源做有效的支配，著重控制功能；目標管理則著重計劃功能，系對未來的年度工作結果做有計劃之安排。換言之，目標是向前沖（攻），預算是采煞車（守），兩者必須相輔相成，企業(yè)才能健全發(fā)展。因此，目標管理與預算制度的結合運用主要是：根據預算建立目標，透過預算之控制，協(xié)助目標之達成。預算不只是企業(yè)的數據庫，更是財務性目標設定的基準，這將使績效指針更具挑戰(zhàn)性。
計劃管理是的本質是目標管理
有效地計劃是一切成功的首要條件
管理者必須明確計劃對于其管理的功能和作用
預算與計劃的區(qū)別
計劃只是一種預測工具
預算既是預測工具，又是控制工具。預算一旦確定不能隨意更改，要與考核聯系在一起
全面預算管理與考核
•當企業(yè)中人人都為達成個人、部門、公司的目標而努力，公司要公平的衡量每個人的績效，且適時、適當的給予獎勵，確保企業(yè)的向心力與永續(xù)經營，以營造企業(yè)及員工的雙贏環(huán)境。因此，如何建立公平合理、論功行賞的績效考核制度，成為企業(yè)關鍵成功因素

預算管理在企業(yè)管理控制體系中起到關鍵作用
預算促進了企業(yè)計劃工作的開展與完善，減小了企業(yè)的經營風險與財務風險

預算促進了企業(yè)內部各部門間的合作與交流，減少了相互間的沖突與矛盾

預算提供了企業(yè)績效的評價標準，便于考核，強化了內部控制
三、全面預算管理中常見問題
輕視預算的觀念
預算的制定
預算的執(zhí)行與監(jiān)控　　
輕視預算的觀念
預算制訂
預算執(zhí)行監(jiān)控
目前的預算管理不健全，難以真正支撐企業(yè)的戰(zhàn)略目標，難以為績效考核提供較好的依據
橫店集團預算管理中存在的具體問題
預算目標體系不健全，不利于集團的長期發(fā)展
預算目標制定的標桿主要以內部標準為主，較少考慮外部市場因素，不具有相對的先進性
目前橫店集團的預算編制內容尚不全面，主要為業(yè)務預算
預算編制過程應是一個上下不斷溝通協(xié)調的過程，目前集團總部與子公司的溝通不夠
預算的監(jiān)控薄弱，預算執(zhí)行情況的信息反饋滯后
預算考評尚未落實到位，難以發(fā)揮預算的控制力
全面預算管理體系不健全的主要原因在于集團對預算的重視程度不夠，預算沒做到全員參與
企業(yè)實施預算管理應避免的一些錯誤傾向
　1、避免預算過繁過細。有些企業(yè)認為，預算作為一種管理控制的手段，應對企業(yè)未來經營的每一個細節(jié)都作出細致的規(guī)定。這會使各職能部門缺乏應有的自由，這無可避免地會影響到企業(yè)運營的效率。究竟預算應細微到什么程度，必須聯系到授權的程度確定。
2、避免讓預算目標取代企業(yè)目標。在這種情況下，各職能部門主管只是熱衷于使本部門的活動嚴格按預算的規(guī)定進行，但卻忘記了首要的職責是要千方百計地去實現企業(yè)的目標?？赡艿脑?(1)沒有恰當地掌握預算控制的。(2)為職能部門設立的預算標準沒有很好地體現企業(yè)目標的要求，與企業(yè)的總目標方法更直接的、更明確的聯系，或者是企業(yè)環(huán)境變化產生了預算目標與企業(yè)總目標的脫離。
3、避免因循守舊。以歷史的情況作為評判現在和未來的依據。比如職能部門以前年度的日常支出預算的標準，因此職能部門有可能會故意擴大日常的支出，以在以后年度獲得較大的支出預算標準。
4、避免一成不變。要對預算進行定期檢查，如果情況已經發(fā)生重大的變化，就應當調整預算或重新制定預算，以達到預期的目標。
思考與討論
您認為橫店集團現階段預算管理中存在什么問題
您所在企業(yè)實行預算管理可以遇到的阻力與困難會是什么？
您認為在推行全面預算管理中應該注意什么？

