海爾集團企業(yè)管理調研報告
海爾集團企業(yè)管理調研報告 第一部分 集團發(fā)展 一、集團前身 海爾集團總部位于山東省青島市。其前身是隸屬于青島二輕局家電公司的青島電冰箱 總廠。1984年，該廠有員工820人，年生產電冰箱740臺，銷售收入348萬元，固定資產5 00萬元，年虧損額147萬元，全員勞動生產率4200元，出口為零。 青島電冰箱總廠的前身是1955年組織起來的一個手工業(yè)生產合作社。1959年，隨國民 經濟的改組和調整，過渡為合作工廠——青島電機廠（后改名為東風電機廠），主要生產 交直流電動機、電葫蘆。在研制成功民用吹風機、小臺風扇后跨入家電行業(yè)。1979年先 后研制出單缸洗衣機和滾筒洗衣機。為此，在1980年3月經青島市二輕局批準，青島東風 電機廠、青島工具四廠合并成立青島日用電器廠。1979－1983年，青島日用電器廠共生 產了“白鶴”牌洗衣機5.8萬多臺。1983年，產品因質量問題被淘汰。此時企業(yè)基本是在計 劃經濟體制下進行傳統(tǒng)、盲目、粗放式的生產和經營。 1983年10月，根據部、省、市的指示精神，青島日用電器廠著手進行電冰箱生產技術 方面的國內市場考察和生產的準備工作。1984年1月1日，經青島市經委的批準，企業(yè)正 式啟用青島電冰箱總廠的名稱。在對市場考察的基礎之上，企業(yè)決定引進國外先進技術 和設備，與德國利勃海爾工程有限公司簽訂了電冰箱制造技術合同。合同于1984年9月1 2日生效，青島電冰箱總廠成為由輕工部批準的我國最后一批電冰箱定點生產企業(yè)。 1984年的青島電冰箱總廠，一年內換了四任廠長。12月份，張瑞敏以這個廠的上級公 司 青島家電公司副總經理的身份來到青島電冰箱總廠任廠長。當時，企業(yè)一副破敗景象， 幾乎一半人想調走，滿車間臭氣熏天。張瑞敏到任后主要干兩件事：一是到附近村子借 錢給工人發(fā)工資，二是整頓勞動紀律，制定了有13條內容的管理制度，其中一條就是不 準在車間隨地大小便。1984年企業(yè)面臨的環(huán)境是，全國生產電冰箱的廠家已有近100家， 國外產品蜂擁而入，各種牌號的電冰箱充斥市場，其中不乏有“部優(yōu)”“省優(yōu)”產品，競爭 十分激烈。青島電冰箱總廠面臨著嚴重的生存危機。 二、發(fā)展階段 回顧海爾集團的發(fā)展，大體上分為三個階段。 1、創(chuàng)業(yè)階段(1984年12月——1991年12月) 這一階段既是海爾經營史上的創(chuàng)業(yè)階段，同時也是以“名牌戰(zhàn)略”為戰(zhàn)略定位，實現中 國家電名牌的高速發(fā)展階段。在創(chuàng)名牌的戰(zhàn)略定位下，海爾逐漸把一個區(qū)域性的品牌作 成了一個全國性的品牌?！百|量高于利潤”成立海爾為貫徹“名牌戰(zhàn)略”而采取得經營理念 。 1984年，青島電冰箱總廠從極低點起步，首先對當時的國內 家電市場進行了調查和分析，認為當時雖有l(wèi)00多家電冰箱廠平分中國冰箱市場，但沒有 最優(yōu)秀、具有導向性、引導消費的名牌電 冰箱。因此將“琴島一利勃海爾”冰箱定位為最終成為影響并帶領 整個行業(yè)市場發(fā)展的名牌龍頭產品。因此企業(yè)做出了第一個重大決策——實施名牌戰(zhàn)略， 把產品目標、經營管 理和市場營銷戰(zhàn)略定位在出名牌產品上，這一品牌定位，確立了海爾現在以至未來發(fā)展 的戰(zhàn)略指導思想，也是它后來者居上的成功基石。 