量化管理專題
量化管理專題 量化：績(jī)效與薪酬的紐帶 1 量化管理：持續(xù)改進(jìn)的基礎(chǔ) 3 量化管理法 6 考核標(biāo)準(zhǔn)的量化管理 7 如何量化軟性績(jī)效指標(biāo) 8 企業(yè)量化管理的四大誤區(qū) 9 個(gè)人價(jià)值的量化管理 10 案例:量化動(dòng)態(tài)的人事管理 12 不能量化的工作，要不要考核？ 13 如何考核難量化部門 16 量化內(nèi)部管理的細(xì)節(jié) 18 人力資源成本和價(jià)值的量化 19 績(jī)效考核中的非量化觀點(diǎn) 21 量化管理與人性化 23 量化：績(jī)效與薪酬的紐帶 當(dāng)我們平時(shí)在描述一件事的時(shí)候，常常使用一些引起帶有比較色彩的形容詞，例如： “這個(gè)人長(zhǎng)得真漂亮”，“他們衣服料子真好”等等。然而究竟有多“漂亮”和“多好”，我們 卻是不能十分詳盡地感受。在生活中這樣的例子不勝枚舉，好在“生活是美好的”，“生活 是輕松的”，故而我們大可不必在深究其中的底細(xì)。 然而管理卻是不能夠太過于模糊的，H.James Harrington指出“量化管理是第一步， 它導(dǎo)致控制，并最終實(shí)現(xiàn)改進(jìn)。如果你不能量化某些事情，那么你就不能理解它。如果 你不能理解它，那么你就不能控制它。如果你不能控制它，那么你就不能改進(jìn)它。（H. James Harrington，Business Process Improvement: The Breakthrough Strategy f or Total Quality, Productivity, and Competitiveness (1991)）,上述這段話十分確 切地表述了量化在整個(gè)管理過程中的重要性。這一點(diǎn)大量的管理工作者已經(jīng)十分同意這 一觀點(diǎn)了。 美國(guó)的人事與發(fā)展協(xié)會(huì)（IPD）和產(chǎn)業(yè)協(xié)會(huì)（IS）曾對(duì)具有代表性的美國(guó)企業(yè)進(jìn)行了 一項(xiàng)調(diào)查（Performance Management, Richard Williams, International Thomson Bu siness Press）得出的結(jié)論如下：“對(duì)于高層管理人員來說，在建立正式績(jī)效管理系統(tǒng)的 組織里，有一半以上的組織在績(jī)效要求的實(shí)現(xiàn)程度和工資之間保持著直接的聯(lián)系。對(duì)于 白領(lǐng)雇員來說情況也基本類似。而對(duì)于體力勞動(dòng)者，則很少把工資同績(jī)效直接聯(lián)系起來 。對(duì)體力勞動(dòng)者來說最常使用的是獎(jiǎng)金制度，而對(duì)于白領(lǐng)雇員來說，與評(píng)估結(jié)果相聯(lián)系 的工資卻是最常使用的方式，而且隨著雇員層次的上升，這種方法被采用的頻率也有所 提高?！蓖ㄟ^上述二段結(jié)論可以看出管理量化的主要方向之一是對(duì)績(jī)效的控制和改進(jìn)，而 其最終的表現(xiàn)是體現(xiàn)在薪酬之上。因此找到了量化的兩個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)：薪酬與績(jī)效，并用量 化方式加以互為轉(zhuǎn)化，如同功與能之間的轉(zhuǎn)化關(guān)系一般，便是實(shí)施量化管理有效性的保 證。 最近被炒作得十分熱的平衡計(jì)分卡模式（the Balanced Scorecard : Translating Strategy into Action, Robert S.Kaplan, David P. Norton , Harvard Business S chool Press），提出了從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部經(jīng)營(yíng)過程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)方面來控制企業(yè) 的績(jī)效。