四、如何有效實施全面預算管理
　　1.明確全面預算管理的組織機構 　　預算管理的組織機構是全面預算管理的基礎和保證。組織機構的設置包括各預算機構的設置、各機構的職能、責任單位的劃分、企業(yè)相關部門的職責。 　　2. 設置全面預算管理的程序和流程 　　在對企業(yè)的管理、業(yè)務、財務情況充分了解的基礎上，設計全面預算管理解決方案的各個流程。預算管理的主要流程包括：
　?。?）明確責任中心的權責； 　?。?）界定預算目標； 　?。?）編制預算、匯總、復核與審批； 　?。?）預算執(zhí)行與管理； 　?。?）業(yè)績報告及差異分析； 　　（6）預算指標考核。
　　3. 實施全面預算管理 　　依據預算管理的原則、方法、流程和程序編制企業(yè)的預算，實施預算管理并依據預算對責任單位和個人進行考核。　　
有效實施全面預算管理的效果
　 通過實施全面預算管理，落實了企業(yè)各級管理人員的責任和目標，簡化了各項支出的審批程序，增加了決策的效率，使企業(yè)具有更強的適應市場的能力;
　　完善企業(yè)的內部管理系統(tǒng)。企業(yè)的內部管理系統(tǒng)不僅強調流程的管理，更加注重量化各項指標，特別是對財務狀況影響重大的指標，在執(zhí)行預算的過程中就能夠達到這項要求;
　　成本、費用與相應的成本動因相匹配，使成本與費用的支出更加合理，財務部門監(jiān)督與信息稽核更加有依據，同時也減少了財務部門與業(yè)務部門之間的矛盾;
　　預算為企業(yè)績效考核提供了依據，有利于建立公平合理的績效考核和薪酬體系。
全面預算的實施－華潤的案例
1938年，一間員工不足十人小小的貿易商號在香港悄然成立，，中國經濟的成長以及內地與香港、世界各國之間的貿易發(fā)展，這間商號業(yè)務漸具規(guī)模，經濟實力持續(xù)增長，對外影響和聲譽不斷提高。發(fā)展成為2002年總資產達到560億港元，凈資產達356億港元，年平均營業(yè)額322億港元，控股及合資企業(yè)員工達8萬余人華潤（集團）有限公司。
1982年1月，華潤經營體制開始由協(xié)調對香港市場供應的管理型職能向自己尋求市場的經營型轉變。1983年9月，華潤改組為華潤（集團）有限公司，重點發(fā)展自營業(yè)務。 　　1992年，華潤集團抓住新一輪改革開放的機遇，銳意進取，開始業(yè)務多元化、實業(yè)化、國際化進程。在鞏固和發(fā)展原有工業(yè)、零售、倉儲運輸、基礎設施、房地產酒店等投資項目外，積極拓展金融保險、能源、通訊、交通運輸、農產品深加工等新的投資領域。華潤集團由貿易公司發(fā)展成為多元化、綜合性的大型企業(yè)。 　　九十年代初開始，華潤集團悉心培育資產質量，通過參股轉讓、收購合并、分拆上市、合資經營等方式，實現了資產實力的快速擴張，壯大了企業(yè)規(guī)模


華潤集團從事的行業(yè)都與大眾生活息息相關，主營行業(yè)包括零售、地產、啤酒、食品加工及經銷、紡織、微電子、石油及化學品分銷、電力、水泥等，并在保險、通訊、基礎建設等領域進行策略性投資
業(yè)務劃分為分銷、地產、科技和策略投資四類。根據對上市公司業(yè)務定位，華潤剝離了上市公司非主營業(yè)務，將母公司相關業(yè)務注入這些上市公司。同時，細化出二十四個利潤中心、七個職能部室
中國華潤總公司控股的華潤(集團)有限公司設在香港，作為管理總部，由于其長期在成熟的市場經濟環(huán)境下運作，特別是資產上市后受到資本市場的約束，預算責任意識較強，因而較早地實行了全面預算管理，并在經過多年的實踐和不斷改進后，總結了一套旨在貫徹全面預算管理的運行體系，即6S管理體系。

