現代人力資源管理的主要內涵(ppt)
第三講
現代人力資源管理的主要內涵
——管理“事”的含義

北京大學光華管理學院
組織與戰(zhàn)略管理系
梁鈞平教授



討論的主題
1．結構：
績效與個人特性、組織環(huán)境之間的關系
結構影響行為（案例：情人啤酒）
管理的系統(tǒng)思考模式
2．藝術：
理性人與情緒人、
經濟人與社會人
管理水中的倒影
3．管理團隊的技術：
團隊的基本概念
團隊的基本特征
團隊有效作業(yè)的條件



管理“事”的含義
結構
藝術
技術
結構
績效與個人特性、組織環(huán)境之間的關系
結構影響行為（案例：情人啤酒）
“情人啤酒”案例的小組討論

四個小組共同討論以下兩個問題：
1、究竟是誰的錯？為什么？
2、導致問題出現的主要因素是什么？
結構影響行為
了解重點：
1、結構影響行為
2、避免局部思考模式與掌握系統(tǒng)結構的洞察力。
3、系統(tǒng)思考的基本模式
成長上限模式、避重就輕模式、目標侵蝕模式、
惡性競爭模式、強者越強模式
藝術
理性人與情緒人
經濟人與社會人
管理水中的倒影
理性人和情緒人
錯誤的分類：
理性人：能運用邏輯推理，重視事實，能推演出純粹客觀結論的人
情緒人：缺乏理智，蔑視、曲解事實，具有高度偏見的人
傳統(tǒng)管理的立場：期望他的下屬都是理性人而不是情緒人：
“請不要將個人因素帶進問題里去，應只考慮事實”。
請冷靜下來，客觀的考慮這個問題。
基于的假設：人們能消除他們的需要、恐懼、意愿、焦慮、敵意和侵犯等因素對他們的思想和行為的影響，所以人們能夠或愿意做出這樣的努力
現代行為科學研究的挑戰(zhàn)
行為研究工作表明：
人的行為，無論在思想、分析、推理，或與其他人打交道，總是無法避免受到情緒因素的影響。
人的情緒反應，雖然我們有時候覺察不到，但與人的行為高度關聯。

管理行為與情緒的關系
情緒的含義
情緒是個體受到內外在刺激而產生的身心狀態(tài)。該類身心狀態(tài)包括悲傷、厭惡、憤怒、恐懼等。情緒的表達主要通過面部表情、肢體語言等。
人的情緒為企業(yè)提供的資產和負債
資產：
所有各項我們高度重視的價值是情緒變量。
人的忠誠、熱情、干勁、承諾、責任感、自信等
人覺察到的激勵
人的知識創(chuàng)造力、藝術創(chuàng)造力也是涉及情緒因素的過程

負債：
很多不利的情緒給企業(yè)帶來破壞性的影響：
敵對的情緒、阻抗的情緒、蔑視的情緒、不合作的態(tài)度、不合實際的觀點
狠毒、自私、不成熟、嫉妒、貪婪、不合理性的行為
MONEY
怎樣控制情緒的影響？
注意監(jiān)控自己的情緒，了解自己的情緒就能夠有效管理自己的情緒。
情緒高漲時，勿進行決策等。
情緒發(fā)生在人的社會交感時，控制情緒反應的過程比較容易成功。
社會交感的作用有助于我們認識自己的無意識的情緒反應，從而促使我們認識引起這種情緒反應的有關情況。

“社會人”
1、人是一種社會有機體。
2、群體是一座滿足人的各種社會需要的舞臺。例如：群體的接受、支持、贊譽，以及滿足學習、自主、領導和目標的實現等自我需要。
何謂“社會人”
1、老和尚的故事與魯賓遜的故事
2、群體行為的特性與激勵的關系
3、人的“社會需要”與管理的關系（人的社會需要得不到滿足，就會對抗制度，出現多種非正式組織，在正式組織內部形成強大的影響力）
團隊建設
一群人不同于一個團隊。
群體和團隊組成分子之
間的相互關系差別極大。

討論的主題
群體發(fā)展的階段
群體行為模型
如何提高群體凝聚力
群體決策與個人決策
工作群體與工作團隊
工作團隊與管理團隊
為什么在組織中團隊日益受歡迎?
高績效團隊的特征
如何塑造高績效的團隊

