對企業(yè)內咨詢和培訓的借鑒(ppt)

管理咨詢顧問解決問題的模型
上圖說明
商業(yè)需求。

沒有問題（或者更寬泛地說，沒有客戶需求）也就別談什么解決問題了。在商業(yè)社會中，客戶的需求往往來自這幾個方面：競爭性的，組織方面的，財務的以及操作上的
分析。

一旦識別了問題，就可以開始著手解決問題了，你可以單兵作戰(zhàn)，也可以尋求公司的幫助（或是外界客戶的幫助）。“以事實為依據，以假設為導向”的問題解決過程是從構建問題開始的：界定問題的邊界并將問題細分，這有助于團隊提出可行的初始假設。第二步是設計和分析：收集必要的數據資料，設計出能夠證明或證偽初始假設的分析方案。最后是解釋結果：根據分析，證明或證偽初始假設，并為客戶提供一套行動方案
續(xù)上圖說明
陳述。

你或許提出了一個解決方案，但是只有客戶了解并接受之后，它才真正具有價值。要達到這個目標，你務必構建“結構化”的陳述報告，以便能清晰、簡明地表達你的觀點和理念，并確保在場的每一位聽眾都“買進”你的方案


管理。

為了順利完成問題的解決這一過程，好的管理（包括幾個不同的層次）是不可或缺的！根據問題的需要合理地組建團隊，因人而宜，恰如其分地進行人員安排，并在解決問題的過程中，不斷地激發(fā)和調動團隊成員的積極性。時刻與客戶保持聯系，讓客戶參與進來 ，形成互動式的交流。個人要協調好工作與家庭之間的關系，只有這樣才能滿足客戶與團隊的期望！
續(xù)上圖說明
實施。

或許你的提案已被接受，但還未付諸實施。這就需要：“奉獻”更多的精力，提供更充分的資源；對實施過程中可能出現的一些問題迅速做出反應；跟蹤實施全程，確保順利完成。此外，反復也是必須的，這會有助于你不斷地改進工作。反復過程需要對實施效果進行再次評價，并根據評價結果適時做出調整


領導層。

領導層是連結方案和實施的紐帶。掌握公司大權的決策者們一定要對公司的發(fā)展有一個戰(zhàn)略構想（或者說要具備一定的戰(zhàn)略眼光）。一定要為那些具體負責實施的人員提供激勵機制。一定要從整體出發(fā)，通盤考慮，正確授權
管理咨詢顧問解決問題的模型
管理咨詢顧問解決問題的模型

訪談是獲取定性信息的主要方式
咨詢公司都高度重視訪談這個環(huán)節(jié)。事實上，訪談已成為項目必不可少的一部分。因為通過訪談不僅可以得到主要的數據，而且可以發(fā)現二手數據的信息來源。訪談的價值不僅僅局限于數據收集。它還可以作為驗證觀念、與客戶溝通的一種機制
但是最重要是的獲得問題的解決方案：通過平衡定量和定性的信息，來證明或者證偽最初的假設，得到對于問題的解決方案
為了避免陷入數據分析的汪洋，建議對于每一個子問題作如下工作：

寫出關于答案的最初假設
按優(yōu)先順序列出用來證明或證偽最初假設的分析方法
確定實施這種分析所必須的數據
收集所有可能的數據來源（包括內部資料和外部資料）
發(fā)現關鍵驅動因素。大部分商業(yè)問題的成功取決于眾多因素，但其中，某些因素遠比另一些因素重要。因此，一定要直接鉆向問題的核心
要關注大畫面。當你想方設法去解決一個困難而復雜的問題時，如果同時盯著許多需求，就容易喪失目標。當你感到完全被它包圍時，就應該后退一步，琢磨琢磨你正在努力完成的內容。問問自己，現在干的事情與大畫面吻合得如何？它是否引導團隊向目標進軍？
確定負責最終交付產品的人選和最終產品的交付日期
在有限的時間內做出最好的決策
管理咨詢顧問解決問題的模型

管理咨詢顧問解決問題的模型

項目所有的工作內容應該由前述的問題樹導出，并具體落實到人

管理咨詢顧問解決問題的模型

績效伙伴
背景
傳統(tǒng)培訓對你有何效果? 工作上有改進嗎?

傳統(tǒng)培訓需要高投資

投資回報/評測 vs. 漫無目的的參加培訓

只有平均 10-20%的培訓內容應用在工作中, 有些許性能改變或增強

例如: 客服, 等級, 購物卡等.
轉變

傳統(tǒng)的培訓方法: 單純針對需求作指導，只相當于一個外部輔導工具。

績效伙伴的性質: 密切貼近管理，鑒別并選取出績效標桿，可謂寶貴的咨詢伙伴。

傳統(tǒng)的培訓方法對于績效的改變并無大的效果，為使其達到預計效果，我們必須:

與上司及其他同事培養(yǎng)起合作伙伴的工作關系

明確上司的工作重點及力爭達到的戰(zhàn)略目標

確定身處團體壯大之時的績效所需

為提高工作效率，我們必須:

