人本管理原理（在職）(ppt)
人本管理原理（在職）
“你可以接管我的工廠，燒掉我的廠房，但只要留下我的那些人，我就可以重建IBM。”
湯姆斯•J•沃特森
一、人本管理與人才戰(zhàn)略
行為科學、企業(yè)文化、人力資源開發(fā)風靡全球；
成功的企業(yè)大都明確以人為本（諾基亞、摩托羅拉、 HP、首鋼、華為、海爾等）
與人本管理對應的是
以神為本（拜神教）
以物為本（拜物教）
以錢為本（拜金主義）



什么叫以人為本？
人本管理就是管理要以人為本。
企業(yè)是人的集合。企業(yè)的本質是具有利益動機和感情的人組成的協(xié)作系統(tǒng)，人是企業(yè)的主體；
企業(yè)為人。企業(yè)屬于全體相關利益者，包括投資者、顧客、供應商、分銷商、經營者和員工，甚至政府，這些全是人，他們對企業(yè)都有貢獻，因而都有利益方面的要求，一句話，企業(yè)為人，但決不是僅僅為股東；
企業(yè)要依靠人。不僅要依靠那些具有領導才能的、掌握先進技術和商業(yè)技巧的優(yōu)秀人才，而且要依靠全體員工的熱情、責任心和創(chuàng)新精神。

人本管理的本質
人本管理是以幫助人們實現其社會價值和個人價值為中心進行管理。
社會價值尺度：個人對社會的貢獻（政治經濟、思想文化、科學技術等方面）愛因斯坦在談到人的價值時說：“看一個人的價值，應當看他貢獻什么而不應當看他取得什么。…一個人的社會價值，首先取決于他的感情、思想和行動對增進人類利益有多大作用。”
個人價值尺度：社會給予個人的關注（尊重、報酬等）。
人本管理是將兩個價值的實現統(tǒng)一起來。
對組織的貢獻大


積極性提高 （實現個人價值）更多的關注

人本管理的策略和標志
目標設置：單純贏利 重視社會責任；
戰(zhàn)略上重點：由物質資源開發(fā) 人力資源開發(fā)；
體制上：強調個人意志 有利于發(fā)揮創(chuàng)造性；
政策上：兼顧效率和公平；
作業(yè)環(huán)境方面：追求高效化 與人性化的統(tǒng)一；
領導作風方面：更加重視領導 藝術、企業(yè)文化，更多地扮演 設計師、教練、摯友的腳色。


現代人本管理的核心－人才管理
國際競爭、企業(yè)競爭直接表現是市場的爭奪，是產品和服務的競爭，產品和服務市場意味著利潤（財富）和就業(yè)。
產品和服務市場競爭的背后是人才的競爭，人才是競爭力的核心。
我國人才本來就稀缺，已經影響國際競爭力。“入世”中國企業(yè)面臨最大的挑戰(zhàn)是人才的競爭。
入世后由于“本土化屏障”進一步削弱，人才流失的壓力將更加嚴重。


全球范圍內的高級管理員工調查
根據由Anderson Consulting以及Economist Intelligence Unit共同編寫的報告:有75%的人將員工績效視為優(yōu)先于生產力以及技術因素的一項競爭力資源。
有80%的高級管理員工認為，到了2010年，“吸引并留住最佳員工的能力”將成為影響企業(yè)戰(zhàn)略的首要因素.
討論：誰是人才？
你同意這樣的定義嗎：“人才就是為社會發(fā)展和人類進步進行了創(chuàng)造性勞動，在某一領域、某一行業(yè)或某一工作上作出較大貢獻的人。”
研究生應該有能力科學定義客觀事物。
科學定義的基本要求：明確的內涵與外延、普遍使用性、經得起實踐的檢驗、考慮國際交流本民族文化基礎。
人才的定義
人才是指在對社會有價值的知識、技能和意志方面有超常水平，在一定條件下能作出較大貢獻的人。人才就是社會需要的高素質的人。