群體行為模式
群體的外部環(huán)境條件
組織戰(zhàn)略 權力結構 正式規(guī)范
組織資源 人員甄選過程
績效評估和報酬體系
組織文化 物理工作環(huán)境
群體結構
工作群體：不是一群無組織的烏合之眾。
角色：指人們對在某個社會性單位中占有一個職位的人所期望的行為模式。
規(guī)范：群體成員共同接受的一些行為標準(例如, 工作表現,資源分配,衣著，社交)。
地位:"e人對群體或群體成員的位置或層次的一種社會性的界定。
群體規(guī)模
成員組成
凝聚力：群體成員相互吸引并愿意留在群體中的程度

群體規(guī)范如何形成
領導所做的明確的宣告
群體歷史上的關鍵事件
先入為主效應(最初的行
為模式常被保留)
源自成員過去的群體經驗


影響群體凝聚力的因素
成員在一起的機會
成員之間的相似程度
背景 (教育、經驗、態(tài)度）
個人目標
共同的外部威脅
加入群體的難度
群體規(guī)模小
參與式的領導風格
鼓勵成員合作的獎勵系統(tǒng)
共享成功經驗
凝聚力的效果
成員滿足感高
高估群體成員；低估非群體成員
與群體成員多溝通；少與非群體
成員溝通
彼此間有高相互影響力
更服從群體規(guī)范
拒絕改變
對非本群體成員表現敵意
對績效的影響依據群體目標


情境練習 下列部門有問題嗎? 如何解決?
離職率/ 缺勤率/抱怨率 人員素質 凝聚力 績效
　　　　　
部門A-- 高 高 　高 70%

部門B-- 低 低至中　 高 110%

部門C-- 較低 中　　 低 80%

群體凝聚力、績效規(guī)范與生產率的關系
團體意見一致的決策原則
避免為了自己的觀點而盲目爭執(zhí)
避免為了迎合他人或避免沖突而改變自己的觀點
避免利用投票、抽簽等減少>_突的做法
努力尋求不同的觀點
討論到了關鍵時刻，不要有輸贏的心理
認真聽"e人的意見，鼓勵參與

群體決策的優(yōu)勢及劣勢
群體優(yōu)勢:
1. 信息來源廣
2. 多種不同的觀點
3. 高素質決策
4. 成員對決定更了解、更易接受
5. 決策過程更為合法
6. 高滿意度
群體劣勢:
1. 群體從眾壓力大
2. 少數人操縱局面
3. 責任含糊
4. 輸贏心理重, 造成折衷決策
5. 浪費時間

群體思維狹窄癥
癥狀表現:
自以為無懈可擊
集體尋找合理借口
對一些人員抱有偏見
對持異見者施加壓力
自我抑制意見的發(fā)表
意襍一致錯覺
群體思維狹窄癥的防治方法
領導避免表達自己預設的立場或偏好

