鍛造精良執(zhí)行力(ppt)
鍛造精良執(zhí)行力

郝中軍

管理科學(xué)博士
美中發(fā)展集團(tuán)高級(jí)副總裁、首席經(jīng)濟(jì)學(xué)家
美國(guó)Hofstra大學(xué)國(guó)際商務(wù)特聘教授
鍛造精良執(zhí)行力
執(zhí)行型領(lǐng)導(dǎo)人具備的基本行為
執(zhí)行型的戰(zhàn)略系統(tǒng)
執(zhí)行型的人力系統(tǒng)
執(zhí)行型的運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)
提升執(zhí)行力，必須變革企業(yè)文化
為什么“執(zhí)行力”成為暢銷理論？
企業(yè)家和管理學(xué)者千方百計(jì)尋找與世界最優(yōu)秀企業(yè)－美國(guó)通用電氣等公司的差距。
人們努力思考“為什么優(yōu)秀企業(yè)制定的目標(biāo)總能達(dá)到？”
具備優(yōu)異執(zhí)行力的企業(yè)最大能耐是什么？
聯(lián)信、霍尼韋爾與GE的最大差距是什么？
國(guó)內(nèi)外企業(yè)痛感執(zhí)行力是“缺失的一環(huán)”。
執(zhí)行力涵蓋的三大流程
1、戰(zhàn)略流程
2、人員流程
3、運(yùn)營(yíng)流程

執(zhí)行力是一個(gè)系統(tǒng)、一種文化、一項(xiàng)修煉
執(zhí)行力首先體現(xiàn)在領(lǐng)導(dǎo)者身上

不重視流程的企業(yè)不可能有執(zhí)行力
流程是一個(gè)企業(yè)通過(guò)
一系列的
有組織的
相互關(guān)聯(lián)的
一起為實(shí)現(xiàn)共同目標(biāo)
創(chuàng)造有價(jià)值的成果的
業(yè)務(wù)活動(dòng)組成


存在著對(duì)執(zhí)行力的很多錯(cuò)誤理解
“執(zhí)行屬于戰(zhàn)術(shù)層面，是下屬的事。領(lǐng)導(dǎo)者的責(zé)任是制定戰(zhàn)略、指引方向、分派任務(wù)。”
“戰(zhàn)略家比執(zhí)行者‘高級(jí)’。”
“執(zhí)行不需要很多智慧、不需要?jiǎng)幽X筋。”
“任何任務(wù)，都必須具有可操作性。”
“執(zhí)行，就是要每個(gè)人做好自己份內(nèi)的事。”

強(qiáng)調(diào)執(zhí)行就要強(qiáng)調(diào)微觀管理嗎？
怎樣看“細(xì)節(jié)決定一切”?
微觀管理做法會(huì)造成：
－束縛員工的手腳
－壓制他們的首創(chuàng)精神、扼殺他們 獨(dú)立思考的能力
－降低員工的自信
一、執(zhí)行型領(lǐng)導(dǎo)人具備的基本行為
執(zhí)行型領(lǐng)導(dǎo)者具備的7種基本行為
(1) 了解你的企業(yè)和員工
(2) 堅(jiān)持面對(duì)現(xiàn)實(shí)
(3) 確定明確的目標(biāo)和目標(biāo)的先后順序
(4) 跟進(jìn)
(5) 對(duì)執(zhí)行者進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)
(6) 輔導(dǎo)員工提高能力和素質(zhì)
(7) 了解你自己

了解你的企業(yè)和員工的關(guān)鍵性問(wèn)題
領(lǐng)導(dǎo)者與員工什么樣的交談最有意義？
為什么說(shuō)高素質(zhì)的下屬喜歡尖銳的問(wèn)題？
假設(shè)你是中層干部，你最希望領(lǐng)導(dǎo)向你了解什么？
為什么如果沒(méi)有人提問(wèn)題，說(shuō)明不是開(kāi)放的團(tuán)體？
為什么領(lǐng)導(dǎo)人要判斷員工的使命感、忠誠(chéng)度、和受尊重感？
執(zhí)行型領(lǐng)導(dǎo)人的共同特點(diǎn)
韋爾奇、沃爾頓、凱勒赫這些執(zhí)行型強(qiáng)勢(shì)人物的共同特點(diǎn):
無(wú)處不在，人人認(rèn)識(shí)；
非常善于溝通，強(qiáng)調(diào)與員工面對(duì)面對(duì)話；
掌握真實(shí)情況，能引導(dǎo)深入的討論；
真正代表企業(yè)，具有強(qiáng)大影響力；
充滿熱情，以身作則，具有非凡親和力。

什么是領(lǐng)導(dǎo)？－韋爾奇的領(lǐng)導(dǎo)觀
1. 堅(jiān)持不懈地提升自己的團(tuán)隊(duì)，把同員工的每一次邂逅都作為評(píng)估、指導(dǎo)和幫助他們樹(shù)立信心的機(jī)會(huì)。
2. 不但要員工們抱有夢(mèng)想，而且還要擁抱它、實(shí)踐它。
3. 深入到員工們中間，向他們傳遞積極的活力和樂(lè)觀精神。
4. 以坦誠(chéng)精神、透明度和聲望，建立別人對(duì)自己的信賴感。
5. 有勇氣，敢于做出不受歡迎的決定，說(shuō)出得罪人的話。
6. 以好奇心、甚至懷疑精神來(lái)監(jiān)督和推進(jìn)業(yè)務(wù)，要保證自己提出的問(wèn)題能帶來(lái)員工們的實(shí)際行動(dòng)。
7. 勇于承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)、勤奮學(xué)習(xí)，親自成為表率。
8. 懂得歡慶。

韋爾奇給自己接班人定的條件
具有領(lǐng)袖氣質(zhì)、銳利眼光、經(jīng)驗(yàn)、遠(yuǎn)見(jiàn)；
能表達(dá)勇敢的主張；
誠(chéng)實(shí)與價(jià)值觀；
充沛精力－良好平衡性；
增長(zhǎng)知識(shí)的無(wú)窮欲望；
對(duì)任何錯(cuò)綜復(fù)雜的事情能應(yīng)對(duì)自如；
有膽量和耐心去做高風(fēng)險(xiǎn)的事情。