全面預算管理前華潤的管理問題
更早以前的華潤，作為一家國有企業(yè)，因為歷史原因成形成的種種管理問題，曾讓高層管理人員頭痛不已。
    華潤內部資料指出，1990年代初，華潤就開始建立和執(zhí)行嚴格的財務管理，但是僅僅是下屬企業(yè)“不準代開信用證，不準放賬，不準對外擔保”這樣的基本規(guī)定，旗下的二級子公司都不能嚴格遵守。有些違規(guī)的經理人因此受到集團的嚴厲處罰，但是，往往已經給華潤集團造成損失。
    而且當時華潤的整個組織被分為集團、二級公司、三級公司等，機構層次重重疊疊。而且國企沒有改革之前，每一級的公司都與相應的行政級別相對應，也與待遇掛鉤，非常僵化。


6s體系的構想
6S體系的內容一
6S體系的內容二
6S對華潤公司的管理起到了變革性推動作用
　6S管理體系保證了集團全面預算管理的運行，實際上是一個系統(tǒng)化的全面預算管理實施方案。
1．基礎作用：為管理層的重大決策提供依據。通過6S體系，集團決策層能夠及時、準確地獲取管理信息，加深了對每個一級利潤中心實際經營狀況和管理水平的了解。一級利潤中心主業(yè)清晰了，便于決策層抓重點，同時把一些非主營業(yè)務去掉，從而使公司的業(yè)務運作架構、分類、整體資產組合等方面清晰化，促進了資產結構的調整和資源的合理配置。正是在6S體系運行基礎上，華潤才能夠逐步將原先較為龐雜的業(yè)務及資產重組為分銷、地產、科技及策略性投資4大類、 23個一級利潤中心，從而走上了從多元化經營轉向有限度相關聯多元化戰(zhàn)略下的專業(yè)化發(fā)展道路。 
　　2．指導作用：促進企業(yè)對自身業(yè)務的理解。6S體系的實施，提供了一種科學性和前瞻性的思維指導原則，利潤中心要根據自身實力和市場判斷實實在在地測算自己的目標，杜絕預算“編數”，這個測算過程，促進了利潤中心對自身業(yè)務的理解。 　　

3．滲透作用：企業(yè)管理更深入細致。6S體系的深入實施，使經理人的注意力盯住了每個利潤點的具體經營情況。決策層能夠直接了解到每個利潤中心的經營狀況，及時發(fā)現和解決問題。另外，6S管理體系中的信息系統(tǒng)，使利潤中心經營狀況透明化，成為一個有效的監(jiān)督制約機制，有效地防止了內部的貪污腐敗。 
　　4．互動作用：推動企業(yè)的良性互動。6S體系要求有人能不斷發(fā)現和提出問題，有人不斷研究和解決問題。集團審計部通過監(jiān)督檢查，明確提出問題；一級利潤中心妥善利用所提供的信息，積極做出有效回應和改進。這些都源于6S管理體系實施過程中自然培養(yǎng)出來的企業(yè)良性互動意識。 
　　5．規(guī)范作用：考核評價機制公開公平。利潤中心評價體系、利潤中心經理人考核體系通俗易懂，同時嚴格執(zhí)行，促使集團的管理重點和激勵機制發(fā)生轉變，減少了管理政策、人事政策的隨意性，集團的業(yè)務得以沿著健康的軌道良性發(fā)展。 
　　6S管理體系在華潤運行至今，經過不斷地調整、補充，目前框架基本上穩(wěn)定下來，是華潤公司目前運用得最為成功的管理系統(tǒng)，為華潤管理強勢的逐步形成發(fā)揮著日益重要的作用。

