經(jīng)典回顧（7）：管理成功的訣竅 之二
經(jīng)典回顧（7）：管理成功的訣竅 之二 作者: 本周 發(fā)布日期:2004-2-19 來自: 中國管理傳播網(wǎng) 官僚主義：思想上的大敵 對美國企業(yè)最大的威脅不是來自不公平的外國的競爭、政府的干預或者昂貴的勞工成 本，而是來自自己內(nèi)部的官僚主義，它扼殺創(chuàng)新，用死板的教條代替常識，使決策愚昧 可笑，壓制積極性等?？杀氖窃谒饺似髽I(yè) ，官僚主義的動脈硬化癥就像諷刺漫畫所描述的政策的官僚主義一樣盛行。當然，沒有 一個人?官僚主義辨護。但我們研究的這些快速敏捷的公司不光停留在對官僚主義的譴 責上，他們在抵制和反對官僚主義時至少有三種傳統(tǒng)的方法。 （1）把職工變成企業(yè)家。沒有人會比業(yè)主更?業(yè)主著想的了。那些成功的公司不是 把規(guī)章制度強加給職工，而是讓他們擁有公司的一部分資産。他們這樣做不是?了裝橫 門面。平均起來，美國企業(yè)聯(lián)合會下屬公司的經(jīng)理和其他職工占有公司30％以上的股票 。這等於美國一些大公司 職工占有股票百分比的6倍。不止一個接待員對我們說，她努力工作是因?她擁有公司的 股份。 （2）避免傳統(tǒng)管理的一般職能。這些公司擁有某種最富有創(chuàng)造性的和最講實際的經(jīng) 營戰(zhàn)略，其中 40％的公司沒有設立計劃部門，即便有些公司有少數(shù)的計劃工作人員，他們的工作也只 是?了調(diào)解和處理那些由固執(zhí)己見的人所造成的不良後果，而不是?了制定或批準最後 的方案。與此相似，在我們追溯調(diào)查的前五年中，這些公司股票的市場價值的年平均增 長率?38％。但是這些公司的 80％都沒有設立投資者關(guān)系部門。 成功的公司相信，計劃、人事、聯(lián)系以及其他類似的工作是非常重要的，這些工作不 能讓一般專家來干。這些公司經(jīng)常把這種任務看作是每個直線經(jīng)理的職責。這些直線經(jīng) 理就是人事主任，公司戰(zhàn)略家和會見職工代表、股東和政府時的公司代表。這些成功的 公司讓總經(jīng)理只干總經(jīng)理的事，不受瑣碎事務的干擾。 （3）最高管理人員層明確表示，他們不能容忍官僚主義行?的存在。MCI長途電話公 司的行政主管比爾 麥享思聽說公司 有人在起草一本"人事管理手?quot;後，闖入了該公司的一次高層管理會議，在會上他問 有無此事。答案是有，理由是因?像MCI這樣一個業(yè)務遍及全世界的發(fā)展中的企業(yè)，沒有 業(yè)務職銜、招聘標準和申請工作表之類的東西是行不通的。麥享思的反應是："調(diào)查一下 這是誰干的，開除他！"這是典型的麥享思的果斷手法。雖然沒有一個人被開除，但是其 意圖是很清楚的。MIC公司不容忍那些臃腫的幕僚機構(gòu)制定、修改和執(zhí)行公司的規(guī)則和方 針政策。MCI公司不容忍那些呆板的條條框框的存在。該公司現(xiàn)有的這方面的條文完全是 地下的，它是?那些離了條條框框就不能辦事的管理人員而制定并應用的。MCI公司雇傭 的經(jīng)理具有判斷力和常識，而不是只知道制定規(guī)章制度并按其辦事的人。 基本原則：不只是?了賺錢 除了成功的企業(yè)家以外，人人都知道賺錢是使企業(yè)家獲得成功的惟一的誘惑力。我們 所調(diào)查的男女企業(yè)家們不僅熱衷於創(chuàng)造財富，而且還熱衷於打開新局面。他們是建設者 ，不是銀行家。 單靠信仰當然不能使企業(yè)獲得成功。信念是明晰的變化，沒有任何東西能代替它。實 際上，令一些管理書籍作者、教師。顧問和管理人員們著迷的關(guān)於"公司文化"的概念， 已在某些地方成了一種新的時尚而開始廣泛流行。但公司文化不是委員會和顧問們在一 夜 就能建立起來的。它是認真思考的結(jié)果，是能被熱切感覺出來的價值，這種價值能賦予 公司實際意義。在我們所調(diào)查的成功的公司，文化已深深地扎了根并被公司全體職工共 同承認。一般來說，這種文化在這些公司的早期發(fā)展階段已有了雛型。我們把大部分成 功的公司所擁有的公司文化概括成四個主要的方面。（1）蠃得尊敬。它是一個企業(yè)在主 張什麼、做什麼、怎樣做等方面所特別具有的意識。它要求并值得讓全體職工通力協(xié)作 ，做出不尋 常 的 努 力 和貢獻。 （2）傳道士般的熱情。他們對那些有生意來往的人，對現(xiàn)有和未來的職工、對顧客均應 廠商和分銷商，甚至競爭對手，都表現(xiàn)出最大的熱誠。（3）人際關(guān)系和共事之道。利潤 和財富的創(chuàng)造是做好其他事情的必然副産品。金錢是衡量公司成效和利潤的有用尺度， 也是衡量對投資者所負責任的一種尺度。但是，盡管我們所采訪的大部分行政主管都出 身于儉樸之家，他們并不把賺錢看作是重要的事。 成功的公司靠言行一致來推行他們的哲學和信條，而不是靠創(chuàng)造和執(zhí)行新的規(guī)則和章 程。我們所研究的大部分管理好的公司不是簡單地提出一個信念，然後希望全公司都能 遵照執(zhí)行。這些公司的高層主管在執(zhí)行指導原則上都是身先士卒。因?中型公司是行政 主管的化身，所以管理有方的行政主管堅信其使命感就是不足?奇的了。在實質(zhì)上和象 徵意義上都不斷促進這種使命的完成，是行政主管人的主要職能之一，而且由於他們信 念的力量，這也是最容易辦到的職能之一。 領導：建立一個制度 最重要的是，公司的最高主管對企業(yè)本身承擔著特別的義務，他們經(jīng)常達到廢寢忘食 的程度。他們的工作時間就是明證：成功企業(yè)的行政主管每周平均工作64小時，而羅伯 特 哈夫組織在1984年調(diào)查是美國100個大公司的高級主管後，發(fā)現(xiàn)他們的工作時間每周僅? 56 9小時。 但是更明顯和更?重要的是，他們工作上的專一精神。那些行政主管與我們交談時非 常興奮，甚至可以滔滔不絕地談出經(jīng)營細節(jié)。他們不用看筆記、文件和報告不需要助手 或者其他的輔助材料就能說出市場占有率的變化、與顧客的關(guān)系、成本。競爭者的行動 、産量和各種比率等。當我們寄給他們82個問題的詳細調(diào)查提綱時，大部分行政主管都 是信手填寫的。在同事們的心目中，他們的工作熱情富有傳奇性。
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