案例：《美國(guó)通用電氣運(yùn)輸設(shè)備 子公司在困境中求生存發(fā)展》
施萊默 1979年判斷機(jī)車(chē)市場(chǎng)規(guī)模可能在80年代翻一番。決定投資3億美金研發(fā)全新的 “先鋒8號(hào)”的機(jī)車(chē)。但是到1986年，全球市場(chǎng)已經(jīng)萎縮到的1/4。
他承認(rèn)錯(cuò)誤預(yù)測(cè)，立即做重大改變，減小擴(kuò)建規(guī)模，全力提高勞動(dòng)生產(chǎn)率。
GE90％的機(jī)車(chē)引擎首次故障里程為15萬(wàn)英里。而GM只有10％的在25萬(wàn)英里之下。GM控制了美國(guó)75％的機(jī)車(chē)市場(chǎng)以及40％的國(guó)外市場(chǎng)份額。
世界機(jī)車(chē)市場(chǎng)每年合同量從2000臺(tái)降到83年的500臺(tái)，GE占了300臺(tái)。凈收入滑落谷底，跌幅達(dá)50％。在市場(chǎng)最低迷的1986年，GE只在美國(guó)銷售了173臺(tái)機(jī)車(chē)，比1979年下降85％，而國(guó)外只賣(mài)了130臺(tái)。對(duì)手通用汽車(chē)公司早已關(guān)閉了美國(guó)機(jī)車(chē)的生產(chǎn)工廠，通用電氣已經(jīng)獨(dú)霸了80%的市場(chǎng)。
他隨即削減成本，進(jìn)行組織調(diào)整，取消了幾個(gè)管理層，發(fā)動(dòng)“群策群力”。
在市場(chǎng)下滑的80年代運(yùn)輸子公司從未報(bào)告過(guò)虧損。在最糟的1984年，它還設(shè)法盈利1千2百萬(wàn)美金。在后來(lái)的日子里，利潤(rùn)節(jié)節(jié)上升。GM被擠出市場(chǎng)。
施萊默說(shuō)：“每個(gè)人都會(huì)犯錯(cuò)誤，可是卻沒(méi)有人肯承認(rèn)。企業(yè)高層也沒(méi)有例外的，看看那些著名的CEO們，他們矢口否認(rèn)自己和公司所發(fā)生的問(wèn)題沒(méi)有任何瓜葛。”
GE運(yùn)輸子公司案例給出的思考題
1、GE運(yùn)輸子公司的市場(chǎng)環(huán)境發(fā)生了哪些激烈的
變化？通用上下是否直面了現(xiàn)實(shí)？
2、施萊默曾經(jīng)做出致命的錯(cuò)誤決策，為什么沒(méi)
有被撤職，反而贏得了人們的尊重？
3、施萊默都采取了什么戰(zhàn)略、策略？從而使運(yùn)
輸子公司轉(zhuǎn)危為安的？
4、施萊默是怎樣動(dòng)員和激勵(lì)他的員工的？他為什么有優(yōu)異的執(zhí)行力？
偉大的領(lǐng)導(dǎo)者都有一種執(zhí)行的本領(lǐng)
他們善于將目標(biāo)轉(zhuǎn)化為具體的任務(wù)
對(duì)計(jì)劃的落實(shí)情況進(jìn)行跟進(jìn)
選拔適當(dāng)?shù)娜诉x實(shí)施項(xiàng)目
注意關(guān)鍵性的細(xì)節(jié)
對(duì)進(jìn)行實(shí)際工作的人做出正確的評(píng)估
能使戰(zhàn)略真正轉(zhuǎn)變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)
什么是“情感強(qiáng)度（堅(jiān)韌性）”？
誠(chéng)實(shí)對(duì)待自己，
誠(chéng)實(shí)面對(duì)業(yè)務(wù)和組織中的現(xiàn)實(shí)，
給別人坦率客觀的評(píng)價(jià)，
具備寬容心，對(duì)各種消息持開(kāi)放心態(tài)，
有勇氣和胸懷接受反對(duì)你的正確觀點(diǎn)和分歧，
不怕沖突、不拖延、不混淆是非責(zé)任，
指派能人到關(guān)鍵崗位，
處理難事采取必要行動(dòng)時(shí)有鐵石心腸。
堅(jiān)韌性－成功和失敗領(lǐng)導(dǎo)人的教訓(xùn)
為什么說(shuō)“那些最優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者往往不是組織里最聰明的人，甚至也不是對(duì)本行業(yè)最熟悉的人” ？
為什么說(shuō)“感情上的脆弱使人不能做出正確判斷、不能采取必要行動(dòng)”？
為什么說(shuō)“嚴(yán)格的執(zhí)行也是智力上、情感上以及創(chuàng)造力上的挑戰(zhàn)？“
為什么“人們不會(huì)做你希望的，只會(huì)做你檢查的”？
韋爾奇怎樣把現(xiàn)實(shí)主義注入到各個(gè)流程當(dāng)中去的？－用強(qiáng)制性的手段，反復(fù)宣傳和傳播他的理念。
只有領(lǐng)導(dǎo)者才能左右對(duì)話的基調(diào)
只有領(lǐng)導(dǎo)者才能提出強(qiáng)硬但每個(gè)人都需要回答的問(wèn)題，并適當(dāng)引導(dǎo)，最終作出正確的取舍。
只有實(shí)際參與運(yùn)營(yíng)的領(lǐng)導(dǎo)者才能擁有全局的視角，并提出一些強(qiáng)硬而一針見(jiàn)血的問(wèn)題。
領(lǐng)導(dǎo)人的“實(shí)彈射擊”最有威力、最有效。
為什么說(shuō)“需要進(jìn)行激烈的爭(zhēng)論，才能接觸到真正的現(xiàn)實(shí)”？
為什么高素質(zhì)的下屬喜歡領(lǐng)導(dǎo)提出尖銳的問(wèn)題？

