論文：企業(yè)實施目標管理（MBO）的研究
企業(yè)實施目標管理（MBO）的研究 1. 目標管理的由來及其涵義 管理活動源遠流長，它伴隨著人類文明的進步而不斷地向前發(fā)展，并形成了專門 研究管理行為和管理活動的理論體系。20世紀初，美國著名企業(yè)家泰羅以“泰羅制”為 基礎提出了科學管理的思想，它的出現(xiàn)標志著管理作為一門學科正式誕生了。管理學 是一門綜合性的學科，它專門研究企業(yè)如何通過實施計劃、組織、領導和控制等職能 來實現(xiàn)自身的發(fā)展目標。第二次世界大戰(zhàn)以后各種管理流派層出不窮，成為管理理論 發(fā)展的黃金時期。雖然它們各自從不同的角度論述了管理活動的原則和方法，但是其 目的都是為了提高企業(yè)的管理效率，實現(xiàn)企業(yè)資產的增值，這其中尤以杜拉克為代表 的“目標管理”理論最為著名。 1954年，被尊為“大師中的大師”、“現(xiàn)代管理之父”的彼得·杜拉克（Peter Erucker）提出了一個具有劃時代意義的概念——目標管理（Management By Objectives 簡稱為MBO）。它是杜拉克所發(fā)明的最重要、最有影響的概念，并已成為現(xiàn)代管理體 系的重要組成部門。管理大師彼得·杜拉克在其名著《管理實踐》（The Practice of Management）中最先提出了“目標管理”的概念，這一概念在美國迅速流傳。其后他又 提出“目標管理和自我控制”的主張，遂被人們廣泛應用，并很快為日本、西歐國家的 企業(yè)所仿效，尤其是在日本，更是發(fā)揚光大，大行其道。 目標管理理論其基本內容是一種管理程序或過程，它使企業(yè)中的上、下級一起協(xié) 商，根據(jù)企業(yè)的使命確定一定時期內（一般為一年）企業(yè)總目標，由此決定上、下級 的責任和分目標，并把這些目標作為企業(yè)經營、評估和獎勵每個部門和員工個人貢獻 的標準。目標管理機制把管理者從繁雜的行為管理中解放出來，強制計劃和控制，分 清職責，并對下屬給予充分授權。 目標管理的思想核心是重視成果，重視人的因素。企業(yè)中的每一個人都必須為著 一個共同的目標做貢獻，朝著同一方向，融成一體，產生出一種整體的業(yè)績，管理者 圍繞目標進行管理，而不是對下屬行為的監(jiān)控，其工作由控制下屬變成與下屬一起設 定客觀標準和目標，讓他們靠自己的積極性去完成。 目標管理是以目標的設置和分解、目標的實施及完成情況的檢查、懲罰為手段， 通過員工的自我管理來實現(xiàn)企業(yè)的經營目的的一種管理方法。由于目標管理存在著明 確的工作目標，因而企業(yè)對員工的考核就更加客觀、公正，這樣也就能夠大大激發(fā)員 工的主觀能動性，提高工作效率，收到事半功倍的管理效果。 二、目標管理的具體內容 （1）目標實施辦法 ⒈目標協(xié)商與授權 公司建立了大目標和組織目標之后，第二步驟應設定各事業(yè)部門的目標。這類目 標通常以各項特定職能目標為對象，闡明該項職能應達成的成果，應作為總公司負責 有關職能的高級主管的任務。 ⒉目標實現(xiàn)的方法 業(yè)務負責人制訂目標體系時，應通知各有關單位主管參與，傾聽各部門的意見， 并責成企劃部門提高技術協(xié)助及匯總各部門目標，目標體系的建立需要所有管理者的 參加。 ⒊責任中心的建立 對各級主管人員的業(yè)績評價，應以其對企業(yè)完成目標和計劃中的貢獻和履行職責 中的成績?yōu)橐罁?jù)。