人才與普通人沒有本質的區(qū)別
人才是一個相對概念：超常；
人才表現為多樣性：知識、技能、意志；
人才具有社會評價的意義：社會承認；
人才具有后檢驗性 ：貢獻，但需要機遇；
人才與素質具有對應性：客觀、可測量；
人才具有時代性：要求越來越高，有些會被否定 。
人才戰(zhàn)略的核心和關鍵
核心：如何吸引、保持、使用和激勵優(yōu)秀人才，從而提升企業(yè)競爭力。
建立人力資本觀念：把人才的“費用支出”列入“風險投資”項目 ；增加經理人的投入 ；定期組織人才“盤點” 。
提高企業(yè)對人才的吸引力：人們總是尋求自我價值的實現，事業(yè)、待遇、環(huán)境是引力三大來源。
采用有效的招聘策略。

激勵原理
人的潛在能力是巨大的
一、激勵的意義－改善績效
組織績效＝能力水平（團隊的或個人的）＊積極性（團隊的或個人的）水平＊環(huán)境質量指數

激勵的作用巨大
討論
你覺得調動人的積極性困難嗎？主要遇到什么問題？
我們大家共同關心的問題包括：怎樣才能把人的積極性調動起來？我們需要怎樣的積極性？人的積極性如何衡量？怎樣把人們的積極性引導到組織目標的方向上來？
要成功的激勵人就必須掌握激勵機制，參見教科書p162
如何人判斷人的積極性？由表及里是：績效－行為－心態(tài)


討論
您為什么要上研究生？
您喜歡抽煙嗎？為什么？
您在大海邊可以大聲歡呼：啊！大海！您在電影院會這樣做嗎？
通過以上三個問題您對人的行為悟出什么道理？（需要、認知、環(huán)境）
１、需要是一切積極性的最終來源
所謂需要，是個人和社會有機體延續(xù)和發(fā)展生命所依賴的客觀條件在主觀意識上的反映，是有機體和周圍環(huán)境的某種不平衡狀態(tài)，這種不平衡會導致緊張和一系列心理反應。
滿足需要可以消除心理緊張，產生愉悅和幸福的感覺(口渴時喝上一杯水，抽煙上癮時叼上一支煙）；
需要會影響人的認知和情感，從而影響人的行為 ；



奧德福的ERG理論
人有生存、交往、成長的需要；
低層次需要滿足程度越高，高層次需要越強烈；
滿足需要是可逆的，高層次需要滿足受挫，就會轉向低層次需要。

認知是積極性的導向器和調節(jié)器
認知影響需要 ：例如中世紀的禁欲主義、文革中的斗私批修，曾經壓抑了人們的合理需要。
認知影響動機和行為選擇：勞動致富還是投機致富？
人們對社會需要的認知和認同，就是所謂“覺悟”。覺悟的具體內容包括人生觀、價值觀、道德觀。
認知影響需要的滿足：知足者常樂； 首鋼經濟責任制的故事 。
積極性受環(huán)境的影響和制約
環(huán)境影響人的需要與認知。北京城市里的年輕人與青海山區(qū)里的年輕人需要一樣嗎？美國人和中國人對臺灣獨立的認知一樣嗎？
環(huán)境本身與多方面需要的滿足相聯(lián)系：物理環(huán)境（工作條件）、社會環(huán)境（人際關系）影響人的情緒。
環(huán)境直接制約人的行為。多數人不愿意被孤立，在落后群體中積極性將受到壓抑，在先進群體中，積極性將受到調動。
三、激勵原則－若干關鍵點
討論和經驗分享
您所在部門積極性狀況如何？成功的經驗是什么？問題主要出在哪里？
一項有關員工積極性的調查
不久前對金融系某研究生班來自銀行、證券投資、基金管理、房地產、工業(yè)、商業(yè)、建筑、政府機關、律師事務所等30多個企事業(yè)單位43名學員問卷調查，員工積極性發(fā)展不平衡，但總體狀況不容樂觀。
員工積極性調查結果
１、宣告和獎勵組織期望的行為
當人們不知道自己要干什么，或者毫無目標時會有什么干勁呢？
組織應明確宣告期望人們干什么。
目標具有顯著的激勵作用。
要通過宣傳，在組織中形成共同的愿景。
人們出現組織期望行為，就應予以獎勵理論依據：強化理論（p157）
實際生活中存在忽視、依賴收買或懲罰的傾向 。
討論：如果強盜攔截你，你給他出乎意料的好處，強盜從此會棄邪改正嗎？