二、 執(zhí)行怎樣體現(xiàn)在戰(zhàn)略流程上？
領(lǐng)導(dǎo)人必須親自負(fù)責(zé)制定戰(zhàn)略計(jì)劃的核心部分
制定戰(zhàn)略的重大假設(shè)是否正確
選用什么樣的人來(lái)領(lǐng)導(dǎo)戰(zhàn)略的執(zhí)行
開(kāi)展對(duì)戰(zhàn)略實(shí)施的有效評(píng)估

案例：《華潤(rùn)萬(wàn)佳涉險(xiǎn)快車(chē)道》
華潤(rùn)將零售行業(yè)作為集團(tuán)的發(fā)展方向之一。2002年初，全盤(pán)收購(gòu)萬(wàn)佳百貨完成，整合成立華潤(rùn)萬(wàn)佳。
2002年底華潤(rùn)集團(tuán)?？偨?jīng)理寧高寧提出了“四個(gè)五”戰(zhàn)略：在5年時(shí)間內(nèi)投資零售業(yè)務(wù)50個(gè)億，實(shí)現(xiàn)年?duì)I業(yè)額500億，年利潤(rùn)5億元的目標(biāo)。
2003年1月華潤(rùn)萬(wàn)佳總經(jīng)理徐剛辭職，他提出“區(qū)域化領(lǐng)先造就全國(guó)領(lǐng)先” 的發(fā)展戰(zhàn)略，在2005年以前，華潤(rùn)不做夠100億是不會(huì)跨出廣東的。
在資本的催動(dòng)下，萬(wàn)佳和徐剛被迫修改既定時(shí)間表，提前開(kāi)始大規(guī)模的跨區(qū)域擴(kuò)張，僅2002年12個(gè)月，萬(wàn)佳店鋪擴(kuò)張數(shù)量就超過(guò)了過(guò)去8年的總和。
2001年，萬(wàn)佳百貨的銷售額為20個(gè)億，實(shí)現(xiàn)凈利潤(rùn)4572萬(wàn)元。高速度的擴(kuò)張使得華潤(rùn)萬(wàn)佳經(jīng)營(yíng)每況愈下，業(yè)績(jī)令人失望。在2003年1月，華潤(rùn)萬(wàn)佳在全國(guó)的經(jīng)營(yíng)中共虧損了1500萬(wàn)元，而2月份虧損接近2000萬(wàn)，除了^捋諭蚣淹?，茰O詰厙?guó)的万佳超市百货都臭湏呆u鵯榭觥?
徐剛的辭職在華潤(rùn)萬(wàn)佳引發(fā)了一系列人事反應(yīng)，相當(dāng)一批高層管理人員棄職而去，整個(gè)2003年華潤(rùn)萬(wàn)佳都處于調(diào)整之中。
徐剛為什么離職？
“華潤(rùn)文化是一種比較強(qiáng)勢(shì)的文化，我不太適應(yīng)”。
“離開(kāi)華潤(rùn)更主要的原因是我與華潤(rùn)方面在對(duì)整個(gè)零售業(yè)的認(rèn)識(shí)上存在太大的差異。華潤(rùn)為什么要進(jìn)入零售業(yè)，一是他們認(rèn)為這個(gè)行業(yè)夠大，有足夠的發(fā)展空間，二是華潤(rùn)集團(tuán)是一個(gè)非常多元化的公司，需要有一個(gè)主導(dǎo)行業(yè)，來(lái)帶動(dòng)整個(gè)集團(tuán)業(yè)務(wù)的轉(zhuǎn)型。所以，他們選擇了零售業(yè)，以零售帶動(dòng)整個(gè)集團(tuán)業(yè)務(wù)的整合。”
“華潤(rùn)提出了“四個(gè)五”的發(fā)展計(jì)劃，要求盡快將這一塊業(yè)務(wù)做大，要超常規(guī)發(fā)展。而我與華潤(rùn)的分歧就在對(duì)行業(yè)的理解上不同，我認(rèn)為超常規(guī)是不科學(xué)的，華潤(rùn)萬(wàn)佳從現(xiàn)在這個(gè)規(guī)模做到500億元的年銷售額，必須先有一個(gè)優(yōu)化的過(guò)程。”
“但是我的想法沒(méi)有被采納，華潤(rùn)萬(wàn)佳仍在超常規(guī)開(kāi)店，到最后，我覺(jué)得自己不能再這樣做下去了，惟有選擇離開(kāi)。”
華潤(rùn)萬(wàn)佳給我們提供了哪些教訓(xùn)？
1、從徐剛感言來(lái)看，華潤(rùn)集團(tuán)的“四個(gè)五”戰(zhàn)略
沒(méi)有實(shí)現(xiàn)的原因是什么？
2、從執(zhí)行力的理論分析，是不是企業(yè)實(shí)力雄厚
就可以稱雄于任何領(lǐng)域？
3、華潤(rùn)領(lǐng)導(dǎo)人曾撰文對(duì)自己的員工說(shuō)：“戰(zhàn)略的
正確不能保證公司的成功，成功的公司一定
是在戰(zhàn)略方向和戰(zhàn)術(shù)執(zhí)行力上都到位”，你
認(rèn)為這種觀點(diǎn)對(duì)么？
為什么執(zhí)行力必須包含戰(zhàn)略流程？
1、執(zhí)行能力是戰(zhàn)略的基礎(chǔ)和戰(zhàn)略的依據(jù)
2、執(zhí)行是系統(tǒng)化的流程，企業(yè)戰(zhàn)略指導(dǎo)著對(duì)
整體性任務(wù)的考慮
3、執(zhí)行是責(zé)任的落實(shí)
4、執(zhí)行的水平是一個(gè)公司最大的現(xiàn)實(shí)

