青啤擴(kuò)張成功的“秘決”-下
青啤擴(kuò)張成功的“秘決”-下 作者: 發(fā)布日期:2004-2-9 來自: 《經(jīng)濟(jì)日?qǐng)?bào)》 （六）市場(chǎng)網(wǎng)路建設(shè) 不變的原則與多元的方式是青啤營(yíng)銷網(wǎng)路建設(shè)的方針。 不變的原則是必須建立直供模式，將網(wǎng)路控制在自己手中。直供模式的特點(diǎn)，概括地 說就是：“門對(duì)門服務(wù)”、“地毯式轟炸”?！伴T對(duì)門服務(wù)”就是從廠門到店門送貨上門，“地 毯式轟炸”就是不放過任何一個(gè)可以賣啤酒的銷售點(diǎn)。這種直供模式是被購(gòu)并企業(yè)需要“ 克隆”的。因?只有這樣，才能將末端市場(chǎng)掌握在手中，才能將細(xì)微的市場(chǎng)狀況掌握在手 中，才能在洶涌的市場(chǎng)風(fēng)浪中站穩(wěn)腳跟。 模式不變，方式可以多元。根據(jù)各地區(qū)的不同情況，各個(gè)企業(yè)的營(yíng)銷方式豐富多采。 青啤華東事業(yè)部就探索出了直供＋深度分銷＋與分銷商合力開發(fā)的模式，在適合直供的 區(qū)域進(jìn)行直供銷售，在適合銷售商銷售的區(qū)域交給分銷商分銷，在銷售商不愿做的區(qū)域 ，先由青啤做熟，再交給分銷商分銷，叫做“我開荒，你種地”。但不管哪種模式，都要 做到：酒到哪里，人到哪里，管理到哪里，企業(yè)文化延伸到哪里。?此，青啤華東事業(yè) 部專聘了100名訪銷員，分區(qū)域每周兩次走訪銷售末端客戶，替廠方管理客戶，替客戶管 理市場(chǎng)，“劍鋒”直指市場(chǎng)的“神經(jīng)末端”，網(wǎng)路牢牢控制在自己手中。這種模式可以說十 分銳利，在群雄爭(zhēng)霸的上海灘，它使青啤的市場(chǎng)份額一年時(shí)間由不足5％上升到25％。 青啤的網(wǎng)路建設(shè)也是疏密有別的。 他們一般把市場(chǎng)分?三部分：基地市場(chǎng)、周邊市場(chǎng)和特殊市場(chǎng)，基地市場(chǎng)主要是指企 業(yè)所在城市，這個(gè)市場(chǎng)的網(wǎng)路神經(jīng)最密集也最有效，在中小城市，經(jīng)過這個(gè)網(wǎng)路幾個(gè)月 的運(yùn)作，市場(chǎng)份額就可以達(dá)到80％以上，如華南的三水、斗門，華東的揚(yáng)州、蕪湖等二 十多個(gè)企業(yè)，基地市場(chǎng)的市場(chǎng)份額已高達(dá)90％以上。在大城市，市場(chǎng)爭(zhēng)奪相對(duì)比較激烈 ，深圳的市場(chǎng)爭(zhēng)奪已進(jìn)入了“巷戰(zhàn)”，一個(gè)小小的餐館，都會(huì)成?數(shù)家企業(yè)反復(fù)爭(zhēng)奪的物 件；身著不同啤酒品牌服飾的服務(wù)小姐，會(huì)在同一酒店內(nèi)進(jìn)行推銷競(jìng)爭(zhēng)。即使是這樣， 青啤的銷量仍直線上升，目前在深圳市場(chǎng)的份額已由一年前的不到10％上升到了近40％ 。 ☆低成本擴(kuò)張的成果 青啤集團(tuán)公司通過實(shí)施“低成本擴(kuò)張”，不僅壯大了規(guī)模，也救活了一大批國(guó)有企業(yè)。 這些企業(yè)在被購(gòu)并之初，多數(shù)?虧損和瀕臨倒閉的國(guó)有企業(yè)，購(gòu)并後，集團(tuán)公司通過向 企業(yè)注入青啤企業(yè)文化，灌輸青啤管理模式等方式加強(qiáng)管理。經(jīng)過一段時(shí)間的調(diào)整，這 些購(gòu)并企業(yè)大多已步入正軌，實(shí)現(xiàn)扭虧，走上了健康發(fā)展之路。例如：1995年以8250萬 元控股的西安漢斯啤酒廠，1998年生産啤酒6萬噸，實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)500多萬元，1999年産量達(dá) 到12萬噸，實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)5000萬元，2000年産量將達(dá)18萬噸，利潤(rùn)超過8000萬元。