7年間，青島電冰箱總廠通過轉變觀念、大膽改革、銳意進取，樹立了以市場為導向 的經營意識和觀念，其核心目標是提高產品質量。從提高產品質量人手，建立了新的管 理體制和強化了OEC基礎管理，轉換企業(yè)經營機制，使海爾實現了由產品生產向商品生產 的戰(zhàn)略調整和戰(zhàn)略轉移。經過整整7年穩(wěn)扎穩(wěn)打的專業(yè)化生產，琴島- 利勃海爾電冰箱在1988年獲得中國電冰箱生產史上第一枚國優(yōu)金牌，一躍成為中國家電 第一名，而最重要的是經過這7年的艱苦奮斗，創(chuàng)造和積累了豐富的現 化管理經驗和理念，積聚了寶貴的無形資產，造就了一支具有海爾文化精神的員工隊伍 ，給海爾日后的發(fā)展打下了堅實基礎。 2、超常發(fā)展階段(1991年12月——1997年9月) 在這一階段，海爾以資本營運為核心內容進行規(guī)模擴張，走集約化經營之路，形成了 集團式的管理框架。這一階段是海爾以產業(yè)擴張為基礎，構造大、優(yōu)、強名牌企業(yè)集團 的超常發(fā)展時期。 在1991年12月20日，以琴島海爾集團公司成立為標志，海爾完成了由單一生產型企業(yè) 到生產經營型企業(yè)的轉變，開始從粗放經營轉向集約化經營。1993年9月，琴島海爾集團 更名為海爾集團，更改商標為“海爾”，所屬企業(yè)名稱也全更改為“海爾”。11月19日，青 島海爾電冰箱股份有限公司股票上市，籌得資金3.69億元，用于海爾工業(yè)園的建設。通 過上述活動，海爾集團對外完成了全面有效的轉軌并制，對內實行了內部改造，在戰(zhàn)略 決策、經營管理、資源配置、科技開發(fā)、生產質量、服務手段、文化道德方面進行了實 質性的調整、重組合進一步完善。在這一階段中，海爾集團采用了“聯合艦隊”集團運作 模式，使資本集聚和資本培植向集團化的方向發(fā)展，資本營運成為集團發(fā)展的主旋律。 主要資本運作的個案有： a. 1991年12月20日，兼并青島電冰柜總廠和青島空調器廠； b. 1995年7月將全國三大洗衣機廠之一的青島紅星電器公司兼并； c. 1995年12月，收購武漢藍波希島公司60％股份； d. 1997年3月，出資60％在廣東合資建立順德海爾電器公司； e. 1997年4月收購青島第三制藥廠80％的股份； f. 1997年8月，兼并山東萊陽電熨斗廠； g. 1997年9月，出資60％與杭州西湖集團合資建杭州海爾電器公司； h. 1997年12月，出資59％合資建貴州海爾電器公司（冰箱）； i. 1997年12月，兼并黃山電子公司。 3、跨國經營階段(1997年10月以后) 在這一階段，海爾提出10年規(guī)劃，確定了進軍世界500強的目標。把企業(yè)經營目標設 定為創(chuàng)出中國的世界名牌，成為世界著名的跨國公司。 1995年5月22日，海爾集團的海爾中心大樓落成，以集團總部東遷海爾工業(yè)園為標志 ，海爾進行了發(fā)展史上的重大戰(zhàn)略轉移，開始了跨國經營、創(chuàng)世界名牌的二次創(chuàng)業(yè)階段 。以1996年2月海爾莎保羅有限公司在印尼雅加達正式成立為標志，海爾集團已成功地實 現了跨國經營，走向世界。從1997年開始，海爾在銷售收入、利潤、稅收、集團人數、 出口創(chuàng)匯、資本增值能力和勞動生產率方面與前兩個階段相比都有了質和量的飛躍，在 產品、技術和資本輸出方面初步具有了跨國公司的基本素質。海爾提出從現在至2010年 ，要向成為世界500強的跨國公司的宏偉目標沖擊，創(chuàng)出世界名牌產品和國際著名跨國公 司。