若業(yè)績須堅定不移的完成，就要決定需改善的工作條件

若需取得高業(yè)績，就要與管理范圍內外的同事共事以決定所有相關的事宜
我們將認識到
績效的確定與營運和業(yè)務目標密切相關

通過協商管理確定所需行動方案

工作中以咨詢的態(tài)度同重要伙伴共事，成為對方有價值的商業(yè)伙伴

以績效vs.培訓傳導為重心
Part One: 績效伙伴的角色
超越培訓

Jim lunch with plant mgr. and training mgr.
p11 table 1.1.
重要知識與技巧
業(yè)務知識

HR知識

業(yè)務技術

合作技巧

咨詢技巧
業(yè)務知識
閱讀并理解報告

充份討論現有經營狀況: 目標、行動方案

掌握行業(yè)術語

不斷獲取行業(yè)信息, 主動了解最新行業(yè)狀態(tài)信息
業(yè)務知識
了解工作團隊的角度、任務、戰(zhàn)略目標和績效

主動承擔特殊任務并關心同事，建立友好的合作伙伴關系
業(yè)務知識
主動擔當特殊區(qū)域工作，增長見識，擴大知識面，樹立工作可信度

關懷并幫助重要工作伙伴
HR知識
通過意見反饋、可信度、酬勞、激勵機制和動機進行分析以提高、管理的一個體系方法

隨時了解市場狀態(tài)，有助于找出工作差距的原因
合作技巧
主動召集會議，在同事中提高信任度

樹立信任度需要時間

積極促進與不同級別人的關系，如:高層領導,各部門主管, 專家等等，無論什么官銜
合作技巧
有計劃的與重要職員談話

參與定期會議, 樹立威信

熟悉工作技術，團隊中，利益共享，保證信息發(fā)出與接收的正常進行，客觀的制定方案確保流程, 保

證工作士氣等等.
咨詢技巧
使合作過程順暢，合作雙方的專業(yè)意見均應確保最佳化

包括3 種方式:

顧客提出的問題及其解決方案

2) 作為專家為其解答疑難

3) 相互協商
四種需求 (p25)
業(yè)務需求: 經營項目及可計量項目目標

培訓需求: 受訓者必須學到的
四種需求
工作環(huán)境需求: 在行為者的工作環(huán)境下，哪些進行中的系統(tǒng)與流程必須被改良

將培訓與工作環(huán)境需求結合，導出績效取得的行動方案



明確業(yè)務需求: 反應途徑
從培訓需求開始

以詢問方式向“開始行動”挑戰(zhàn)

在啟動會上提出準備好的問題，以績效、營業(yè)和工作環(huán)境需求為主題

范例

確定業(yè)務需求: 前攝途徑
針對績效、業(yè)務和工作環(huán)境需求進行討論(非培訓范圍)

公司內、外部門中的行為問題會影響公司業(yè)務目標的取得

工具1: 范例回顧指導
鑒別客戶
當需求被提出時，使公司獲利最大或虧損最大的人（一般多為部門主管級以上）

擁有制定和執(zhí)行決議權的人

能取得所需資源使得以進展的人

非中間人

也許是一組人
Part Two: 設計并應用績效關系圖表
績效關系圖表
設定并完成工作任務

評估培訓、行為、工作環(huán)境及業(yè)務需求之者的相互關系
績效關系圖表
列出績效的構成成份

2. 確定營運期間的業(yè)務需求

3. 設立所需績效標桿以達成營業(yè)目標

4. 績效考核: 確定實際績效

5. 找出影響績效的因素

Mark Fenton的推薦方法 :


對發(fā)展、交流、及使命的陳述

賦予直接匯報人一定權力以接受更多的可信度

對員工進行指導，挖掘他們的最大潛力

在工作關系上，成為一個積極的領導者

積極并正確的反饋意見
培訓引薦 vs.. 行為建議
特殊團隊中對業(yè)務與行為的需求不夠強烈

執(zhí)委會不參與培訓內容的決定

培訓方案, 并非行動方案 (只有培訓是不夠的)
績效關系圖表
當我們能夠列出圖表并詳細說明被提議的行動方案會如何積極影響經營（業(yè)務目標、行為需求、培訓

及工作環(huán)境需求之間的相互關系）時，我們就可以在管理上產生極大的影響

內、外部因素
績效關系圖表
范例: Quik-Data Division
績效關系圖表
績效關系圖表設立的必要性
設立一個完成工作任務的模式，確立構思范圍,正確的提出問題并得以正確解答, 明確所

知和所有

2. 分析信息, 通過對比, 明確培訓的應用范圍

3. 為顧客提供信息, 彼此建立互通關系,充分了解并接受難題

4. 引薦多個行動方案, 選取最佳決議，評估服務，考核真正的合作關系
績效評估的三個階段
績效評估的三個階段
績效評估的三個階段
確定業(yè)務項目中的營業(yè)需求
確定業(yè)務需求
目的:

詳細說明營運或可計量項目實施中的業(yè)務需求, 明確實際與期望結果之間的差距

決定需求的推動力和原因

確定營運戰(zhàn)略以達成需求

顧客的期望績效
確定業(yè)務需求
方法:

會見客戶 (有需求的顧主)

以局部職能會見個別重要客戶，甚至或是供應商、消費者

參考內、外部文件, 營業(yè)計劃, 營運概述, 消費者統(tǒng)計信息, 競爭者報告, 政府文件, 行業(yè)信息, 經濟貿易刊物, 商

業(yè)雜志 (作為資源的客戶信息)

績效伙伴工具 2
確立業(yè)務需求
總結:

提問并閱讀后, 總結發(fā)現的變化, 列舉出推動力、外部因素、戰(zhàn)略決策及措施等方面的主要需求

讓客戶了解需求并作出評論

目的:

確保正確理解

作為績效伙伴提出，而非傳統(tǒng)的引導模式
確定業(yè)務需求
當你不了解客戶時：

面對面討論，解決問題

有計劃的會見客戶

會見其它掌握相關信息的人

為客戶提供總結復本
樹立所需績效標桿以取得業(yè)務目標
樹立績效標桿
一些考查者常聽到:

“我們的員工需要更努力更敏銳的工作”

“每個人都應更加關注消費者”

“管理者需要賦予員工權力”
樹立績效標桿
標兵:

績效描述 –一定要取得現時及將來的業(yè)務目標

以最有效的方式向現狀挑戰(zhàn)

4個組成:
績效結果

2. 最好的實踐與資力

3. 質量標準

4. 工作環(huán)境因素
樹立績效標桿
績效結果

如目標達成，行為者一定就會取得績效

大多數工作有10-15個績效

標志出取得的績效以保證信息共享
樹立績效標桿
2. 最好的實踐與資力

需要應用的實踐

最好的實踐 – 將最好的績效執(zhí)行者作為基準, 考查可仿效的員工并與之面試

資力 – 技巧，知識

發(fā)展績效標桿
3. 品質標準: 測評質量

4. 工作環(huán)境因素: 壓力, 團隊內外的控制, 影響工作的有利及不利因素
績效與資力
績效: 新員工的行業(yè)術語, 特殊工作的培訓框架

資力: 不同崗位的共同術語, 績效管理體系, 核心資力, 同類職業(yè)的培訓
數據采集方法與信息來源:
績效標兵

2. 績效標兵的上司

3. 相關文獻

4. 消費者

5. 專業(yè)主旨
選取績效標兵的標準
工作時間: 一般最少一年, 視情況而定

2. 評估等級: 在后2年的評估中最高要占 10-20%

3. 營運成效的取得: 對客戶可計量的、重要的標準及臨時的聯接。

4. 定性成效的取得: 從各個方面進行分析。

tips: 只有 5-10%的資格限定, 與這小部分人進行深入面試
獲得信息的方法
用2個小時會見績效標兵及他們的經理

了解他們所做的及答復他們所不知的

用 3-4個小時分別會見 績效標兵與經理

圍繞工作目標及主動性進行考查
制定績效標桿: 范例
Gaso
定義3 個業(yè)務目標

從區(qū)域管理者開始

給區(qū)域經理定模范標準: 工齡2年, 上2年工作業(yè)績高于其他人并取得了 95% 的工作目標, 適應工作環(huán)

境及客戶服務, 具備交流技巧，熟悉市場及地域情況

考查范圍包括10 個地域 與 9 個區(qū)域
考查向導與程式
從準備工作開始:

3個主要的預計行為結果, 直接支持業(yè)務目標的3個結果- 因果聯接, 內容分析收集 (工具3)


考查向導與程式
考查

從幾個角度進行評價: 介紹, 目的, 總的看法, 如何完成

統(tǒng)計信息

主要重心

行為結果 (準備工作)

支持營業(yè)目標實現的結果

形成樣板: 內容分析
績效評估: 確定實際經濟指標
圖表內容體現評估
我們需要知道什么?

我們從哪里獲得數據信息?
3 x 3 培訓矩陣
三個績效種類
考核范圍
10 - 9 150 - 108 5000 - 356
15 - 14 200 - 131 10000 - 369
20 - 19 300 - 168
30 - 27 500 - 217 +5%（偏差率）
50 - 44 1000 - 277
80 - 66 2000 - 322
100 - 79 3000 - 340
數據采集
標準: 數據類型, 大小與定位, 資源, 費用, 有效時間

方法: 一對一面試, 集中面試, 問卷調查, 真接考查, 文件考核
問卷調查
級別

從事項目

計劃與引導

修正

對共事者的問卷調查

問卷調查的分配
確定影響績效的因素
Part Three: 績效伙伴方式的實施
評估與行動方案的交流協議

確定何時需要績效顧問并作出回應

2. 確定績效評估

3. 確定績效執(zhí)行
Part Four: 組織專門的績效部門
轉變





組成績效部門的6個基礎

2. 制定戰(zhàn)略計劃以實現績效提升的轉變


對企業(yè)內咨詢和培訓的借鑒(ppt)