目前，西 安公司在西安已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了利稅、啤酒産銷量、職工人均收入“三個(gè)第一”，成?國(guó)有企業(yè) 改革的典范；九七年承債兼并的平度啤酒廠，加入青啤兩年內(nèi)實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)2000多萬元，成 ?平度市第一利稅大戶；九七年以1000萬元收購(gòu)的日照啤酒廠，已經(jīng)由一個(gè)破産企業(yè)成 ?當(dāng)?shù)氐睦惔髴?，九八年?shí)現(xiàn)利潤(rùn)200萬元，九九年實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)400多萬元，2000年就收 回全部投資；此外，購(gòu)并的薛城、 澤、徐州、蕪湖、黃石、三水、珠海等啤酒廠也都呈現(xiàn)産銷兩旺的良好勢(shì)頭，成?公司 新的經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)點(diǎn)。 并購(gòu)中，青啤集團(tuán)公司不但使這些國(guó)有企業(yè)起死回生，還接收企業(yè)職工1萬多人，新 招職工3000余人，?當(dāng)?shù)卣鉀Q了一大批人的就業(yè)問題，同時(shí)還?當(dāng)?shù)卦黾恿硕愂眨?并帶動(dòng)了紙箱、印刷、玻璃瓶、易拉罐、交通運(yùn)輸?shù)认嚓P(guān)産業(yè)的發(fā)展，推動(dòng)了區(qū)域經(jīng)濟(jì) 的繁榮。 市場(chǎng)的激烈競(jìng)爭(zhēng)，改變了青啤人多年來一貫的理念和行事方式，涌現(xiàn)了一大批市場(chǎng)化的 人才。無論在華南、華東還是淮海、西安，無論是由集團(tuán)抽調(diào)的還是在當(dāng)?shù)卣衅傅?，?啤銷售隊(duì)伍，都是30歲左右朝氣蓬勃的年輕群體，在市場(chǎng)的開拓和競(jìng)爭(zhēng)中，他們的潛力 得到發(fā)揮，使相當(dāng)一批平日并不“顯山露水”的人才脫穎而出，成?青啤打市場(chǎng)的生力軍 。 與銷售人才群體的形成一樣，經(jīng)營(yíng)管理方面，也是人才輩出。青啤華東公司一位四十 剛出頭的總經(jīng)理，在青啤擴(kuò)張之前，當(dāng)過集團(tuán)公司青島一家生産企業(yè)的負(fù)責(zé)人。也是市 場(chǎng)的拓展，把他“推”到一個(gè)中外啤酒品牌紛爭(zhēng)的大都市───上海。他說，以他的資歷和才 能，他感到了巨大的壓力。但他正把青島啤酒在華東地區(qū)的競(jìng)爭(zhēng)，導(dǎo)演得有聲有色，市 場(chǎng)份額迅速上升。華南市場(chǎng)一家兼并企業(yè)的一位從集團(tuán)派出的經(jīng)理，工作還不滿一年， 已把“青啤模式”“克隆”得十分出色，而且有所創(chuàng)新，不僅打開了當(dāng)?shù)氐氖袌?chǎng)，而且擴(kuò)大 了青啤的形象和青啤文化的影響。 一批又一批由青啤集團(tuán)輸出的管理人員，他們只身在外，在一個(gè)全新的環(huán)境 ，忘我創(chuàng)業(yè)，?青啤管理模式的輸出，?實(shí)現(xiàn)集團(tuán)的擴(kuò)張意圖，不遺馀力，付出了超乎 尋常的努力。正是涌現(xiàn)出的這些人才和青啤每個(gè)員工的奉獻(xiàn)精神，組成了青啤擴(kuò)張的原 動(dòng)力。 青啤集團(tuán)公司的快速擴(kuò)張使企業(yè)實(shí)現(xiàn)了超常規(guī)的發(fā)展。目前，集團(tuán)公司的總資産已經(jīng)由 1996年的32億元增長(zhǎng)到75億元，生産規(guī)模由1996年的30多萬噸增長(zhǎng)到近400萬噸?！扒鄭u 啤酒”的品牌值由1996年的33.42億元增長(zhǎng)到2000年的59.45億元，産量由1996年的30多萬 噸猛增到今年的260萬噸。