（有興趣的讀者可參閱四川人民出版社出版的《未來的管理》一書中的《啟動(dòng)平衡 計(jì)分卡》或《使用平衡計(jì)分卡作為戰(zhàn)略管理系統(tǒng)》二篇文章以及中國(guó)人民大學(xué)出版社出版的 《公司績(jī)效測(cè)評(píng)》中的《平衡計(jì)分卡：良好的績(jī)效的測(cè)評(píng)體系》和《平衡計(jì)分卡的實(shí)際應(yīng)用》 二篇文章），然而哈佛學(xué)院的Robert Simons教授在其所著的《戰(zhàn)略實(shí)施中的績(jī)效評(píng)估和 控制系統(tǒng)》（東北財(cái)大出版社2002年8月）中對(duì)平衡計(jì)分卡進(jìn)行了比較客觀的分析，他認(rèn) 為“平衡計(jì)分卡的四個(gè)視角應(yīng)該作為一個(gè)模板，而不是一種約束。沒有數(shù)學(xué)法則來證明這 些指標(biāo)是充分和必要的?！蓖瑫r(shí)他又認(rèn)為“企業(yè)很少使用少于這四個(gè)視角的指標(biāo)，但是根 據(jù)不同的行業(yè)環(huán)境，還需要其他方面的指標(biāo)?！?無獨(dú)有偶，美國(guó)的Schemata和Lingual二位合著的《企業(yè)量化管理實(shí)施》機(jī)械工業(yè)出版 社2001版》中一位經(jīng)理人員談到了平衡計(jì)分卡，并對(duì)此作了一番描述“如果你在談?wù)撻_發(fā) 一個(gè)平衡記分卡，那么我勸你不要在這兒提及這個(gè)術(shù)語。我們已經(jīng)花費(fèi)了幾百萬美元試 圖和實(shí)施計(jì)分卡，可是沒有成功。記分卡在這個(gè)公司只是一句漂亮的臟話。”因此二位作 者在書中總結(jié)道：“真正成功的量化管理公司遠(yuǎn)遠(yuǎn)不是建立一個(gè)簡(jiǎn)單的量化“計(jì)分卡”，他 們需要做更多的工作?！倍蛔髡咄瑫r(shí)提出了他們的構(gòu)模構(gòu)思，包括四大階段： 一、定義戰(zhàn)略，包括： 1、形成明確的過程目標(biāo)； 2、確保對(duì)戰(zhàn)略的認(rèn)同； 3、定義“經(jīng)營(yíng)理論” 4、確保高層領(lǐng)導(dǎo)的承諾。 二、設(shè)計(jì)量化手段，包括： 1、測(cè)試“經(jīng)營(yíng)理論”； 2、確認(rèn)有效可靠的量化措施； 3、設(shè)定績(jī)效目標(biāo)； 4、發(fā)展過程領(lǐng)導(dǎo)者。 三、量化分解，包括： 1、確定分解結(jié)構(gòu)； 2、對(duì)戰(zhàn)略進(jìn)行溝通； 3、培訓(xùn)“分解”的領(lǐng)導(dǎo)者； 4、各量化系統(tǒng)銜接； 5、衡量行為聯(lián)系。 四、植入量化體系 1、統(tǒng)一管理過程； 2、理順人力資源系統(tǒng)； 3、信息系統(tǒng)聯(lián)系； 4、提煉“經(jīng)營(yíng)理論”。 筆者認(rèn)為以上的四個(gè)階段是對(duì)“平衡計(jì)分卡”的模式有效解釋和補(bǔ)充，從而能彌補(bǔ)平 衡計(jì)分卡方面的不足。 沃爾特斯（1995）則更為明確地提出了五個(gè)重要的衡量績(jī)效指 標(biāo)，分別是：對(duì)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的貢獻(xiàn)度；對(duì)質(zhì)量的衡量；對(duì)數(shù)量和容量的衡量；對(duì)效率 和貨幣價(jià)值的衡量；對(duì)外部和內(nèi)部顧客滿意度的衡量。沃爾特斯以多重的績(jī)效指標(biāo)來反 映真實(shí)的績(jī)效。 