華潤6S體系有效實施的分析與啟發(fā)
一、從全局出發(fā)考慮全面預算管理
二、企業(yè)的領導人要重視。集團、子公司領導者。
三、是企業(yè)內部各個部門協(xié)調配合
四、與業(yè)績考核、獎懲掛鉤
全面預算的基本觀念
全面預算時間表
“兩上兩下”的預算管理過程
預算信息的來源
各相關部門提供以下信息：
銷售計劃
- 根據歷史的產品銷售數量，結合市場趨勢和產品定價，制定年銷售量的預測
價格預測
- 公司結合政府部門對產品的限價、公司定價策略、本年的實際價格以及業(yè)務員對未來市場的預測等等因素，制定價格預測
產品成本計算
- 根據銷售量計劃，結合產品的生產工藝和物料單，計算產品的成本，并分析成本構成
間接費用計劃
- 營銷部、財務部和總經理辦公室等銷售和管理部門制定間接費用預算
年度經營目標制定要點
預算初期在確定公司的目標時，使用關鍵的衡量指標定義公司應該達到的績效水平；包括公司價值目標，重要的投資比率（長期投資比例，投資回報率，研發(fā)投資比例，市場開拓比例等）
使預算符合公司面臨的市場環(huán)境的變化，包括：
- 根據市場的情況進行調整，但應該使用同樣的資源分配的程序并提交分
析市場情況對預算影響的管理報告
- 在編制預算的初期，模擬可能遇到的市場狀況（最優(yōu)、正常、最差）及
其影響到的因素，在公司碰到此類市場情況時可以進行及時的應對
- 預留可以用于市場突現的機會的資金，把握市場的機會
- 使用其他彈性的預測方法進行預算的制定，包括預算滾動等
年度計劃制定步驟
全面預算制定步驟
預算編制工具-預算編制應具備明確的時間表
持續(xù)計劃與預測
建議第一步是實施年度計劃與預算:
比方說, 每年回顧5年計劃
第一年成為預算 – 加入更多細節(jié)
由財務控制流程但是每個領域提供它自己的數據
使用電子數據表
在開發(fā)計劃與預算時財務保障不同業(yè)務領域之間的協(xié)調
由財務部門進行對計劃與預算的關鍵回顧

持續(xù)計劃與預測
組織要有隨市場條件變化而變化的靈活性
組織預測
預算執(zhí)行和監(jiān)控要點
季度預算存在剛性，同科目預算不允許季度間進行預算調整，除非走正常的預算調整流程
季度內同科目預算可以允許月度間調整，部分相關費用科目（如低值易耗品
預算和辦公用品采購預算）可以允許科目間調整，但對于公司準備加強控制的費用可以規(guī)定不允許月度和科目間調整
對于有專業(yè)部門進行把關且費用落實到具體發(fā)生部門成本較高、與其收益不相配的預算，財務部可以采取總量控制的方法，由專業(yè)部門進行具體控制和調配，財務只審核總量是否在預算內，如電腦維修備件采購預算等
對于一切導致支出的行為，部門經理和財務部都需結合部門預算進行審核
預算執(zhí)行過程中明確預算差異的考核范圍和考核力度，包括：需要進行預算差異考核的類目；每個或每類預算差異的可以接受的波動程度，在此波動范圍內不與績效考核的結果掛鉤

預算是公司年度經營目標實現的手段，一般不頻繁修改以保證預算的權威性，然而根據具體情況及需要可在一定時期，如每季度或市場環(huán)境發(fā)生重大變
動時進行調整，但對預算的修改和調整的原因需作出詳細說明
預算在實施的過程中需要定期編制《預算執(zhí)行分析》，分析差異原因，對經營活動進行及時的調整和控制
預算的有關數據是關鍵業(yè)績考核指標的數據來源和基本參照，預算的執(zhí)行情況納入績效考核管理體系