執(zhí)行者必須親自負(fù)責(zé)制定戰(zhàn)略計(jì)劃的核心部分，為什么？
因?yàn)橹挥兴麄兞私馄髽I(yè)當(dāng)前面對(duì)的商業(yè)環(huán)境以及組織的實(shí)施能力；
他們?cè)诠局邪缪莸慕巧沟盟麄兏尤菀滓胍恍┬碌乃枷耄?
他們知道哪些提議符合市場(chǎng)實(shí)際，而哪些又是不切實(shí)際的；
他們了解實(shí)施戰(zhàn)略需要企業(yè)具備哪些條件；
他們能夠在不同的方案之間進(jìn)行衡量；
他們知道戰(zhàn)略規(guī)劃過(guò)程中應(yīng)當(dāng)考慮而又常常被忽視的問(wèn)題。

戰(zhàn)略規(guī)劃部門(mén)“越俎代庖”的后果
差的經(jīng)理高興你代替他們思考，將戰(zhàn)略事項(xiàng)上交給你，推卸自己的責(zé)任。
會(huì)分析和文筆再好的規(guī)劃者，也不如第一線經(jīng)理掌握情況，在提出推薦戰(zhàn)略方案和透視困難程度方面總是處于劣勢(shì)。
你訂戰(zhàn)略，別人執(zhí)行，出問(wèn)題誰(shuí)負(fù)責(zé)？
不親自決定不痛感急迫性，經(jīng)理們可能會(huì)表面應(yīng)付，使你推薦的戰(zhàn)略落空。
依賴規(guī)劃班子，會(huì)造成官僚作風(fēng)。
韋爾奇上任后，很快解散了GE戰(zhàn)略規(guī)劃部。
為什么說(shuō)“好的戰(zhàn)略流程是培養(yǎng) 執(zhí)行文化的最好方式之一”？
能夠使參與者更加敏銳地感受變化。通過(guò)參與戰(zhàn)略制定過(guò)程，人們能夠深刻了解自己企業(yè)和市場(chǎng)環(huán)境，學(xué)會(huì)了如何分析和判斷，如何將計(jì)劃綜合到一起，如何協(xié)調(diào)整個(gè)組織的運(yùn)營(yíng)。
在回答這些問(wèn)題的過(guò)程中，判斷能力和感覺(jué)能力得到提高。他們可以從錯(cuò)誤中學(xué)習(xí)到很多經(jīng)驗(yàn)。
對(duì)這些問(wèn)題的討論一方面可以激發(fā)人們的斗志，另一方面又能夠很好的培養(yǎng)整個(gè)團(tuán)隊(duì)的凝聚力。
發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，了解變革的必要性，積極參與變革。

美國(guó)施樂(lè)公司托曼失敗的原因
所訂目標(biāo)超出了公司的實(shí)際能力并且同時(shí)出擊：
－將90多個(gè)管理中心合并成4個(gè)；
－將3萬(wàn)銷售大軍由按地域劃分變按行業(yè)劃分。
人力流程和運(yùn)營(yíng)流程不支持目標(biāo)和戰(zhàn)略；
公司內(nèi)責(zé)任不清；
內(nèi)部人控制排斥外來(lái)者；抵制變革的力量強(qiáng)大；
托曼權(quán)力受到制約，沒(méi)有形成自己的團(tuán)隊(duì)，關(guān)鍵崗位上沒(méi)有合適的人。
朗訊麥克吉恩失敗的原因
不聽(tīng)科學(xué)家和銷售人員的意見(jiàn)，不能掌握環(huán)境變化，失去路由器和光纖設(shè)備的市場(chǎng)機(jī)遇；
目標(biāo)很宏偉，但是與實(shí)際能力脫節(jié)；
機(jī)構(gòu)臃腫，信息不通暢，無(wú)法做出明智決策；
銷售下降時(shí)又不計(jì)血本打折扣，應(yīng)收款劇增，無(wú)法還債，又被迫低價(jià)出售一些業(yè)務(wù)部門(mén)；
并購(gòu)了很多自己無(wú)法整合、無(wú)法管理的企業(yè)，造成大量冗員，成本過(guò)高。被并購(gòu)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人無(wú)法忍受朗訊的官僚文化憤然離去。
電子數(shù)據(jù)系統(tǒng)公司EDS成功的經(jīng)驗(yàn)
布朗上任時(shí)EDS與施樂(lè)處境很相似：優(yōu)勢(shì)失去，決策乏力，責(zé)任不清，市場(chǎng)脫節(jié)，收益率下降。
布朗非常注重執(zhí)行：他挺身而出，全公司沒(méi)有任何人懷疑他的領(lǐng)導(dǎo)地位；
將各行其是的文化變成講責(zé)任和講協(xié)作的文化；
廣泛接觸員工推動(dòng)信息交流；
抓好150人的中高層的溝通；
他親自組織調(diào)查和分析，發(fā)現(xiàn)20％的銷售人員在6個(gè)月內(nèi)沒(méi)有賣(mài)出一件產(chǎn)品。
布朗給EDS帶來(lái)翻天覆地的變化
將人力資源部改為“領(lǐng)導(dǎo)和變革管理部”
實(shí)行業(yè)務(wù)重組
電子業(yè)務(wù)方案將供應(yīng)商和客戶緊密聯(lián)系起來(lái)，
形成“延展型企業(yè)”
加強(qiáng)協(xié)作，原來(lái)部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)人只考慮自己的成功，現(xiàn)在從全公司角度考慮問(wèn)題
注入久違的活力，帶來(lái)當(dāng)年敢作敢為的精神
生產(chǎn)率每年提高4－6％；連續(xù)11個(gè)季度實(shí)現(xiàn)兩位數(shù)增長(zhǎng)
布朗經(jīng)受了的“領(lǐng)導(dǎo)力的考驗(yàn)”
對(duì)話和交談直截了當(dāng)，不留情面。
號(hào)召“高強(qiáng)度的坦率真誠(chéng)”。
如果有誰(shuí)擔(dān)心我們可能達(dá)不到目標(biāo)，請(qǐng)說(shuō)出來(lái)，不要心口不一。
解雇大批不稱職的干部。
同時(shí)開(kāi)展強(qiáng)有力的輔導(dǎo)。