更為具體的，Champagne & McAfee則更簡(jiǎn)化地提出了員工績(jī)效同薪酬之間 對(duì)應(yīng)關(guān)系實(shí)施的五個(gè)基本要件： 1、建立工作標(biāo)準(zhǔn)； 2、記錄每個(gè)工作的任務(wù)數(shù)量； 3、決定每周工作的時(shí)數(shù)； 4、記錄每一員工實(shí)際工作時(shí)間； 5、以標(biāo)準(zhǔn)時(shí)數(shù)除以實(shí)際工作時(shí)數(shù)，計(jì)算每個(gè)員工的工作效率。 量化績(jī)效是整個(gè)HR管理過程中的難點(diǎn)，是完全需要根據(jù)企業(yè)實(shí)際來不斷完善和提高 的。 劉大衛(wèi) 量化管理：持續(xù)改進(jìn)的基礎(chǔ) 毛的鏡子 　　持續(xù)改進(jìn)是ISO9000中的一個(gè)重要概念，它不僅僅是指產(chǎn)品質(zhì)量的持續(xù)提高，過程的 持續(xù)改進(jìn)是重點(diǎn)，因?yàn)橘|(zhì)量是靠過程控制產(chǎn)生的。孫子云：知己知彼，百戰(zhàn)不殆。只有 知道過程中存在的不足，才談得上改進(jìn)。那么，我們對(duì)自己的各個(gè)工作程序和過程有多 少了解？“當(dāng)你能夠測(cè)度你所說的，并將其用數(shù)字表達(dá)出來，你就對(duì)它有了一些了解；但 當(dāng)你不能測(cè)度，不能用數(shù)字表達(dá)它時(shí)，你對(duì)它的了解就很貧乏、很不令人滿意：它可能 是知識(shí)的開始，但你在思想上還遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒有進(jìn)入科學(xué)的階段?！辈豢煞裾J(rèn)的是，我們的質(zhì)量 管理體系文件中缺少對(duì)過程本身的監(jiān)視和測(cè)量的規(guī)劃，也沒有形成一套指標(biāo)體系用于分 析和改進(jìn)，我們經(jīng)常聽到，或自己也在說這樣一些話：“本項(xiàng)工作我已完成了一大半”， “這項(xiàng)工作要我做的話我需要大約1周的時(shí)間”，“我們的人手太緊張了，大約還需要增加 10個(gè)人”……等等諸如此類的充滿模糊的描述，使我們經(jīng)常感覺到，我們已經(jīng)認(rèn)識(shí)到了問題 所在，但又把握不準(zhǔn)，就像對(duì)著一面磨毛的鏡子?；蛟S我們現(xiàn)在應(yīng)該著手考慮這樣一些 問題：如何用最少的數(shù)量化指標(biāo)來描述我們的日常工作，并針對(duì)這些指標(biāo)提出改進(jìn)目標(biāo) 。 　　如果有一天老板問我：“軟件研發(fā)中心現(xiàn)在已經(jīng)有這么多人了，那么你們部門的勞動(dòng) 生產(chǎn)率有多少？”如果市場(chǎng)部問我：“軟件研發(fā)中心到底能做什么，這些人能夠做多少工 程？”如果財(cái)務(wù)部問我：“你們的投入產(chǎn)出率是多少？”如果人力資源部問我：“你們到底 需要多少人？需要什么樣的人？”如果質(zhì)管中心問我：“你們的質(zhì)量指標(biāo)有哪些？這些指 標(biāo)的年內(nèi)目標(biāo)是多少？落實(shí)到各項(xiàng)目中的質(zhì)量目標(biāo)是什么？”這些問題我可以做一個(gè)比較 全面的解答，但如果追加一條要求：“請(qǐng)用數(shù)字回答得更確切點(diǎn)！”那么我將很惶恐。說 實(shí)在的，可能沒有人比我更了解軟件研發(fā)中心了，許多日常工作中存在的問題，我不需 要什么數(shù)據(jù)作依據(jù)就可以很快做出判斷，并能夠快速分析出癥結(jié)所在，這是一種直覺， 是經(jīng)驗(yàn)積累的結(jié)果，但很不幸的是，這種直覺只屬于我個(gè)人。如果工作中過分依賴于這 種個(gè)人的“工作能力”，即使是兩個(gè)能力都很強(qiáng)的人，由于個(gè)體差異性的影響，在做同一 件事情的時(shí)候，會(huì)有不同的方法，如果應(yīng)用到團(tuán)隊(duì)管理，就會(huì)形成團(tuán)隊(duì)“風(fēng)格”，而這個(gè) 團(tuán)隊(duì)的大腦只在這一個(gè)人的頭上，他走了，團(tuán)隊(duì)就失去了基本的思考能力。