預算管理的生命周期模式
五、信息環(huán)境下財務人員的角色定位
資金是企業(yè)的血液，財務部門就是企業(yè)的心臟

國際會計師聯合會秘書長彼得·約翰斯頓的話： 　　“IT行業(yè)的發(fā)展和全球化的加速給會計這個古老的行業(yè)所帶來的改變是巨大的。企業(yè)經營方式全然改變，會計人的角色因此也迥然不同。……會計人迎接e時代挑戰(zhàn)的最好策略是不斷學習，提高創(chuàng)新能力和對資訊科技的使用能力，并從而提高自身的價值。”
信息化財務人員的可能影響
財務人員的角色定位
一、會計人力的需求改變，過去一個部門可能需要20會計人員才能解決問題，現在可能只需要8人，甚至6人就可以解決了，一般的財務人員需求量大大減少，但對高級管理人才的需求卻在增加。二、會計人員更新專業(yè)知識，重心轉向管理
最大限度地挖掘管理者所需要的會計信息，提供盡可能完善的信息服務。用知識進行管理，使會計管理工作達到現代管理的水平。會計的職能由核算型過渡到管理型。
財會人員也許過去80％的時間用在產出結果，20％在作分析解讀，現在應該要倒過來。應該做結果的解讀者與分析者，這是財會人員以后要走出來的一條路。
三、拓展自己的專業(yè)視野，熟悉相關學科知識     未來財會人員將是兼容科技與管理知識，具有多元知識結構的復合型的高級管理人才。
財務主管的日常財務管理工作
　1.做好預算與計劃的制訂與執(zhí)行工作。企業(yè)面臨的未來有許多不確定因素，財務主管必須為未來早做打算和籌劃，對未來的風險和收益作出估計，對未來的投資項目在財務上的可行性作出評價。 　　2.做好現金流量管理工作。要權衡資產的流動性和盈利性，合理安排收支，一方面保證企業(yè)正常的生產經營需要，另一方面盡量避免現金閑置，最大限度地發(fā)揮資金的使用效益。 　　3.做好應收賬款的管理工作。要在財務風險與市場份額之間進行權衡，預防呆賬，減少壞賬，保全企業(yè)的經營成果。 　　4.做好存貨的管理工作。存貨作為企業(yè)的一項資產，對其管理不僅是業(yè)務部門的事情，也要受到財務部門的調控與監(jiān)督。做好存貨管理工作合理組織存貨采購，制定材料消耗定額，減少材料浪費，加強與計劃、生產、銷售部門的溝通，合理組織存貨生產，減少存貨積壓，科學管理存貨。 　　5.做好財務報表分析工作。對財務報表進行分析是財務主管的基本功。評價企業(yè)的財務狀況和經營成果，揭示財務活動中存在的矛盾和問題，為改善經營管理提供方向和線索。 預測企業(yè)未來的報酬和風險，為投資人、債權人和管理者的決策提供幫助。 檢查企業(yè)預算完成情況，考察企業(yè)經營業(yè)績，為完善合理的激勵機制提供資料。 　切實當好企業(yè)領導的參謀。
財務主管的角色定位從“賬房先生”到“理財專家”的轉變
一、恰當地行使自己應有的財務監(jiān)督權，同時，還要善于組織、善于溝通、善于處理各方利益沖突
二、要成為管理專家?，F代企業(yè)的財務主管不再僅是管賬、編表的“賬房先生”，而是協(xié)助公司最高管理當局運籌帷幄的重要智囊、“理財專家”。這樣的財務主管光有工作熱情不行，而應該具有一定的專業(yè)知識。有了較寬的知識面和深厚的專業(yè)知識，財務會計知識外，還應包括經濟學、管理學、心理學等方面的知識。要熟練地掌握財政、財務、會計、金融、稅收、審計等方面的法律、法規(guī)。工作起來就會得心應手，制定的工作方案，寫出的分析報告才能科學、先進，符合企業(yè)及各方利益。
三、要掌握信息化手段，解決核算業(yè)務處理的會計信息化，與財務管理信息化問題，會計信息是財務管理的必要基礎、是公司財務控制、計量財務經營成果的必要手段和工具。推廣到企業(yè)戰(zhàn)略和企業(yè)決策的高度
四、財務主管必須加強和補充新的技術和知識，包括作業(yè)流程改造、系統(tǒng)整合、基本資訊工作能力、分析策劃能力等。隨著財會人員角色的轉變，企業(yè)對財會人員、財務主管評價的標準也會相應地不同，未來企業(yè)將看重財務主管的跨專業(yè)的整合能力及分析、預測能力和領導能力等。


完
精通或基本掌握會計專業(yè)知識和實務操作能力的財務主管，能擺脫企業(yè)總出納和“標準”會計報告制作者的角色定位，轉而成為能以股東價值最大化為戰(zhàn)略目標，從企業(yè)的使命和目標的高度來分析和處理企業(yè)經濟問題，并具有一定的協(xié)調、組織、決策能力，能成為企業(yè)業(yè)務合作者甚至是企業(yè)戰(zhàn)略合作者的復合型財務經理人才。

全面預算管理模式借鑒：新興鑄管的全面預算管理模式
案例背景及成績
新興鑄管預算管理的特點
新興鑄管預算管理的保障

全面預算管理培訓(ppt)