科龍集團職位評估系統(tǒng)
科龍集團職位評估系統(tǒng) 簡 介 在過去幾年里，職位評估得到了越來越廣泛的運用。其原因在于：應用系統(tǒng)性的職位評 估方法，可消除職位名稱的歪曲，并可在不同部門或企業(yè)當中真實和一致地比較所有職 位的判別。使用職位評估系統(tǒng)具有方便招聘工作，有利于職位發(fā)展規(guī)劃、績效評估、人 員升降、工作調整、公司發(fā)展等優(yōu)點，當然也為建立合理的工資水平提供了方便。 本系統(tǒng)是一個職位評估的新方法，被諸多跨國企業(yè)和國內知名企業(yè)所彩。它結合了許多 長期從事職位評估工作專家的經驗基礎，含有可以對各行業(yè)所有職位進行比較的必要因 素。整個評價體系由三大方面七大要素組成。 人力資源部在總結了去年《科龍集團職位制度》推行過程中的經驗和教訓，結合科龍的戰(zhàn) 略發(fā)展要求和行業(yè)競爭環(huán)境，決定在全集團推廣此系統(tǒng)。 評估系統(tǒng) 職責規(guī)模 1. 對企業(yè)的影響 2. 監(jiān)督管理 職責范圍 3、責任范圍 4、溝通技巧 工作復雜程度 5、任職資格 6、解決總是難度 7、環(huán)境條件 評估系統(tǒng) 職責規(guī)模 1、對企業(yè)的影響 2、監(jiān)督管理 影響 人數 規(guī)模 類別 職責范圍 3、責任范圍 4、溝通技巧 獨立性 頻率 廣度 技巧 營業(yè)知識面 內外用處 工作復雜程度 5、任職資格 6、解決問題的難度 7、環(huán)境條件 學歷 創(chuàng)造性 風險 經驗 復雜性 環(huán)境 因素1 對企業(yè)的影響（1） |級 |機構領導 |對公司的影響 |對行業(yè)/業(yè)務部門的|在工作范圍內的影 |專業(yè)影響 |級 | |別 |（A級職位） |（B級職位） |影響（C級職位） |響（D級職位/以下 | |別 | | | | | |） | | | |1 | | | |微小影響 | | | |2 | | | |微薄影響 | | | |3 | | | |有限影響 | | | |4 | | | |一些影響 |對工作范圍有一些影 | | |5 | | | |相當影響 |響 | | |6 | | |有限影響 |主要影響 |對工作范圍有相當影 | | |7 | | |一些影響 | |響 | | |8 | | |相當影響 | |對工作范圍有主要影 | | |9 | |有限影響 |主要影響 | |響 | | |10 | |一些影響 | | |對職務/業(yè)務部門有一| | |11 | |相當影響 | | |些影響 | | |12 |深受其他公司全部影響的領|主要影響或公司副領 | | |對職務/業(yè)務部門有相| | |13 |導 |導 | | |當影響 | | |14 |受其他公司部分影響的領導| | | |對職務/業(yè)務部門有主| | |15 |受其他公司微小影響的領導| | | |要影響 | | | |公司領導或董事會主席 | | | |對企業(yè)成績有一些影 | | | | | | | |響 | | | | | | | |對企業(yè)成績有相當/主| | | | | | | |要影響 | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | |影響的定義 | |對企業(yè)普遍的貢獻 | |有限 主要是協(xié)調性質的的工作 少于10% | |一些 可容易辯別出的對企業(yè)成績有間接性的影響 10-20% | |相當 對企業(yè)成績有明顯、基本、主要性的影響 20-30% | |主要 在取得企業(yè)的重要成績中，有卓越的影響 多于30% | | | |衡量在不同部門但同一等級的企業(yè)的貢獻的指標 | 因素1 對企業(yè)的影響（2） |任職者執(zhí)行或檢查由上級緦而時刻監(jiān)| |6、任職者負責的職責 | |11、任職者負責的職務/業(yè)務部門 | |督的工作 | |對職務/業(yè)務部門的效果影響有限 | |對企業(yè)的效果有相當的影響 | |影響微小 | |或 | |或 | | | |任職者負責的職責對工作范圍有主| |任職者是個對企業(yè)效果有相當/主 | | | |要影響 | |要影響的專家 | |任職者執(zhí)行或檢查明確范圍內的工作| |7、任職者負責的工作活動 | |12、企業(yè)里的一個領導---企業(yè)的 | |。工作由上級進行細心但非時常時刻| |對職務/業(yè)務部門的效果有些影響 | |效果深受到總部和/或集團內其他 | |的監(jiān)督。 | | | |企業(yè)的影響（如具體方針、價格、| |影響微薄 | | | |財經策略、市場戰(zhàn)略等） | | | | | |或 | | | | | |任職者負責的職務/主要部門（B級| | | | | |）對企業(yè)的效果有主要的影響（這| | | | | |里任職者的企業(yè)領導對企業(yè)的影響| | | | | |是13或14級） | | | | | |或 | | | | | |企業(yè)領導委托的代表（這里企業(yè)的| | | | | |領導定為14級） | |任職者負責的活動由上級以效果為控| |8、任職者負責的工作活動 | |13、企業(yè)里的一個領導---企業(yè)的 | |制，非為工作細節(jié)所控制。 | |對職務/業(yè)務部門的效果有相當影 | |效果部分受到總部和/或集團內其 | |影響工作范圍有限 | |響 | |他企業(yè)的影響 | | | |（職務/業(yè)務部門對企業(yè)的效果有 | | | | | |些影響） | | | |任職者提供建議、勸告和/或負責一 | |9、任職者負責一個職務/業(yè)務部門| |14、企業(yè)的領導（如機構是在一個| |些對工作范圍有些影響的活動 | |而對企業(yè)效果影響有限 | |集團內，機構的效果可受到總部和| |或 | |或 | |/或集團內其他機構通過宏觀商討 | |任職者執(zhí)行專業(yè)性的工作而對工作范| |任職者負責的工作活動 | |和廣闊的方針供述的影響。這機構| |圍有些影響的活動。 | |對職務/業(yè)務部門的效果有主要的 | |可接受到一些公司的服務，如財經| | | |影響 | |和人事方針，但除此以外，并沒有| | | |（職務/業(yè)務部門對企業(yè)的效果有 | |什么其他的影響） | | | |相當的影響） | | | |5、任職者協(xié)調、控制或發(fā)展工作活 | |10、任職者負責的工作活動或職務| |15、企業(yè)的領導或董事主席 | |動而對工作范圍有相當影響。 | |/業(yè)務部門對企業(yè)的效果有一些影 | | | | | |響 | | | 因素1 對企業(yè)的影響（3） | |級別 |1 | |級 | | | |別 | | | |1 | |5 |5 |5 |5 | | | 下屬類別 |普通職工 |包括專業(yè)/技術人 |專業(yè)/技術 |最高級（A/B | | |下屬人數 | |員， |人員 |） | | |（直接和間接） | |但 |及 |管理層 | | | | |沒有管理層 |管理層 | | |1 |0 |10 |10 |10 |10 | |2 |1-10 |20 |25 |30 |35 | |3 |11-50 |30 |35 |40 |45 | |4 |51-200 |40 |45 |50 |55 | |5 |201-1000 |50 |55 |60 |65 | |6 |1001-5000 |60 |65 |70 |75 | |7 |5001-10000 |70 |75 |80 |85 | |8 |10001-50000 |80 |85 |90 |95 | |9...
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