為什么企業(yè)戰(zhàn)略計(jì)劃在實(shí)際中 經(jīng)常行不通？
領(lǐng)導(dǎo)人把時(shí)間和精力用在高層戰(zhàn)略、從智能和哲學(xué)高度議論，而在執(zhí)行方面很少花費(fèi)時(shí)間；
人們對(duì)一個(gè)項(xiàng)目或提議表示同意，但是過(guò)后什么也不做；什么結(jié)果也沒(méi)有；也很少受到懲罰；
人們將執(zhí)行看成是戰(zhàn)術(shù)性的具體小事，領(lǐng)導(dǎo)人交給下面去做，而自己著眼“大事”；
許多領(lǐng)導(dǎo)人花費(fèi)很多精力學(xué)習(xí)和推廣所謂“最新的管理概念和技巧”，由于他們不重視執(zhí)行，結(jié)果所學(xué)的東西一事無(wú)成。
AT&T前首席執(zhí)行官 Armstrong 提供捆綁式服務(wù)戰(zhàn)略失敗的原因是什么？
AT&T戰(zhàn)略脫離了當(dāng)時(shí)的內(nèi)部和外部現(xiàn)實(shí)環(huán)境。
既沒(méi)有對(duì)自己的假設(shè)進(jìn)行驗(yàn)證，也沒(méi)有預(yù)先制定有效的備選方案。www.3722.cn 中國(guó)最大的資料庫(kù)下載
公司沒(méi)有考慮到自己是否有能力在日趨激烈的市場(chǎng)上與對(duì)手展開(kāi)競(jìng)爭(zhēng)。
企業(yè)文化保留了以前處于壟斷時(shí)期的特色，根本無(wú)法快速而有效地將預(yù)定的計(jì)劃付諸實(shí)踐。
三、執(zhí)行的人員流程


博西迪任命干部，要考查哪三個(gè)問(wèn)題？
一、是否誠(chéng)信？
二、是否了解客戶的重要性？
三、是否理解戰(zhàn)略、人員和運(yùn)營(yíng)？
什么樣的人執(zhí)行能力強(qiáng)？
具有強(qiáng)烈的成功欲望和決心的人；
在棘手的問(wèn)題上能夠進(jìn)行果斷決策，并據(jù)此采取相應(yīng)行動(dòng)的人；
能組織指揮別人完成任務(wù)的人；
能夠激勵(lì)別人的人；
帶著宗教般的熱情來(lái)跟進(jìn)的人。
集中使用你的能量和本錢(qián)
企業(yè)家的一個(gè)失誤就是缺乏集中精神。
成功者的天大的秘密：集中你的能量、思想和所有的本錢(qián)在你所關(guān)心的事業(yè)上。
“不要把你所有的雞蛋放作一個(gè)籃子里”是完全錯(cuò)誤的。把你所有的雞蛋放作一個(gè)籃子里，然后照看好這個(gè)籃子！
－Andrew Carnegie卡內(nèi)基

 人員流程的四個(gè)要素是什么？
建立公司戰(zhàn)略及其各階段目標(biāo)，包括財(cái)務(wù)目標(biāo)及其他各方面目標(biāo)之間的聯(lián)系；
通過(guò)不斷改進(jìn)、堅(jiān)持深度分析和減少流失風(fēng)險(xiǎn)，提供完善的領(lǐng)導(dǎo)層培養(yǎng)渠道；
決定如何處理那些表現(xiàn)不佳的人員；
改變?nèi)肆Y源部門(mén)的任務(wù)和運(yùn)營(yíng)。

為什么很多領(lǐng)導(dǎo)人不能量才適用？
他們對(duì)人才培養(yǎng)缺乏足夠重視和深入?yún)⑴c；
對(duì)自己所任命的人并不十分了解；
選擇人員只是憑著自己的好惡，不考慮工作崗位的具體要求和人員的特點(diǎn)；
他們?nèi)狈ψ銐虻挠職鈦?lái)對(duì)表現(xiàn)優(yōu)異者和表現(xiàn)不良者進(jìn)行區(qū)分，更無(wú)法采取必要的行動(dòng)。

這種現(xiàn)象不僅過(guò)去和現(xiàn)在存在，將來(lái)也會(huì)出現(xiàn)！
必須獎(jiǎng)勵(lì)真正有大貢獻(xiàn)的員工
如果沒(méi)有太大貢獻(xiàn)的人得到獎(jiǎng)勵(lì)，整個(gè)組織就會(huì)陷入一種混亂的狀態(tài)。
那些真正優(yōu)秀卻沒(méi)有得到獎(jiǎng)勵(lì)的人將變得非常灰心，紛紛尋找其他的出路。
“失去A類員工是一種罪過(guò)。”


傳統(tǒng)的人員評(píng)估最大不足是什么？
最大不足是往后看，只注重以前的表現(xiàn)。應(yīng)該考察他的潛力如何，看它能否處理明天的問(wèn)題。
企業(yè)里存在“現(xiàn)在業(yè)績(jī)優(yōu)秀但是無(wú)法對(duì)付未來(lái)挑戰(zhàn)的人”。
一個(gè)企業(yè)要想建立辨認(rèn)請(qǐng)楚這樣的人的社會(huì)流程是困難的。
一個(gè)靠犧牲公司長(zhǎng)遠(yuǎn)利益來(lái)滿足眼前目標(biāo)的領(lǐng)導(dǎo)者足以將公司置于死地。
有人魅力十足，但不能融入企業(yè)文化，擔(dān)任高層領(lǐng)導(dǎo)后毫無(wú)約束，必將扼殺整個(gè)組織的活力。

韋爾奇的績(jī)效管理達(dá)到了什么效果？
－必須評(píng)出A、B、C三類人
－堅(jiān)持劃分四種經(jīng)理
－讓明星“脫穎而出”
－讓GE實(shí)現(xiàn)能人統(tǒng)治