他們所主管的部門和單位有不同的職能，按其責任和控制范圍的大 小，這些責任單位分為成本中心、利潤中心和投資中心。 （2）目標管理的控制 ⒈為了進行有效的控制，必須建立科學的控制系統(tǒng)?？刂葡到y(tǒng)是由監(jiān)督、反饋兩條線路 和分析中心構成的自動控制系統(tǒng) [pic] ⒉管理控制過程 [pic] ⒊目標控制 [pic] ⒋ 實施中的調節(jié) [pic] 3. 目標管理的特點 （1）目標管理體現(xiàn)了員工參與管理的思想。由于目標的實現(xiàn)者也是目標的制定者，因而 能實現(xiàn)合理的分工合作。首先企業(yè)明確總體目標，然后對總目標進行分解，逐級展開， 通過上下協(xié)商制定出各部門、各小組，甚至每個人的目標，用總目標指導分目標，用分 目標保證總目標的實現(xiàn)，形成一個有機的“目標---手段”鏈。 （2）目標管理強調目標與能力的合理結合。企業(yè)中的員工是愿意承擔責任的，是能夠在 工作中發(fā)揮自己的聰明才智和創(chuàng)造力的，員工之間的唯一差別就在于個人能力的不同， 因此目標管理的宗旨就在于實現(xiàn)企業(yè)目標與個人能力的合理結合。 （3）目標管理以“迫我管理”和“自我控制”為典型特征。它是一種以結果為導向的管理模 式，強調通過管理來控制行為的結果而非產生行為的過程。目標管理通過“迫我管理”和 “自我控制”代替了以往的壓制性管理，使參與管理的員工能夠控制自己的工作績效，從 而使自己盡可能把工作做好，而不僅僅是完成任務。 （4）目標管理采用成果導向型的管理方針。傳統(tǒng)的管理方法在評價員工表現(xiàn)時，往往容 易從主觀的印象、本人的思想和對問題的態(tài)度等定性因素的角度來考慮，而目標管理 的基本思想就是根據(jù)結果來衡量員工的績效，對員工進行考核。這種方式比較容易實 現(xiàn)定量化的考核，能夠更真實地反映出員工的工作能力。 （5）目標管理促進了企業(yè)組織結構“扁平化”。目標管理實現(xiàn)了管理權力的下放，管理重 心的下移，使得以往那種以集權制為特色的“高聳型”企業(yè)結構逐步向以分權化為特征的 “扁平型”組織結構演變?！氨馄交钡钠髽I(yè)結構擺脫了“高聳型”組織結構運營成本高、反 映速度慢的根據(jù)，使企業(yè)更能適應當今快速變化的外部環(huán)境，提高了管理效率，降低了 管理成本。 四、目標管理的過程 （1）建立一整套完善的目標體系。目標管理是管理大師彼得·杜拉克提出并倡導的一種 科學的優(yōu)秀的管理模式。它是根據(jù)注重結果的思想，先由組織最高管理者提出組織在一 定時期的總目標，然后由組織內各部門和員工根據(jù)總目標確定各自的分目標，并在獲得 適當資源配置和授權的前提下積極主動為各自的分目標而奮斗，從而使組織的總目標得 以實現(xiàn)的一種管理模式。因此，這項工作總是從企業(yè)的最高層主管部門開始，然后自上 而下地逐級展開，某一級的目標必然地依靠下一級目標的實現(xiàn)而實現(xiàn)，從而使整個企業(yè) 形成一條有機的目標鏈。 ⒈建立目標管理體系必要性?！懊鞔_的目標是成功的開始”。對于一個處于WTO國際化經濟 環(huán)境的企業(yè)而言，其首要任務是確定企業(yè)的經營目標，然后根據(jù)經營目標制定經營計劃 ，進而加以實施和控制，使企業(yè)實現(xiàn)經營目標。企業(yè)還應該根據(jù)內外部環(huán)境的變動，適 當調整經營目標。