財務戰(zhàn)略在企業(yè)戰(zhàn)略中的地位

財務戰(zhàn)略在企業(yè)戰(zhàn)略中的地位
戰(zhàn)略的定義
戰(zhàn)略是方向性的說明而不是詳細的按部就班的行動計劃。戰(zhàn)略的方向由四種選擇組成：
領域：所要服務的市場和目標群體
優(yōu)勢：使企業(yè)區(qū)別于競爭對手的定位主題
通道：用于到達市場的溝通和分銷渠道
行動：所從事行動的適當規(guī)模和范圍
戰(zhàn)略的核心
最高戰(zhàn)略必須是普遍和長期的，戰(zhàn)略核心不應經(jīng)常變動，除非環(huán)境劇變導致必須拋棄某些基本假定。
業(yè)務界定
戰(zhàn)略部署
目標

競爭戰(zhàn)略的要素
第二部分
業(yè)績目標
業(yè)績目標
業(yè)務單位面臨的首要目標是創(chuàng)造股東價值。
投資者只有認為管理者會比自己使用這筆資金帶來更高的回報時，才愿意投資于一個公司。
公司要達到這個目標，每個業(yè)務部門必須做出相應的貢獻


考察部門的貢獻
預計的現(xiàn)金流量扣除適當?shù)馁Y本成本
現(xiàn)金流量：
稅后凈利潤+折舊-周轉資金和固定資產(chǎn)投資
業(yè)績目標分析
對股東價值創(chuàng)造目標負責的管理隊伍同樣應對其業(yè)績目標的組成部分負責
盈利率
資產(chǎn)回報率
純粹財務目標的缺點：
目標與實際創(chuàng)造價值的市場活動距離遙遠
利潤和現(xiàn)金流量是執(zhí)行活動的產(chǎn)出而不是決定因素，不能直接用于管理
財務目標→績效目標
純粹財務目標與大多數(shù)員工脫節(jié)，員工看不到其勞動對財務結果的影響，員工主動性因此削弱。
企業(yè)必須將財務期望轉化為易管理的績效目標
績效目標


市場地位


增長率
績效目標
顧客滿意
總體滿意度對每個重要屬性的滿意度
對新產(chǎn)品和新市場的依賴程度
連續(xù)5年從新產(chǎn)品中得到的銷售額的%
風險的暴露程度
從特定產(chǎn)品、市場或顧客獲得的銷售額所占的比例

績效目標
削減成本
占銷售額一定比例的一般管理費
應收賬款
拖欠天數(shù)
經(jīng)驗表明：幾乎沒有企業(yè)能夠在一個計劃期內(nèi)成功達到多于3或4個執(zhí)行目標而不發(fā)生混亂，因此選擇首要目標就是最基礎的戰(zhàn)略選擇
第三部分
戰(zhàn)略可靠性測評步驟
戰(zhàn)略可靠性
可靠的戰(zhàn)略是戰(zhàn)略觀念的清晰表達，正式的表述應包括：
業(yè)務界定
戰(zhàn)略推動力
特定的業(yè)績目標
支持基本戰(zhàn)略的職能戰(zhàn)略和計劃

競爭戰(zhàn)略可靠性測試
競爭戰(zhàn)略可靠與否取決于它滿足下列測試的程度：
戰(zhàn)略是否以最小讓渡成本或優(yōu)異顧客價值或兩者的結合而創(chuàng)造或維持競爭優(yōu)勢
假設是否有效？
戰(zhàn)略對無法接受的環(huán)境及內(nèi)部不確定性是否敏感？能夠避免或容忍這些風險嗎？
成功執(zhí)行的展望是什么？
可行性？/可支持性？/一致性？

競爭戰(zhàn)略可靠性測試
最后一項測試是詢問預測的財務結果與可能的風險相比較能否接受
最終必須有證據(jù)表明企業(yè)能夠提高股東價值
第四部分
制定戰(zhàn)略方式
命令模式戰(zhàn)略的定義
命令模式的戰(zhàn)略由首席執(zhí)行官領導的參謀人員設計，并通過命令機制傳導到下屬各層次的執(zhí)行人員
自上而下的命令模式
自上而下命令模式的假設
在采取行動之前，有充分時間進行完整分析，首席執(zhí)行官及制定計劃的人員具備充分的信息，下層的執(zhí)行人員隨時準備執(zhí)行來自上頭的命令。
存在的有效條件
企業(yè)處于穩(wěn)定狀態(tài)
首席執(zhí)行官掌握一定權利
有能為戰(zhàn)略運行提供合適支持的良好體制
如果資金不足，能運用的資源不足，良好體制起到輔助作用
對自上而下命令模式的修正
特征
計劃被當作是執(zhí)行人員的責任，而曾經(jīng)擁有相當大權利的戰(zhàn)略計劃部門降格為業(yè)務單位的輔助部門
更重視對各種觀念進行交流討論，授予個人更多的權利
在執(zhí)行部門中，形成了相互信任、相互激勵的良好氛圍，經(jīng)理人員可以在計劃制定過程中提出不同意見
自下而上的增量模式
戰(zhàn)略權衡需要所有職能部門參與
各部門將自身利益作為評價各決策標準
只有得到各部門對銷售額、產(chǎn)品成本及損耗率、資本占用減少的認可，戰(zhàn)略總體價值才能實現(xiàn)
否則，戰(zhàn)略會使各種職能相互沖突，并缺乏核心
增量模式的局限性
一旦最接近市場的基礎執(zhí)行部門掌握主動權，公司很難控制這些部門的行為
當戰(zhàn)略變革脫離市場，而且經(jīng)營業(yè)績明顯惡化時，處于成長中的企業(yè)所面臨的壓力也逐漸增加
漸增式的增量型戰(zhàn)略計劃方法不適用于存在多種資源競爭，風險不斷加劇的混亂時代
兩種戰(zhàn)略方法的比較
兩種方法的有機結合：綜合方法
單一模式易使計劃脫離現(xiàn)實的變化，并使職能部門管理人員無法制定能夠被立即執(zhí)行的戰(zhàn)略。
綜合利用兩種方法制定出來的戰(zhàn)略將發(fā)揮計劃的最大效益