另外，通過 基于經(jīng)驗(yàn)的直覺看待事物無論怎么正確都是百分之百的主觀臆斷，我們只能祈求上天保 佑，他的經(jīng)驗(yàn)是可靠的，他的分析是慎重的，他的決策是正確的，天塌下來他要扛得住 ，別把我們?cè)抑?用數(shù)字說話 　　大家都聽說過商業(yè)智能（BI）吧，讓企業(yè)在不依賴于某個(gè)或某些精英的情況下具有 智能，具有思考和判斷能力，這是一個(gè)多么美好的前景啊，BI之所以能夠被人們普遍認(rèn) 同，一個(gè)重要原因就是：基于經(jīng)驗(yàn)和個(gè)人能力的管理太主觀了，風(fēng)險(xiǎn)太大了，我們要用 數(shù)字說話，要讓企業(yè)具備數(shù)字神經(jīng)感知系統(tǒng)！這樣說有點(diǎn)大了，實(shí)際上任何一件偉大的 事業(yè)都是從最基本面開始，從小處著手，一點(diǎn)一滴做起來的，量化管理的首要目的就是 要在企業(yè)內(nèi)部建立一套數(shù)字描述體系，即用數(shù)字描繪我們關(guān)鍵層面的關(guān)鍵事物的關(guān)鍵屬 性。為什么要用數(shù)字？因?yàn)橹灰线^小學(xué)就會(huì)加減乘除，績(jī)效好壞的確定就是最基本的 四則運(yùn)算。為什么只對(duì)關(guān)鍵的東西量化？因?yàn)?8規(guī)則告訴我們，我們所做的事情中只有 20%對(duì)成果產(chǎn)生80%的影響。 　　事實(shí)上，量化管理自打企業(yè)管理概念的產(chǎn)生就一同產(chǎn)生了，報(bào)表就是量化管理的最 基本體現(xiàn)，隨著信息技術(shù)的發(fā)展，越來越多的企業(yè)將日常工作中采集到的各種數(shù)據(jù)保存 到數(shù)據(jù)庫中，而對(duì)大量歷史數(shù)據(jù)進(jìn)行統(tǒng)計(jì)、分析和挖掘，試圖從這些歷史數(shù)據(jù)中發(fā)現(xiàn)問 題，并找到問題的答案，這就是商業(yè)智能（BI）。我們?cè)谌粘９ぷ髦杏龅降膱?bào)表非常少 ，部門經(jīng)理例會(huì)上也只是由各個(gè)部門經(jīng)理口頭說明近期工作情況，我們還沒有養(yǎng)成填寫 報(bào)表的習(xí)慣，從這一點(diǎn)可以看出，我們?cè)诹炕芾矸矫孢€沒有起步，在企業(yè)內(nèi)部還沒有 建立基于數(shù)據(jù)流的神經(jīng)系統(tǒng)。 在很多有多年歷史的企業(yè)中，報(bào)表是管理工作中非常常見的東西，而且這些報(bào)表基 本形成了一種相對(duì)固定的標(biāo)準(zhǔn)，在很長(zhǎng)時(shí)間內(nèi)基本沒有多大變化。一個(gè)充滿數(shù)字和圖表 的報(bào)告是很漂亮的，但絕不只漂亮這么簡(jiǎn)單，量化管理的目的是為了發(fā)現(xiàn)問題、改進(jìn)管 理，并為目標(biāo)管理服務(wù)，因此不能拘泥于形式，在設(shè)計(jì)量化體系時(shí)應(yīng)遵循由點(diǎn)到面、積 少成多、指標(biāo)最少化原則，并在實(shí)施過程中不斷對(duì)指標(biāo)體系和統(tǒng)計(jì)方法進(jìn)行改進(jìn)和完善 。對(duì)過程數(shù)據(jù)的搜集、整理和統(tǒng)計(jì)，需要各級(jí)管理人員的參與，并付出相當(dāng)?shù)木?，?們應(yīng)該達(dá)成共識(shí)，這樣做是值得的和有意義的，我們要把它作為一項(xiàng)正式的任務(wù)去認(rèn)真 執(zhí)行，而不要認(rèn)為這是負(fù)擔(dān)。 找米下鍋 　　量化管理的指標(biāo)體系應(yīng)結(jié)合管理目標(biāo)來制定，比如：人力資源、財(cái)務(wù)狀況、產(chǎn)品質(zhì) 量、市場(chǎng)能力等，但無論有多少指標(biāo)，其基礎(chǔ)數(shù)據(jù)都是來源于我們的日常工作紀(jì)錄。