指派人員從反面看問題

引入外部專家

小心“群體狹窄思維”
群體互動過程對績效的影響
從工作群體到高績效工作團隊
工作群體與工作團隊的對比
團隊的 3 種類型
為什么工作團隊如此普及？
提高員工的積極性
提高生產率水平
增強員工的滿足感
對團隊目標的共同承諾
改善溝通狀況
拓展工作技能
增強組織的靈活性
高績效團隊的特征
工作團隊的規(guī)模小
成員具有關鍵能力(技術專長、解決問題、人際關系)
角色分配多樣性
對于共同目標的承諾
建立具體目標
領導與結構
對個人及團隊負責
適當的績效評估與報酬體系
培養(yǎng)相互信任精神
九種團隊角色
革新者-產生創(chuàng)新思想
倡導者-倡導和擁護所產生的新思想
評價者-分析決策方案
組織者-提供結構
生產者-提供指導并堅持到底
控制者-檢查具體細節(jié)
維護者-處理外部沖突和矛盾
建議者-尋求全面的信息
聯絡者-合作與綜合
如何贏得別人對你的信任？
不可自私：同時兼顧自己與別人的利益。
要有團隊精神。
開誠布公、透明度高。
決策時要公平、客觀。
表明指導你進行決策的基本價值觀是一貫的。
不透露別人的隱私。
表現出你的才能。
塑造團隊選手
選拔
具備扮演團隊成員角色，同時亦具備其他才能。
培訓
在重視個人成就的背景中成長的人，培養(yǎng)他們成為合格的團隊選手。
獎勵
獎酬體系鼓勵員工共同合作，而不是增強員工間的競爭氣氛。
工作團隊與管理團隊的共同特征
1、整個單位具有一項主要任務
2、編組結構通常具有彈性，以適應情況的變化。
3、采用互動式的控制方法。
4、使成員能得到團結一致的“內在激勵”。
5、團隊內的主要任務需要各成員的“合作關系”
來推動。
6、每一位成員都必須具有適當、相稱的技能。
管理團隊與工作團隊的區(qū)別
不同的社會技術系統(tǒng)特性：
工作團隊的技術是以機器、物理、化學的作業(yè)程序為基礎。
管理團隊的技術是智力的作業(yè)、意見溝通的作業(yè)、解決問題的作業(yè)。管理團隊最需要的是影響行為的權力行使，而不是對物理世界的實際
標的物的操縱。
管理團隊有效作業(yè)的條件
公開的意見溝通
相互的信任
相互的支持
團隊中個別差異的管理
團隊運用的條件
團隊成員技能的適宜
團隊的領導
第 四 講 組織的文化特征與激勵的方式

北京大學光華管理學院
組織與戰(zhàn)略管理系主任
梁鈞平教授
討論的主題
金字塔組織層級文化的迷思
組織運用的激勵過程
單純依賴外在報酬的激勵方式與“組織肥胖癥”
內在報酬的激勵方式
企業(yè)組織中的“圈子文化”及其
危害
金字塔組織層級文化的迷思
“出埃及記”
層級原則、管理跨度原則
分權原則
組織的基本文化特征
組織天然的激勵方式
組織運用的激勵過程
管理者對人性的假設： X理論與Y理論
X理論 一般人是...
盡可能逃避工作
缺乏進取心
逃避責任
本質上自我中心
拒絕改變
不聰明
Y 理論 一般人是...
不是天生被動或叛逆的，他,f成為被動或叛逆是組織中的經歷造成的
具有f仍詼?
尋求責任
如果管理者能創(chuàng)造使組織目標和個人目標一致的條件，員工便會表現優(yōu)秀。

什么是動機?
動機
員工努力工作, 以實現組織目標的意愿，這種努力以能夠滿足個體的某些需要為前提。
努力的程度代表動機的廠弱
努力方向與組織的目標一致
需要一種f仍詰那? 使員工覺得工作的結果具有吸引力


激勵過程三面觀
目標管理
基本前提: 利用目標激勵員工

為什么目標可以激勵員工?

什么樣的目標最能夠激勵員工?


目標如何激勵員工
引導注意力集中于需要完成的事情。

調動積極性完成工作。

鼓勵發(fā)展新策略達成目標。


鼓勵持續(xù)性努力
目標激勵過程
成功目標設置的要素
目標要有較高難度(但不要過分)
目標要明確
可量化
時間限定
目標必須被員工接受
當眾宣布
成就需要
金錢和獎勵
自我效能(能勝任工作任務的信心)
績效的反饋
提供相應的資源(成功的機會)

目標設置的難點
只集中于可量化的目標
過分強調目標達成與否的獎懲
過量的繁文縟節(jié)
目標設定只由上級決定，員工缺乏參與
過分強調個人目標(忽略團體及他人目標)

公平理論的投入產出及比較對象
投入?目
努力
時間
教育
經驗
技能
知識
工作績效
員工面對不公平對待可能的反應
改變自己的投入
改變自己的產出
改變自我認知
改變對其他人的看法
選擇另一個不同的比較對象
離開工作單位
不僅考慮投入產出的公平， 程序公平也應考慮!
影響程序公平的四因素:
程序的一致性
員工有機會影響決定
申述機制
經理向員工溝通和解釋決定的原因
如何激勵您的員工: 期望理論的觀點
期望理論
努力--績效的關系
個人認為通過一定努力會帶來一定績效的可能性