另外，對經營目標制定的程序進行有效管理與合理控制，可使企業(yè)經 營目標更具有可實現(xiàn)性、可執(zhí)行性。 ⒉目標管理體系的核心。其核心是適應外部環(huán)境的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。 ⒊目標管理體系內容 目標管理可以概括為：一個中心、三個階段、四個環(huán)節(jié)和九項重要工作 1. 一個中心：以目標為中心統(tǒng)籌安排工作 2. 三個階段：計劃、執(zhí)行、檢查（含總結）三個階段 3. 四個環(huán)節(jié)：確定目標、目標展開、目標實施和目標考核 4. 九項工作：計劃階段有三項工作即論證決策、協(xié)商分解、定責授權；執(zhí)行階段包括咨 詢指導、調節(jié)平衡；檢查階段包括考評結果、實施獎懲、總結經驗。 上述構成目標管理系統(tǒng)。 如圖所示： [pic] ⒋目標管理制度的全面程序 [pic] （2）制定目標。制定目標就是按照一定的指導方針，通過上下級之間的協(xié)商與合作，共 同完成各級目標的制定，上級人員應當鼓勵下級人員根據(jù)基本方針來擬訂自己的目標， 然后再逐級匯總、上報，這樣使上下級對目標有一個共同的認識，也便于目標的實施。 ⒈制定目標的重要性。彼得·杜拉克認為，任何企業(yè)必須形成一個真正的整體。企業(yè)每個 成員所作的貢獻各不相同，但是，他們都必須為著一個共同的目標作貢獻。他們的努力 必須全都朝著同一個方向，他們的貢獻都必須融成一體，產生出一種整體的業(yè)績——沒有 隔閡，沒有沖突，沒有不必要的重復勞動。 因此，企業(yè)的運作要求各項工作都必須以整個企業(yè)的目標為導向；尤其是每個管理人 員必須注重企業(yè)整體的成果，他個人的成果是由他對企業(yè)成就所做出的貢獻來衡量的。 經理人必須知道企業(yè)要求和期望于他的是些什么貢獻。否則，經理人可能會搞錯方向， 浪費精力。 有一個古老的故事說，有人問三個石匠在做什么。第一個石匠說：“我在混口飯吃。 ”第二個石匠一邊敲打石塊一邊說：“我在做全國最好的石匠活?！钡谌齻€石匠眼中帶著想 象的光輝仰望天空說：“我在建造一所大教堂”。 自然，只有第三個石匠才是真正的經理人。第一個石匠知道他要從工作中得到什么并 設法得到它。他很可能會“正當?shù)毓ぷ?，以便得到公平的報酬”，但他不是而且永遠不會 是一位經理人。成問題的是第二個石匠，事實上，技藝是極為重要的。如果一個組織不 要求其成員貢獻出盡可能高的技藝，該組織就可能士氣不振。但始終存在著這樣一種危 險，一個有真本事的工人或專業(yè)人員在雕琢石塊或聚集了很多下腳料時，認為這本身是 成就了。在企業(yè)中應該鼓勵人發(fā)揮技藝，但技藝始終應該同整體的需要相聯(lián)系。 任何一個企業(yè)中絕大多數(shù)的經理人和專業(yè)人員，正像第二個石匠那樣，關心的只是專 業(yè)工作。它可能使一個人的眼界和努力從企業(yè)的目標轉移開來，而把職能性工作本身作 為一種目的。在很多情況下，職能經理不再以他對企業(yè)作出的貢獻而以他的專業(yè)技藝標 準來衡量自己的成就。當為了企業(yè)的成就而對他提出要求時，他感到惱怒，認為這妨礙 了“優(yōu)質的工程”或“均衡的生產”。職能經理的這種技藝要求，如果不予以調節(jié)，就會成 為一種離心力，把企業(yè)搞得支離破碎，并使企業(yè)成為各個職能王國的一種松散的邦聯(lián)。 