韋爾奇1980年得到什么評(píng)語(yǔ)？
1980年GE董事長(zhǎng)兼CEO的3個(gè)候選人中的各項(xiàng)指標(biāo)里，韋爾奇得到的評(píng)語(yǔ)為：
最有魅力，最嚴(yán)厲，最客觀，最聰明。
兩項(xiàng)指標(biāo)最差：
－“權(quán)力下放”最差；
－“與別人分享榮譽(yù)”最差。
韋爾奇80年怎樣自我評(píng)價(jià)的？
“我在緊緊圍繞爭(zhēng)當(dāng)董事長(zhǎng)兼CEO位置過(guò)程中，展示推銷自己能力優(yōu)點(diǎn)和管理哲學(xué)方面一點(diǎn)兒也不害臊。”
“我相信，憑我的智力、閱歷、紀(jì)律性和領(lǐng)導(dǎo)力，我會(huì)趕上與前任的這些差距。”
“能否完成我的使命，我將留待后人去評(píng)說(shuō)，重要的是，我珍惜這個(gè)機(jī)會(huì)。”
惠普人才評(píng)估的目標(biāo)
造氛圍(培養(yǎng)績(jī)效文化)
訂計(jì)劃(運(yùn)籌制勝業(yè)績(jī))
帶團(tuán)隊(duì)(建設(shè)高效團(tuán)隊(duì))
促先進(jìn)(保持激發(fā)先進(jìn))
創(chuàng)優(yōu)績(jī)(追求卓越成果)
讓員工接收任何挑戰(zhàn)、可以改變世界

杜克能源公司要求團(tuán)隊(duì)成員具備的四種基本技能是什么？
1、功能性技能；
2、商業(yè)技能；
3、管理技能；
4、領(lǐng)導(dǎo)技能。

什么是一個(gè)人的商業(yè)技能？
對(duì)商業(yè)模式及其盈利方式的了解構(gòu)成一個(gè)人的商業(yè)技能。

惠普人才評(píng)估循環(huán)四步驟
1、設(shè)定目標(biāo)、制訂考核標(biāo)準(zhǔn)
2、與員工交流溝通、建立廣泛共識(shí)
3、動(dòng)態(tài)評(píng)估績(jī)效、過(guò)程與結(jié)果并重
4、堅(jiān)決獎(jiǎng)勵(lì)先進(jìn)、果斷處理后進(jìn)
惠普人員流程7方面
1、  制訂上下一致的計(jì)劃
2、  制訂業(yè)績(jī)指標(biāo)
3、  向員工授權(quán)
4、  教導(dǎo)員工
5、  處理有問(wèn)題的員工
6、  確定員工業(yè)績(jī)等級(jí)
7、 挽留人才
惠普5種不同授權(quán)方式
斬而不奏 Act on your own
先斬后奏 Act and advise
先奏后斬 Recommend
問(wèn)斬 Ask what to do
聽(tīng)旨 Wait until told


韋爾奇是人力資源管理的表率
CEO是75％與人相關(guān)，25％與其它因素相關(guān)。
人是GE的核心競(jìng)爭(zhēng)力，韋爾奇傾注了比任何其它事物都多的熱情。
“對(duì)人的高度注意－在無(wú)數(shù)環(huán)境下考驗(yàn)每一個(gè)人－形成了GE的管理理念。”
人為先、策為后－讓合適的人做合適的事，比開(kāi)發(fā)一項(xiàng)新戰(zhàn)略更重要。
“是優(yōu)秀的人才而不是宏大的計(jì)劃成就了一切。”

四、執(zhí)行需要出色的運(yùn)營(yíng)流程

制訂運(yùn)營(yíng)計(jì)劃的步驟
第一步，是確定目標(biāo)；
第二步，是制定行動(dòng)計(jì)劃，平衡短期任務(wù)和長(zhǎng)
期目標(biāo)。確定需要應(yīng)急方案的領(lǐng)域。
第三步，所有相關(guān)人員一起達(dá)成共識(shí)，并建立
詳細(xì)的跟進(jìn)措施以確保每個(gè)人都能完成自己 的任務(wù)。

運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)必須實(shí)現(xiàn)同步協(xié)調(diào)
所有環(huán)節(jié)對(duì)外部環(huán)境都有著相同的假設(shè)；
各環(huán)節(jié)對(duì)各自的行動(dòng)方案有著無(wú)言的默契；
各個(gè)相互依賴的環(huán)節(jié)的目標(biāo)相互協(xié)調(diào)起來(lái)，并將它們與整個(gè)組織的目標(biāo)之間建立聯(lián)系；
當(dāng)環(huán)境變化時(shí)，對(duì)資源順利進(jìn)行重新分配。

同步協(xié)調(diào)對(duì)于執(zhí)行和激勵(lì)都非常重要。

通用電氣的社會(huì)運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)包括哪些內(nèi)容？
每季度舉行一次的公司執(zhí)行委員會(huì)CEC；
年度領(lǐng)導(dǎo)層和組織評(píng)估大會(huì)(被稱為C組會(huì)議)；
戰(zhàn)略和運(yùn)營(yíng)評(píng)估大會(huì)（被稱為和會(huì)議）；
以及波卡大會(huì)(指的是公司經(jīng)理每年在佛羅里達(dá)波卡舉行的來(lái)年企業(yè)規(guī)劃會(huì)議，同時(shí)在這次會(huì)議上，許多目前尚未完成的提案將被重新啟動(dòng))。