適應性戰(zhàn)略規(guī)劃的特征
自上而下的指導給出動人的戰(zhàn)略遠景，并保證有足夠的財務資源
自下而上的信息提供是建立在對顧客需求、渠道行為、技術現(xiàn)狀和競爭環(huán)境詳細分析之上的
兩者結合形成一個統(tǒng)一的主題，使管理層之間的分析與對話成為可能
形成一個有靈活性、可調(diào)整的計劃制定程序以促進組織內(nèi)部相互學習
促進增長的方法比較
第五部分
適應性戰(zhàn)略的基本類型
適應性戰(zhàn)略規(guī)劃的類型
根據(jù)規(guī)劃方法可以將成功的管理風格分為三類：
“戰(zhàn)略規(guī)劃”風格最接近于自上而下的計劃模式
“財務控制”風格與自下而上的增量模式相似
“戰(zhàn)略控制”風格具有許多適應性戰(zhàn)略的特點
不同戰(zhàn)略制定方法所產(chǎn)生的結果 ——對16家英國公司的調(diào)查
第六部分
適應性戰(zhàn)略的基本步驟




協(xié)調(diào)程度比較
協(xié)調(diào)程度比較
企業(yè)財務戰(zhàn)略
企業(yè)價值的持續(xù)增長
企業(yè)價值源
五個主要的價值源：
銷售增長
營業(yè)利潤邊際
所得稅率
營業(yè)資本/固定資本投資
資本成本
價值源圖示
管理中的網(wǎng)絡思維 ——一家化學公司的案例
公司的利害攸關者
利害攸關者的利益和目的
制定計劃


企業(yè)價值結構

企業(yè)價值創(chuàng)造網(wǎng)絡
建立網(wǎng)絡的三個階段
在地區(qū)市場穩(wěn)定的建立起循環(huán)
國際管理的基本決定因素
將地區(qū)管理和跨地區(qū)的相互作用納入網(wǎng)絡格局，找出癥結所在

管理理念與企業(yè)價值創(chuàng)造
管理理念
規(guī)范管理
戰(zhàn)略管理
操作管理

利益各方關系網(wǎng)絡模型
網(wǎng)絡模型為全面理解公司指明了方向，采取方法：
區(qū)分公司利害攸關者的利益
描繪和闡明決定性關鍵因素的運作

管理理念與企業(yè)價值創(chuàng)造
立足財務角度的觀察：
投資
融資
營運資金
供動利益
公司的利益相關者及其利益
利益相關者目標利益與價值流
利益相關者目標利益與價值流
利益相關者目標利益與價值流
利益相關者目標利益與價值流
利益相關者目標利益與價值流

全面戰(zhàn)略方法(一般過程)
原則1：識別戰(zhàn)略單位
原則2：展望模式
原則3：
構建關鍵要素關系圖
構建戰(zhàn)略單位內(nèi)在關系圖
股東網(wǎng)絡圖
全面戰(zhàn)略方法(一般過程)
原則4：
投資矩陣
公司財務的一般戰(zhàn)略
原則5：
價值增值的公司戰(zhàn)略
核心價值矩陣分析
公司戰(zhàn)略的組織
價值增值組織運作

全面戰(zhàn)略方法(一般過程)
原則6：
實現(xiàn)價值增值與風險優(yōu)化的所有者戰(zhàn)略
原則7：
定性評估解決三十問題
定量評估例解
原則8：
戰(zhàn)略與組織匹配
戰(zhàn)略控制的一般圖案
全面戰(zhàn)略方法(一般過程)
總結
戰(zhàn)略思維主要變化和整體價值管理定位

價值增長的不同模式
企業(yè)價值增長平臺
追求企業(yè)價值增長的主要挑戰(zhàn)
增長滯后型企業(yè)向價值增長型企業(yè)轉變

財務戰(zhàn)略在企業(yè)戰(zhàn)略中的地位