２、承認和體現差別。
應當承認人們的能力、覺悟、表現和貢獻客觀上存在明顯差別，對能力強、覺悟高、表現好、貢獻大的員工哪怕是口頭承認，也是一種激勵；
要通過科學考核發(fā)現差別，并在利益分配方面體現差別，這實際上就是表達組織的期望、行為的導向政策。
無差別的刺激只能是保健因素，與績效掛鉤才能成為激勵因素。
赫茨伯格的雙因素理論
引起滿意感的因素，與工作直接有關，如挑戰(zhàn)性、責任、成長等，可以激發(fā)工作熱情，稱為激勵因素；
能消除不滿的因素，與工作間接有關，如公司政策、關系、薪金等，并不能導致滿意，稱為保健因素。
請評價雙因素理論。
３、力求使員工感覺公平
人們的積極性只有在感覺公平是才會保持。
亞當斯的公平理論(p143)：公平感主要取決于相對報酬：

自己得到的“全部報酬” O1 對照方得到的“全部報酬”O2
自己為組織作的“貢獻” P1 對照方為組織作的“貢獻”P2
公平感產生于客觀（評價與待遇公平）與主觀（對照方錯位、錯覺與偏見）兩方面，
不公平帶來的后果
您有不公平感覺嗎？這時您會作出什么反應？
不公平感覺的負面效應：O1、P1、O2、P2、離職
解決不公平要從客觀與主觀兩方面著手。
４、激勵策略要因人而異
每個人的激勵函數不同。
期望理論：F=ΣV*E=V1E1+V2E2+……
每個人的價值觀、信心不同， 對同一事物的態(tài)度也就不同。
美國企業(yè)紛紛建立柔性報酬體系。
改變效價、增強信心， 可以激發(fā)干勁。
５、掌握好激勵時機、地點和力度
時機：獎勵要及時，批評懲處要找機會。獎勵不要形成慣例，要讓人有驚喜。
地點：獎勵要公開；懲處要區(qū)別情況選擇場合。
力度：獎勵和懲處要適度。
６、系統(tǒng)設計激勵體系
組織可以運用的激勵手段很多。
多種激勵手段配合運用。
采用時間上搞好先后銜接。

討論
工資公開發(fā)放還是不公開發(fā)放？
公開與不公開的前提條件是什么？
股權激勵方案傳達什么信息？為什么在各國得到普遍采用？
領導原理
案例討論： G網絡公司經理的困境
G君1999年從公安系統(tǒng)"下海"，在朋友的資金支持下辦了一家網絡公司，開始計劃搞公安和交通信息服務，利用人們關注安全、追求刺激、方便出游的心理，通過提高點擊率再將網站出售盈利。2000年網絡熱過去后， G君決定與政府有關部門合作，一方面無償提供政府與企業(yè)間信息服務，另一方面開發(fā)文化用品市場，計劃在網上提供B2B、B2C業(yè)務，實行收費會員制，開展網上廣告，與有關單位合作提供商品配送服務，以獲得收入。他還設想爭取國際文化節(jié)廣告承銷權，出版專業(yè)雜志開展廣告業(yè)務，但至今除了收集了上百家企業(yè)資料，制作了網頁，建立了數據庫，設計了網站，內容還沒有上互聯(lián)網，其他項目也進展不大，前后已花去幾百萬元，沒有營業(yè)收入。公司現有人員１５人，設網絡部、市場部、辦公室，最近公司內部出現危機，市場部W經理掌握了大量客戶信息，卻一個合同也沒有簽。有人警告W可能將客戶信息賣給了競爭者，但證據不足。業(yè)務員請客招待費沒有限額，已引起出資者的不滿， G君設想用股權激勵骨干，但響應者寥寥，網絡部一名工程師因為不服從領導，被開除，幾天后黑了網站，W經理公開提出讓G君讓位，由他來擔任總經理，公司人心浮動，岌岌可危。
為了激發(fā)員工積極性，G君又提出分拆網絡、廣告、配送三塊公司業(yè)務，獨立核算，按比例分成，但遭到絕大多數員工抵制，強行實施的結果是內部關系緊張，有些人正準備另找出路。