IS O質(zhì)量管理體系的建立，為我們準(zhǔn)備了大量的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，通過對(duì)這些數(shù)據(jù)的搜集、整理和 分析，可以產(chǎn)生許多有價(jià)值的量化指標(biāo)。為了便于分析，我們?cè)谠O(shè)計(jì)日常工作紀(jì)錄時(shí)要 盡量考慮把事物的各個(gè)關(guān)鍵屬性包含進(jìn)來，并且紀(jì)錄的內(nèi)容在統(tǒng)計(jì)時(shí)是可量化的。然后 制定一套定期匯總統(tǒng)計(jì)的報(bào)表體系，將這些基礎(chǔ)數(shù)據(jù)進(jìn)行歸并和量化，產(chǎn)生指標(biāo)。下面 就以工作單為例，讓我們來分析一下，我們從工作單中能夠得到些什么。 　　工作單是傳遞工作指令的一種介質(zhì)，通常向下屬或其他部門分配正式任務(wù)或協(xié)調(diào)工 作時(shí)我們都采用它，工作單記錄了一項(xiàng)任務(wù)從開始到結(jié)束的關(guān)鍵過程信息，通過對(duì)一段 時(shí)間內(nèi)的工作單進(jìn)行統(tǒng)計(jì)分析，我們可以獲得以下指標(biāo)： 　　1、 員工工作效率。通過對(duì)比完成期限和實(shí)際交付日期，得出工作完成及時(shí)率指標(biāo) 。通過對(duì)評(píng)價(jià)結(jié)果和返工次數(shù)統(tǒng)計(jì)工作質(zhì)量。 　　2、 員工工作負(fù)荷。通過對(duì)一段時(shí)期內(nèi)已完成工作單的消耗工時(shí)統(tǒng)計(jì)，得出員工的 工作負(fù)荷指標(biāo)。 　　3、 同類任務(wù)工作量指標(biāo)。如果對(duì)工作任務(wù)進(jìn)行了分類，可以根據(jù)歷史紀(jì)錄中的消 耗工時(shí)及執(zhí)行人能力指標(biāo)（能力指標(biāo)可以用崗位能級(jí)代替），統(tǒng)計(jì)出完成同類工作所需 的工作量，該指標(biāo)可以為以后做工作計(jì)劃提供寶貴的依據(jù)。 　　4、 項(xiàng)目計(jì)劃執(zhí)行情況。對(duì)于項(xiàng)目工作單，如果填寫了WBS標(biāo)識(shí)，則可以考核項(xiàng)目計(jì) 劃的實(shí)際執(zhí)行情況，并作為計(jì)劃調(diào)整的依據(jù)。 先種棵數(shù)字樹 　　量化管理指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)應(yīng)圍繞管理目標(biāo)進(jìn)行逐層展開，形成一個(gè)“數(shù)字樹”，以軟 件研發(fā)中心為例，至少要考慮這樣五個(gè)管理目標(biāo)：人員素質(zhì)的提高、技術(shù)能力的提高、 產(chǎn)品質(zhì)量的提高、過程控制能力的提高、成本的降低。通過分析實(shí)現(xiàn)這五個(gè)目標(biāo)的影響 因素，可以設(shè)計(jì)出類似下圖的指標(biāo)體系： 量化管理指標(biāo)體系--> 　　　　　　　|--人力資源--> 　　　　　　　　　　　　　　　　個(gè)體指標(biāo)--> 　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　工作效率 　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　工作負(fù)荷 　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　技能評(píng)價(jià) 　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　個(gè)人生產(chǎn)能力 　　　　　　　...
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