這些職能王國只關心自己的專業(yè)，保守自己的“秘密”，熱衷于擴大自己的領域而不是熱 心于建設整個企業(yè)。 上級必須知道對下級的期待是什么，而下級必須知道自己對什么結果負責。每一位經 理人，上至大老板，下至生產工長或主管辦事員，都必須明確其目標。否則，一定會產 生混亂。這些目標必須規(guī)定該人所管理的單位應達到的成就，必須規(guī)定他和他的單位在 幫助其他單位實現(xiàn)其目標時應做出什么貢獻，還應規(guī)定他在實現(xiàn)自己的目標時能期望其 他單位給予什么貢獻。換言之，從一開始就應把重點放在團隊配合和團隊成果上。 ⒉目標可以分為四個層次 ● 高階層的目標，必須代表一個組織的整體目標。 ● 中層各部門的目標，必須代表為貫徹各部門所期望的各項成果。 ● 基層工作單位目標，必須代表為完成基層工作目標的各項基本要素。 ● 個人工作目標，必須代表為完成基層工作目標的各項基本要素。 我們又可以從另一個角度把組織目標簡化和概括為三個層次: 1. 環(huán)境層---- 社會加于組織的目標,為社會提供所需要的優(yōu)質產品和服務,并創(chuàng)造出盡可能多的價 值. 2. 組織層---- 作為一個利益共同體和一個系統(tǒng)的整體目標,如企業(yè)提高經濟效益、增強自我改造 和發(fā)展的能力、改善員工生活、保障員工的勞動安全。 3. 個人層----組織成員的目標，如經濟收入、興趣愛好等。 企業(yè)各管理層在相應的目標上有如下的關系： [pic] 管理層次劃分及各目標的關系 ⒊目標的分類 1. 從動態(tài)的角度來考慮 總目標計劃期間可分為長期計劃目標、中期計劃目標、短期計劃目標和執(zhí)行目標四 種。 2. 從組織目標的等級層次看，分類如圖所示 [pic] ⒋目標管理體系的建立方法 1. 目標建立過程開始于組織最高層宣布企業(yè)的組織使命。 2. 然后根據(jù)組織使命建立長期目標 3. 由于長期目標導致建立整個組織的執(zhí)行性目標。（短期目標） 4. 然后建立組織內部每個主要部門或經營單位的長期目標和短期目標。 5. 為每個主要部門或經營單位中的下屬單位建立長期目標和短期目標。 （3）組織實施。 目標確定后，上級人員就應當放手把權力交給下級人員，而自己去負 責更重要的工作。下級人員以“自我管理”與“自我控制”方式實施任務，上級人員應當給 予一定的指導、協(xié)助，并為下級人員創(chuàng)造良好的工作環(huán)境。 （4）檢查和評價。上級人員應定期對下級人員的工作情況進行檢查來了解工作的進展情 況，并結合考核標準對下級人員最終的工作結果給予評價，然后再進行獎勵和懲罰。 目標管理體現(xiàn)了閉環(huán)管理的思想，它通過管理循環(huán)圈來發(fā)現(xiàn)管理（計劃、組織、領導 、控制）中存在的問題，并迅速做出響應，提高了管理效率。 5. 目標管理的獨到之處 1. 理與我國現(xiàn)行經濟責任制的區(qū)別 ⒈ 目標設置的方法不同——自己制定個人目標 “目標管理”中的“目標”是由上下級共同制定的，下級在制定中有充分的自主權；而 經濟責任制中的“目標”一般是由上級領導部門制定并作為任務下達的，下級有時可能 有討價還價的余地，但并沒有自主權。 ⒉目標間的關系不同——完成企業(yè)目標就是完成個人目標 “目標管理”強調個人目標、團體目標和...
論文：企業(yè)實施目標管理（MBO）的研究