績效--獎勵的關系
個人相信一定水平的績效會帶來所希望的獎勵結果的程度

獎勵--個人目標的關系
組織獎勵滿足個人目標或需要的程度以及這些潛在的獎勵對個人的吸引力

為什么員工缺乏工作動機?
努力--績效的關系弱

績效--獎勵的關系弱

獎勵--個人目標的關系弱
激勵過程總結
目標管理

社會比較(公平)

個人期望

請您想一想在工作中曾帶給您很大滿足感的一件事情。請簡短描述該事情使您滿足的原因。
請您想一想曾經在工作中ZЫo您極度不滿的一件事情。請簡短描述?事情。
單純依賴外在報酬的激勵方式與“組織肥胖癥”
外在報酬（晉升、工資、獎金等組織可直接控制的激勵方式）激勵的特點與局限性

單純依賴外在報酬與組織肥胖癥的關系
內在報酬的激勵方式
內在報酬的形式與激勵的特點
管理者與內在報酬的關系
內在報酬與認同和承諾的關系
外在報酬和內在報酬
外在報酬：管理者了解的最清楚，使用的最為普遍的一種激勵方式 。如金錢、福利、晉升、表揚、以及社會的接納
管理者依賴外在報酬的原因：認為人性中具有一種“任性”的成分。這種任性會導致員工對管理部門的影響力具有漠不關心的反應或甚至于反抗。
內在報酬
內在報酬的運用遠不如外在報酬普遍。但它是與人類從事的活動分不開的一種報酬 。例如學習新知識和技能、獲得自主、自重、自尊、解決問題等；此外，所謂“利他行為”，例如愛護他人，幫助他人等也是產生內在報酬的重要來源 。
內在報酬的特點
無法直接控制
在內在報酬與員工工作績效之間看不出直接可見的關系
但要剝奪一個人的內在報酬卻是輕而易舉的事
人也會受到自己內力的激勵；但是，人的內力激勵的結果，除少數人以外，都會產生破壞性的行為。正因為如此，所以一方面需要外在的獎勵來促使人從事生產性的努力；另一方面又需要外在的懲罰來克制人不利于生產性活動的“自我激勵”。


提供產生內在報酬的環(huán)境
管理的任務，只是在于創(chuàng)造一個適當的環(huán)境—— 一個可以容許和鼓勵每一個員工，都能從工作中爭取內在報酬的環(huán)境。 因此管理者必須檢討：
有關的工作編組性質
管理控制的性質和有關的執(zhí)行情況
有關責任指派和督導方式
有關目標、政策的制定，計劃的執(zhí)行情況
所有的管理實務



內在報酬與外在報酬的關系

需要層次的內容
生理需要
包括饑餓、干渴、棲身、性和其他身體需要。
安全需要
保護自己免受生理和心理傷害的需要。
社會需要
包括愛、歸屬、接納和友誼。
尊重需要
f炔孔鷸匾蛩?，壤`宰穡災骱統(tǒng)刪? 外部尊重因素，如地位，認可和關注 。
自我實現需要
一種追求個人能力極限的f惹?，包括成长、发挥准s旱那蹦芎妥暈沂迪幀?
企業(yè)組織中的“圈子文化”及其危害
企業(yè)單純依賴外在報酬的基本原因
傳統(tǒng)組織溝通的特點
“圈子文化”與內在報酬激勵的缺失
“孤獨”的領導
領導與“圈子”
“圈子”內部侵蝕制度規(guī)則
“圈子”外部侵蝕制度規(guī)則
對“承諾”的負面影響
對“認同”的負面影響
對“組織公正”的負面影響

對“承諾”的負面影響
承諾的作用
在組織中，承諾的作用是：員工只要對組織目標和組織制度有了承諾，就會為此努力，就會自我控制和承擔責任，就會發(fā)揮其創(chuàng)造力。因此領導或管理者的首要任務是在組織中培養(yǎng)和保持高度的承諾，其履行任務的手段是高度重視“內在報酬”的作用