企業(yè)已經(jīng)初步實(shí)現(xiàn)了規(guī)模經(jīng)濟(jì)，徹底改變了原來“有品牌、無 規(guī)?！钡木置?。今後，青島啤酒將繼續(xù)本著“鞏固提高，促進(jìn)健康發(fā)展；創(chuàng)新裂變，實(shí)施 跨世紀(jì)戰(zhàn)略”的工作方針，不斷提高企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力和綜合競(jìng)爭(zhēng)力，推進(jìn)企業(yè)的持續(xù)、 快速、健康發(fā)展。 ☆專家總結(jié)了青啤擴(kuò)張戰(zhàn)略的五大經(jīng)驗(yàn)及?T示 諸多經(jīng)濟(jì)界專家，對(duì)青島啤酒的擴(kuò)張模式給予了高度評(píng)價(jià)。專家們總結(jié)了青島啤酒的 擴(kuò)張戰(zhàn)略五大經(jīng)驗(yàn)： （一）抓住了千載難逢的購(gòu)并良機(jī)。 國(guó)際上，世界大啤酒企業(yè)已開始出現(xiàn)多起強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合的案例，世界啤酒業(yè)正在向強(qiáng)的更 強(qiáng)、弱的淘汰的方向發(fā)展，世界啤酒十強(qiáng)也從過去的産銷量最低200萬噸，增加到近300 萬噸。這反映了一種世界范圍內(nèi)的大趨勢(shì)。國(guó)內(nèi)，中國(guó)啤酒業(yè)正在由“春秋”走向“戰(zhàn)國(guó)” ；小型啤酒企業(yè)紛紛虧損，過去，幾乎每個(gè)市甚至縣都有啤酒廠，現(xiàn)在這些啤酒廠90％ 都處在虧損的境地；同時(shí)，曾在一夜之間占領(lǐng)了中國(guó)的大多數(shù)酒店和商店的60多家洋啤 ，由於建廠成本高、管理成本高、市場(chǎng)投入高、資金消耗高等四大癥結(jié)，出現(xiàn)了“水土不 服”，有90％以上出現(xiàn)了巨額虧損，開始紛紛撤退，且大多數(shù)洋啤都在尋求與國(guó)內(nèi)大啤酒 企業(yè)的合作，包括列世界啤酒業(yè)十強(qiáng)的大啤酒公司。這正是強(qiáng)勢(shì)企業(yè)實(shí)施低成本擴(kuò)張， 壯大自己實(shí)力的好時(shí)期。應(yīng)該說，這一機(jī)遇是時(shí)不待我的，早幾年的沒有出現(xiàn)，推後幾 年就會(huì)失去。要求青啤必須抓住良機(jī)，在短時(shí)間內(nèi)完成國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的戰(zhàn)略布局。同時(shí)，這 種布局還是青啤突破地域“圍城”的契機(jī)。啤酒作?講究新鮮度的大邢啞罰ぞ嗬朐薥n輸既不經(jīng)濟(jì)又不影響新鮮度，因而，啤酒是一直把半徑150公里范圍作?優(yōu)選經(jīng)濟(jì)效益圈 。青啤的這種布局，正是在建立“優(yōu)選效益圈”。只有這種“圈”多起來，青啤才能真正成 ?覆蓋全國(guó)的強(qiáng)勢(shì)品牌，才能實(shí)現(xiàn)到2003年躋身世界啤酒十強(qiáng)、十年之內(nèi)成?世界第二 大啤酒公司的目標(biāo)。 （二）形成了一套較?完備的擴(kuò)張風(fēng)險(xiǎn)防范機(jī)制。 市場(chǎng)布局風(fēng)險(xiǎn)防范：必須符合市場(chǎng)布局合理、市場(chǎng)潛力大、有一定的人才資源、長(zhǎng)短 期利益兼顧四條原則；品牌風(fēng)險(xiǎn)防范：使用當(dāng)?shù)仄放?，加上“青島啤酒系列酒”字樣，這 樣，既可以發(fā)揮青島啤酒的品牌影響力，又可以在一個(gè)品牌出現(xiàn)問題時(shí)，不影響主品牌 和其他品牌；財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)防范：從集團(tuán)選派財(cái)務(wù)總監(jiān)，實(shí)施收支兩條線。同時(shí)設(shè)立獨(dú)立法 人，注冊(cè)?