為什么韋爾奇花很多時(shí)間了解和提高GE的周轉(zhuǎn)率？

運(yùn)營(yíng)流程常有的三大缺點(diǎn)
首先，人們沒(méi)有對(duì)計(jì)劃的前提條件公開(kāi)討論；
其次，預(yù)算圍繞的中心是公司高級(jí)管理層所希望得到的結(jié)果，但它通常并沒(méi)有討論或確定實(shí)現(xiàn)結(jié)果所需要的具體執(zhí)行方案；
第三，在進(jìn)行這種流程的過(guò)程中，領(lǐng)導(dǎo)者沒(méi)有機(jī)會(huì)來(lái)對(duì)員工進(jìn)行指導(dǎo)，無(wú)法幫助他們從全局的角度來(lái)看待整個(gè)公司，從而也就無(wú)法在公司內(nèi)部建立一種善于協(xié)作的組織結(jié)構(gòu)。
開(kāi)放的對(duì)話和討論非常重要
對(duì)話是企業(yè)文化的核心，也是工作最基本單元。
開(kāi)放式對(duì)話能夠引導(dǎo)出那些讓人感到不舒服的實(shí)際情況，這種談話總是針對(duì)現(xiàn)實(shí)而發(fā)出的。
積極開(kāi)放的對(duì)話和富有建設(shè)性討論的作用：
－激發(fā)出許多新問(wèn)題、新想法和對(duì)事物新認(rèn)識(shí)，
－在最短時(shí)間內(nèi)，以最輕松的方式，最有效的解決問(wèn)題。
－它可以提高所有相關(guān)人員的組織領(lǐng)導(dǎo)能力。
－員工協(xié)調(diào)執(zhí)行的能力也得到了磨練和提高，也公開(kāi)作出了許多承諾。


為什么談話不能過(guò)于正式？
正式的氣氛會(huì)給談話者帶來(lái)高度的壓迫感，而非正式的氣氛鼓勵(lì)談話者自由表達(dá)觀點(diǎn)。
正式的談話和演示通常都沒(méi)有留下很大的討論空間，而非正式的談話則是非常開(kāi)放的，鼓勵(lì)人們提出問(wèn)題。

運(yùn)營(yíng)評(píng)估，要敢于“實(shí)彈射擊”
為什么把坦誠(chéng)的對(duì)話比喻為“實(shí)彈射擊”？
“直率，要么自討苦吃，要么造就非凡友誼。”
置疑推動(dòng)直面現(xiàn)實(shí)。在倡導(dǎo)執(zhí)行型企業(yè)文化的企業(yè)里，領(lǐng)導(dǎo)人會(huì)提出很多置疑。
提升執(zhí)行力，必須重視 “軟件”
企業(yè)的軟件 － 企業(yè)文化：人們的信念和行為習(xí)慣
企業(yè)的硬件 － 結(jié)構(gòu)和戰(zhàn)略。
工作規(guī)范：大多數(shù)人所接受和期待的行為方式。
在一個(gè)組織當(dāng)中，如果軟件部分沒(méi)有到位，硬件部分也無(wú)法真正發(fā)揮作用。
“軟件”的作用絲毫不亞于企業(yè)的“硬件”部分。
在一個(gè)組織中起長(zhǎng)遠(yuǎn)作用的都是軟件。

五、變革企業(yè)文化，提升執(zhí)行力

企業(yè)應(yīng)該具備正確的主導(dǎo)思維
一個(gè)組織內(nèi)占統(tǒng)治地位的理念、價(jià)值取向、目標(biāo)、觀點(diǎn)、行為標(biāo)準(zhǔn)、思維方式。
主導(dǎo)思維是企業(yè)觀察外部世界的認(rèn)知過(guò)濾器
－ 由知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)積累形成。
一個(gè)組織的主導(dǎo)思維是由核心成員的主導(dǎo)思維按影響力的加權(quán)平均。
正確的主導(dǎo)思維首先要求企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人要有獨(dú)特的想法和思維。
主導(dǎo)思維的作用
－影響對(duì)現(xiàn)有的和未來(lái)的重大變化的了解
－影響對(duì)目標(biāo)、戰(zhàn)略、和重大決策的制定
－影響認(rèn)識(shí)企業(yè)面臨的挑戰(zhàn)、困境和危機(jī)
－影響領(lǐng)導(dǎo)人在千頭萬(wàn)緒里分辨輕重緩急
－影響企業(yè)能否抓住成功因素
－影響企業(yè)是否具備精良執(zhí)行力
韋爾奇主導(dǎo)思維六大理論之一

掌握好你的命運(yùn)，否則由別人來(lái)掌握。Control your destiny, or someone else will.

韋爾奇主導(dǎo)思維六大理論之二

面對(duì)真實(shí)的現(xiàn)實(shí)，而不是過(guò)去那樣或你心中想的那樣的情景。
Face reality as it is, not as it was or you wish it were.
 
韋爾奇主導(dǎo)思維六大理論之三

對(duì)每一個(gè)人都要坦率真誠(chéng)。
Be candid with everyone.

韋爾奇主導(dǎo)思維六大理論之四
 
不要去管，而是去引導(dǎo)。
Don’t manage, lead.

韋爾奇主導(dǎo)思維六大理論之五

主動(dòng)進(jìn)行變化，不要等到要你非變不可的
時(shí)候。
Change before you have to.

韋爾奇主導(dǎo)思維六大理論之六

如果你沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，別去競(jìng)爭(zhēng)。
If you don’t have competitive advantage,
don’t compete.

韋爾奇：面對(duì)現(xiàn)實(shí)是執(zhí)行的靈魂
“面對(duì)現(xiàn)實(shí)會(huì)使生活很殘酷。” “沒(méi)人希望聽(tīng)到壞消息”
“沒(méi)有人喜歡打開(kāi)潘多拉的盒子。”
“人們希望避免對(duì)抗。”
“人們習(xí)慣掩飾錯(cuò)誤。” “人們不能坦誠(chéng)相待。”
“沒(méi)有人愿意成為制造麻煩、對(duì)抗上級(jí)的倒霉蛋。”
“很多企業(yè)充滿了躲避和掩蓋現(xiàn)實(shí)的人。”
不能面對(duì)現(xiàn)實(shí)就是“陽(yáng)奉陰違” 。
GE有今天，是因?yàn)?ldquo;我們拋棄了官僚主義”。
“如果想成為GE的英雄，要做的只有一點(diǎn)：面對(duì)現(xiàn)實(shí)并開(kāi)始行動(dòng)。”