在圈子文化的情況下，組織規(guī)章制度和標準的制定不可能建立在公開、充分溝通、互相信任的基礎上。在領導的管理實踐和心態(tài)模式中經常自覺或不自覺地用“操縱”代替了“管理控制”。這種“操縱”的思想經常體現在領導者的日常言行之中，例如：“如果必要的話，可以讓員工參與這件事情，讓他們有一些參與感。” “如果暫時不會出現什么問題，就不要將實際情況透露給他們。” “領導班子已經定下來了，但還要在群眾那里通過一下。”等等。
從道德角度看，“操縱”本身就意味著不公正，是人和人之間不平等關系的一種表現。有“操縱”就必然有“反擊”，由此引起管理層和員工之間的互不信任，從而造成一種組織不易克服的長期負作用。企業(yè)制度規(guī)則的制訂與推行中往往基于機械式的理念。管理部門關心的是可行的標準和目標或必須的標準和目標。在推行過程中，常用的手段是”正式的職權”和”外在的報酬” 。如果員工不滿意或不接受，則相應的措施就會接踵而來：A.說服或強迫員工接受;B.壓低目標和標準。這種建立在機械式因果關系理念基礎之上的程序，必然特別依賴懲罰性的威脅，而員工的注意力也就必然集中在如何避免懲罰之上了。組織和領導固然可以將制度規(guī)則以及目標和標準強加給員工， 固然可以得到員工的接受，卻不可能得到員工的承諾。

對“認同”的負面影響
認同的作用
員工認同某一個群體，認同某一個領導，或認同一個組織時，則表明群體、領導或組織的目標和價值已經成為員工的目標和價值。因此員工就會意識到他的努力方向是這些目標和價值，同時也會因為這些目標和價值的實現而獲得內在的滿足。如果員工認同的強度相當大，通常會超越外在報酬的限制去努力追求目標。
在企業(yè)中，認同問題的核心是，不但可以使管理層的正式職權得到加強，而且與認同有關的員工內在滿足感也可以得到加強。員工對企業(yè)共同目標的承諾也是與認同的作用高度關聯的。認同作用強度的高低，取決于所追求的目標對與當事人的重要程度。

除非員工是愚人，否則他們決不會認同一個不屬于自己的特殊主義的圈子。況且從整體上來看，組織中圈子文化的存在本身就是對員工利益的一種威脅。在組織中存在圈子文化的情況下，員工缺乏歸屬感和“主人翁”意識，不可能將自己個人的命運和組織的前途相聯系。在實際中許多組織存在的諸如：員工對組織前途漠不關心，對組織經營狀況缺乏了解，對領導層的種種非議，管理層單純依賴工資獎金、晉升等外在報酬激勵員工，領導層難以與員工建立互相信任的關系，員工中存在的“干活——報酬”的普遍心態(tài)，等等，都有可能源于圈子文化的存在。如此，組織將缺乏生命力而進入一種“死寂”的狀態(tài)。

對“組織公正”的負面影響
組織公正的含義
員工主觀地覺察組織在分配資源、決定各種獎勵措施時，是否符合公正的要求。
組織公正的三個方面

分配公正：員工對于分配公正與否的認知，視其對于工作的投入與所得的報酬的相對比較而定。當所得報酬低于工作投入量時，員工會產生不公平的認知，進而影響其在以后的工作投入行為。

程序公正：指在決定任何獎懲決策時，組織所依據的決策標準或方法是否符合公正性原則，例如標準是否明確，過程是否公開等。

互動公正：是指組織在決策前，是否與員工互相溝通，員工的意見是否為組織所考慮，主管是否考慮員工的立場等。
依據社會交換理論（Blau， Konovsky&Pugh）
組織的公正性會激發(fā)員工的信任感，在信任的前提下，員工較易從事對組織有益的工作行為。組織公民行為通常不是組織會立即獎勵的行為，而是涉及到某一程度的未來交易性。因此，組織公民行為更需要在信任的基礎上得以實現。組織公正因素已經被國外領先研究者認為是影響組織公民行為最重要的原因之一，即組織公正影響信任，繼而影響組織公民行為。
顯而易見，圈子文化的主要特點之一就是特殊主義（只可能存在圈子內部的“公正” ），不可能具有普遍主義所包含的廣泛公正性。因而圈子文化可能會對組織公正帶來負的影響，繼而對信任、組織公民行為產生負的影響。






組織公民行為范例

現代人力資源管理的主要內涵(ppt)