“青島啤酒XX有限公司”，建立自主經(jīng)營(yíng)、自負(fù)盈虧、自我發(fā)展、自我約束的 子公司，集團(tuán)只對(duì)其負(fù)有限責(zé)任，既可避免風(fēng)險(xiǎn)，又能激發(fā)子公司的生機(jī)與活力；市場(chǎng) 風(fēng)險(xiǎn)防范：組建事業(yè)部，把周邊距離較近的數(shù)個(gè)企業(yè)統(tǒng)一由事業(yè)部領(lǐng)導(dǎo)，這樣既可以縮 短公司的管理鏈，增強(qiáng)應(yīng)變能力，提高管理效率，又可以使各個(gè)分散企業(yè)互?補(bǔ)充統(tǒng)一 協(xié)調(diào)市場(chǎng)，避免市場(chǎng)混亂，還有利於聚成拳頭攻打關(guān)鍵市場(chǎng)。 （三）打造出了一套成熟的購(gòu)并模式： 購(gòu)并途徑：────根據(jù)被購(gòu)并企業(yè)的具體情況，堅(jiān)持破産收購(gòu)、政策兼并、控股聯(lián)合三 種方式。這樣可以最大限度地保證購(gòu)并的低成本。目前，青啤所購(gòu)并的30多家企業(yè)，收 購(gòu)?fù)顿Y加上技術(shù)改造投資，比正常建廠的投資降低了2／3；管理模式──青啤管理模式的 主體架構(gòu)由9部分組成：一個(gè)核心、六個(gè)體系和兩個(gè)支撐。一個(gè)核心是科學(xué)嚴(yán)格的管理與 和諧的人際關(guān)系相結(jié)合；六個(gè)體系即質(zhì)量保證體系、生産運(yùn)行體系、人力資源管理體系 、市場(chǎng)營(yíng)銷體系、財(cái)務(wù)管理體系、發(fā)展創(chuàng)新體系；兩個(gè)支撐是企業(yè)文化和工藝技術(shù)。青 啤專門組成了貫?zāi)！⒇灅?biāo)、工藝技術(shù)三個(gè)小組，深入企業(yè)，將管理模式、工藝技術(shù)、IS O9000質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)迅速而有效地貫徹到被購(gòu)并企業(yè)中。營(yíng)銷網(wǎng)路────不變的原則是必須建立 直供模式，必須將網(wǎng)路控制在自己手中。 （四）將青啤特色文化與當(dāng)?shù)匚幕嗳诤?，在?dāng)?shù)匦纬闪朔欠驳挠H和力。 青啤對(duì)企業(yè)文化強(qiáng)調(diào)兼收并蓄，努力做到將青啤的企業(yè)文化與當(dāng)?shù)厝吮疚幕嘟Y(jié)合， 目標(biāo)是營(yíng)造科學(xué)嚴(yán)格的管理與和諧的人際關(guān)系相結(jié)合的文化核心。這種結(jié)合的直接效果 是當(dāng)?shù)貭I(yíng)造了非凡的親和力。青啤系列品牌啤酒大多投産幾個(gè)月就出現(xiàn)供不應(yīng)求局面， 與此有很大關(guān)系。 （五）?解開這個(gè)世界性難題提供了實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)。 在世界啤酒業(yè)發(fā)展中，“金字塔”的“塔尖”産品雖然高高在上，但卻難以擴(kuò)大産量，“ 塔基”産品雖然屬中低檔，但可以擁有龐大的産量。所以“塔尖”産品和“塔基”産品同時(shí)并 存一直是個(gè)世界性難題。比如世界公認(rèn)的啤酒之鄉(xiāng)德國(guó)，?了保持高品質(zhì)“工藝酒”風(fēng)味 ，大都維持在極小的規(guī)模。美國(guó)百威啤酒雖然是世界第一大規(guī)模的啤酒企業(yè)，但卻始終 難以登上“金字塔”頂峰，在人們心目中一直是中低檔啤酒品牌。喜力屬高檔酒品牌，卻 難以走下“塔尖”，所以其只能在荷蘭生産，全球銷售，規(guī)模也難以進(jìn)一步擴(kuò)大，而且， 這種一地生産，全球賣酒的模式，也越來越不適用啤酒對(duì)新鮮度的要求。青啤的這種多 品牌戰(zhàn)略，既保持了青島啤酒的“陽春白雪”風(fēng)范，又可以將青島啤酒品牌的強(qiáng)大影響力 應(yīng)用到系列品牌上，從而解決了“塔尖”和“塔頂”并存的難題。推而廣之，這種模式在許 多行業(yè)可以奏效。
青啤擴(kuò)張成功的“秘決”-下