一、什么是領導？
名詞：組織的高層管理人員
動詞：是運用某種影響力，指引或驅使其他人實現既定目標的過程。


運用影響力 實現
領導者 被領導者 預定目標


二、領導人擔任的角色和任務
領導者怎樣發(fā)揮作用？回憶鄧小平的作用
決策：在別人猶豫彷徨之時，敢于拍板，堅決廢除階級斗爭為綱；
組織：建立能激發(fā)活力的持續(xù)發(fā)展的體制。廢除終身制，老干部逐步淡出；
（用使命、遠景）發(fā)動群眾：南巡講話，反復講要抓住機遇；
發(fā)現、培養(yǎng)、重用人才：使用胡耀邦、趙紫陽、江澤民；
支持、服務：
考核、獎懲。

三、領導的有效性--領導效能
領導效能=領導者指定目標的實現值/領導者予定目標值
領導效能的行為判別





領導效能函數
領導效能常常因人、因時、因事而變化。
領導效能= （領導者、被領導者、領導情景） =ƒ（決策、權力、領導藝術和領導情景）。

領導效能=  (領導者，被領導者，領導情景)


領導效能


領導 決策質量 覺悟、信仰 被領導者
者 職權 當時需要（利益） 因素
因素 個人魅力 作風習慣
方法運用（領導藝術） 能力

形勢（嚴峻性）
領導情景因素 任務（緊急性）
關系（密切性）


1、決策正確是領導高效能的前提
2、權力與領導效能
權力就是能施加于他人的控制力，也就是影響力。
權力包括職權（正式權力）和非職務權力（非正式權力）.
權力的基礎
正式權力的基礎是依賴。
非正式權力的基礎是崇拜。
有效的領導應同時利用兩種權力。



權力基礎--倚賴和追求

影響力 影響基礎

資源支配權 傳統(tǒng)的等級觀念
職權 任用權 現實利益的追求
獎懲權
權力的 知情權
來源 高尚道德 對真善美的追求
個人 超人的知識能力 當時的道德規(guī)范
魅力 親和力


3、領導藝術與領導效能
領導藝術：表現為領導方式和領導策略根據領導情景的巧妙運用；政治上有人把它叫權術。
領導方式類型：管理方格圖；
領導的情景理論：成熟與不成熟理論
著名的領導權變理論：費德勒的理論
領導的路徑－目標理論
權術的類型和實例。



4、提高領導效能的途徑
領導者方面：要努力提高其素質，以提高決策能力、提高威信、善于運用領導藝術；
被領導者方面：也要提高其素質，如知識、能力、自信心，減輕領導者壓力；
創(chuàng)造有利的領導環(huán)境：任務的結構化、責權的明確化、群體關系的改善。
四、領導者的職責、任務和素質要求
職責、任務 素質要求
思想政治 企業(yè)文化建設 德 ： 思想品質 事業(yè)心、責任感
領導 ： （倡導新觀念、 道德修養(yǎng) 膽識、全局觀念
培養(yǎng)新作風） 民主作風
識： 知識 文化知識、專業(yè)知識
組織領導 ： 建制、用人 見識 管理知識
（發(fā)揮紐帶與核心作用） 經驗 實踐經驗
決策： 目標、資源配置、 能 ： 智能 直覺、想象力
行動方案 技能 計劃能力、組織
（發(fā)揮指向、決斷作用） 能力、控制能力等
激勵： 聯(lián)系與發(fā)動群眾 體： 精力 長期緊張工作、能
承受壓力
指揮與服務 氣質
（協(xié)調、監(jiān)督、指導 ： 群體素質結構：年齡結構、知識結構、
及提供支持 ） 能力結構等