面對(duì)現(xiàn)實(shí)不是一件容易的事
1991年，聯(lián)信員工自己評(píng)估客戶滿意率是98％，而客戶實(shí)際打分是60％。
人們并沒(méi)有認(rèn)真尋找自己的原因，相反卻認(rèn)為客戶錯(cuò)了。
人們常常缺乏自知之明
－94％的大學(xué)教授認(rèn)為自己在中等以上
－60％的學(xué)生自認(rèn)為屬于最好的10％
－多數(shù)女人認(rèn)為自己長(zhǎng)得很好看
－多數(shù)人認(rèn)為自己對(duì)未來(lái)看得清楚
領(lǐng)導(dǎo)人有時(shí)無(wú)法了解到真實(shí)情況
朱镕基總理受騙
－1998年5月22日到祖籍安徽南陵縣考察糧食收購(gòu)政策執(zhí)行情況，是否需要修改和完善
由于相信假情況，堅(jiān)定繼續(xù)搞統(tǒng)購(gòu)統(tǒng)銷的決心；
10天后發(fā)布國(guó)務(wù)院《糧食收購(gòu)條例》，推遲改革

溫家寶千方百計(jì)探真情
1996年溫家寶安徽大別山考察的故事:
借口“方便一下”，悄悄一人進(jìn)村
縣委書(shū)記說(shuō)“路不通”，他要走著去
拒絕進(jìn)阜南小陳莊，拒絕“座談會(huì)”
拒看“閃光點(diǎn)”
有些地方，群眾反映情況有多難？
安徽一個(gè)村的農(nóng)民代表知道地區(qū)領(lǐng)導(dǎo)到縣里檢查工作，住在賓館，想見(jiàn)這位領(lǐng)導(dǎo)人
來(lái)到賓館，被賓館門(mén)衛(wèi)擋駕
只好在賓館附近發(fā)來(lái)數(shù)尺長(zhǎng)電報(bào)，用盡賣(mài)豬的幾百元錢(qián)，可能是世界上最長(zhǎng)，又距離最短的電報(bào)。

一個(gè)縣的干部給江澤民發(fā)電報(bào)的結(jié)局

實(shí)現(xiàn)文化變革需要一套完整的流程
通過(guò)改變信念和行為來(lái)改變整個(gè)組織的文化。
一旦思想轉(zhuǎn)變?yōu)樾袆?dòng)，信念就直接轉(zhuǎn)化成行為。
使人們相信自己以前的觀察和觀點(diǎn)是錯(cuò)誤的時(shí)候，他們的行為才發(fā)生真正的變化。
需要找出十個(gè)“從現(xiàn)在是什么狀態(tài)到未來(lái)的什么狀態(tài)”的問(wèn)題和答案：從非執(zhí)行文化到執(zhí)行文化，從停滯不前到不斷改進(jìn)，從現(xiàn)有標(biāo)準(zhǔn)到國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)，從以國(guó)內(nèi)區(qū)域市場(chǎng)到以國(guó)際市場(chǎng)為導(dǎo)向等等。

布朗領(lǐng)導(dǎo)EDS找出傳統(tǒng)信念和新的信念的比較

過(guò)去 現(xiàn)在
邊際利潤(rùn)無(wú)法提高 加快周轉(zhuǎn)率能夠提高邊際利潤(rùn)
無(wú)法擴(kuò)大市場(chǎng)份額 通過(guò)提高生產(chǎn)率可以擴(kuò)大份額
利潤(rùn)總與收入成正比 有效利用資金可以帶來(lái)更多利潤(rùn)
部門(mén)應(yīng)絕對(duì)控制資源 資源應(yīng)該由各部門(mén)共享
人們普遍缺乏責(zé)任感 能夠讓個(gè)人確立明確的責(zé)任意識(shí)
同事就是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手 同事是伙伴，協(xié)作是成功關(guān)鍵
我比客戶更了解產(chǎn)品 重視客戶意見(jiàn)
案例：《大連三洋的柔性管理》
柔性化的員工管理是以嚴(yán)格規(guī)范管理為基礎(chǔ)，以高素質(zhì)的員工隊(duì)伍為條件，突出員工自我管理的主體，強(qiáng)化管理的應(yīng)變能力。
實(shí)現(xiàn)以“自我改善”為核心的柔性化管理 。
質(zhì)量不是檢查出來(lái)的，是員工創(chuàng)造出來(lái)的。
設(shè)立特殊的“事業(yè)推進(jìn)課”組織，滿足公司事業(yè)的拓展。負(fù)責(zé)企業(yè)文化的歸納、提煉和宣傳，零缺陷管理和合理化提案活動(dòng)的推動(dòng)工作。
大連三洋當(dāng)年投產(chǎn)當(dāng)年盈利，投產(chǎn)兩年收回全部投資，連續(xù)六年利稅超億元。
大連三洋自我發(fā)問(wèn)的10條觀念
1. 拋棄僵化固定的觀念。
2. 過(guò)多地強(qiáng)調(diào)理由，是不求進(jìn)取的表現(xiàn)。
3. 立即改正錯(cuò)誤，是提高自身素質(zhì)的必由之路。
4. 真正原因，在 “為什么” 的反復(fù)追問(wèn)中產(chǎn)生。
5. 從“不可能”中尋找解決問(wèn)題的方法。
大連三洋自我發(fā)問(wèn)的10條觀念
6.只要你開(kāi)動(dòng)腦筋，就能打開(kāi)創(chuàng)意的大門(mén)。
7.改善的成功，來(lái)源于集體的智慧和努力。
8.更要重視不花大錢(qián)的改善。
9.完美的追求，從點(diǎn)的改善開(kāi)始。
10. 改善是無(wú)止境的。

《大連三洋柔性管理》引起的思考
1、有人說(shuō)執(zhí)行力必須要有鐵的紀(jì)律來(lái)保障，大連三洋有著很強(qiáng)的執(zhí)行力，實(shí)行的卻是柔性管理，這好像是矛盾的，你怎么看？
2、執(zhí)行力理論強(qiáng)調(diào)評(píng)估監(jiān)督，而大連三洋沒(méi)有質(zhì)量檢查機(jī)構(gòu)和專職質(zhì)量檢查員，這是否和執(zhí)行力理論相矛盾？
3、大連三洋“自我改善”的執(zhí)行能力建立在什么基礎(chǔ)之上？



鍛造精良執(zhí)行力(ppt)