不同層次領導者需要的技能結構
案例討論： G網絡公司經理的困境
G君1999年從公安系統(tǒng)"下海"，在朋友的資金支持下辦了一家網絡公司，開始計劃搞公安和交通信息服務，利用人們關注安全、追求刺激、方便出游的心理，通過提高點擊率再將網站出售盈利。2000年網絡熱過去后， G君決定與政府有關部門合作，一方面無償提供政府與企業(yè)間信息服務，另一方面開發(fā)文化用品市場，計劃在網上提供B2B、B2C業(yè)務，實行收費會員制，開展網上廣告，與有關單位合作提供商品配送服務，以獲得收入。他還設想爭取國際文化節(jié)廣告承銷權，出版專業(yè)雜志開展廣告業(yè)務，但至今除了收集了上百家企業(yè)資料，制作了網頁，建立了數據庫，設計了網站，內容還沒有上互聯(lián)網，其他項目也進展不大，前后已花去幾百萬元，沒有營業(yè)收入。公司現有人員１５人，設網絡部、市場部、辦公室，最近公司內部出現危機，市場部W經理掌握了大量客戶信息，卻一個合同也沒有簽。有人警告W可能將客戶信息賣給了競爭者，但證據不足。業(yè)務員請客招待費沒有限額，已引起出資者的不滿， G君設想用股權激勵骨干，但響應者寥寥，網絡部一名工程師因為不服從領導，被開除，幾天后黑了網站，W經理公開提出讓G君讓位，由他來擔任總經理，公司人心浮動，岌岌可危。
為了激發(fā)員工積極性，G君又提出分拆網絡、廣告、配送三塊公司業(yè)務，獨立核算，按比例分成，但遭到絕大多數員工抵制，強行實施的結果是內部關系緊張，有些人正準備另找出路。

企業(yè)文化建設
20世紀80年代的管理新思潮，領導者的重要職責
企業(yè)文化的涵義：企業(yè)文化是企業(yè)員工共有的價值觀、信念、行為準則及具有相應特色的行為方式、物質表現的總稱。
杜邦公司的價值觀和信念
安全第一，保護環(huán)境（主業(yè)：化學）；
“十大安全信念”、“企業(yè)環(huán)保哲學”；
人格正直、品德高尚：“取之于社會，用之于社會”；
公正待人。
企業(yè)文化思潮的形成
管理的國際比較研究，結論之一是特殊的文化發(fā)揮作用；
美國本土企業(yè)比較研究得到類似結論。
中國的實踐經驗：企業(yè)文化與思想政治工作相得益彰；
理論研究表明，企業(yè)文化具有多種管理功能,是企業(yè)競爭力的重要因素。
企業(yè)經營業(yè)績與企業(yè)文化的關系
哈佛大學科特教授的研究：比較32家美國公司1977—1988年的經營業(yè)績
企業(yè)文化的管理功能
導向功能：
激勵功能：
協(xié)調功能：
控制功能：
如何建設企業(yè)文化
文化形成有其自身機制；教科書p125
例如大慶精神
精心設計企業(yè)文化；
努力塑造企業(yè)文化。

設計企業(yè)文化的要點
企業(yè)文化應是一個體系（四個層次）；
了解和反映社會文化發(fā)展趨勢；
針對本企業(yè)發(fā)展面臨的主要矛盾；
著力挖掘和發(fā)揚本企業(yè)的優(yōu)良傳統(tǒng)；
所倡導的內容應富有個性和號召力，便于理解、記憶和執(zhí)行。

聯(lián)想集團的“大船文化”
灌輸全新的價值觀：
樹立事業(yè)上的共同理想：
鑄造集團公司的整體意識：
塑造高技術企業(yè)的社會形象：
弘揚拼搏創(chuàng)業(yè)的公司精神：
倡導親密和諧的人際關系：
成功企業(yè)的文化特點
麥肯齊咨詢公司的研究結論： 貴在行動、緊靠顧客、自主創(chuàng)業(yè)、以人促產、培育價值觀、不離本行、精兵簡政、松緊結合。
哈佛商學院科特教授的研究結論是：
重視顧客、股東和員工；
重視各級管理人員的領導才能與領導藝術；
在維護基本價值觀的同時努力適應環(huán)境。
不同企業(yè)有不同的主要矛盾
美國杜邦化學：各國政府密切關注其環(huán)境污染的危害；
美國通用電氣：龐然大物、歷史悠久、長期盈利，大企業(yè)病嚴重，最多時管理層次多達27層；
海爾：長期計劃經濟造成的懶、散、靠；
許多企業(yè)有比較好的傳統(tǒng)
TBM：以人為本、服務之上；
HP：尊重人格、堅守主業(yè)；
大慶：艱苦奮斗；
首鋼：民主管理。
貫徹企業(yè)文化的要點：貴在堅持
反復宣傳灌輸；
制度引導，動搖舊文化，支持新文化
嚴格要求，貫徹始終；
首腦動手，身體力行；
形式生動，潛移默化。

“山之內社員形象”標志

人本管理原理（在職）(ppt)