海爾認為，要成為跨國公司就要有自已的國際名牌；向國外出口和海外企業(yè)的銷售 收人之和至少占到集團總銷售收人的50%－60%以上；在國際市場進行技術資本輸出；國 內國外企業(yè)股權多元化和多國化等等。海爾將繼續(xù)實現3個1/3的市場競爭戰(zhàn)略和走向市 場國際化的標準。在今后的10年中，大力發(fā)展信息產業(yè)，比如網絡通訊、軟硬件制造業(yè) 等；發(fā)展生物工程?！ぴ诩译姌I(yè)方面不再做大的投入。今后，要使電器行業(yè)銷售收入占集 團總銷售收人的1/3；信息行業(yè)銷售收入占1/2生物工程行業(yè)占1/6的比例。在貿易方面， 要向綜合商社方向發(fā)展。在金融方面，要有自己的期貨代理公司、證券公司、保險公司 、財務咨詢公司等等。從1999年開始要重點建設海外市場。 三、經濟指標 海爾集團多年來一直保持很高的發(fā)展速度，下表是1984年以來的海爾集團的主要經濟 指標。 |年份 |銷售收入（億元） | |通訊產品|移動電話、電話機 | |機電 |洗衣機電機、空調電機 | |其他 |模具設計、精品塑件、藥品和保健品、整體廚房、整體衛(wèi)浴 | 第二部分 組織體制 一、前身狀況 1955年海爾集團是手工業(yè)生產合作社，每年給手工業(yè)的民間組織青島二輕手工業(yè)聯社 上繳一定利潤。1958年，隨著國民經濟的改組和調整，合作社通過對城鎮(zhèn)集體投人的資 本金和個人資本金采取作價入股的方式過渡為合作工廠——青島電機廠。1965年，企業(yè)退 還和購買了電機廠的個人資本金。 1980年3月，青島市二輕局批準青島東風電機廠與青島工具四廠合并成立集體企業(yè)—— 青島日用電器廠。1984年1月1日，成立了青島電冰箱總廠。其資本是由城鎮(zhèn)集體資本金 和企業(yè)法人資本金為主體構成(包括二輕聯社投人的固定資金和流動資金)，是職工共同 的有形與無形資產的投入。 1989年4月28日成立的青島琴島海爾股份有限公司，是市政府批準的以青島電冰箱總 廠為主體骨干企業(yè)，以電冰箱產品為龍頭，聯合全國8省12市的工業(yè)企業(yè)、科研機構、大 專院校和外貿、銀行等專業(yè)部門共65個單位組成的松散型的生產聯合體。當時，股份公 司的資本構成主要加入了內部職工股(1000－2000元/人)，外部法人單位的股份占很少一 部分。這標志著企業(yè)在從產品生產轉向商品生產，由單一生產型轉向生產經營型的雙重 過渡中實現了初步的股份制改造。這一時期隨著經營規(guī)模和范圍的擴大，海爾的分公司 和子工廠不斷增多，已孕育著龐大的聯合艦隊的雛形。 先解決了體制創(chuàng)新和組織結構調整問題。1991年12月20日，經青島市政府批準，琴島 海爾集團公司成立。公司是以琴島海爾股份有限公司(電冰箱總廠)為核心，市政府將青 島空調器廠和青島電冰柜總廠的資產整體劃轉進入集團，在三廠基礎上共同組建形成集 團母公司。公司成為市政府直接管理的市直屬企業(yè)，股份所有制性質不變，由張瑞敏出 任總裁，兼任青島電冰箱總廠廠長。這是海爾歷史上第一次真正的體制變革。此時，海 爾總裁張瑞敏組織建設思路為：正在到來的世界體系，將是一個由許多腦神經細胞那樣 互相密切聯系的單位組成，相當于一個矩陣組織，誰能系統(tǒng)地識別相互之間動態(tài)結構的 關系，誰就能左右變革的態(tài)勢，獲得極大的發(fā)展。此時的海爾集團組織體制表現出典型 的矩陣式結構模式。 二、體制成形 1993年11月19日，青島海爾電冰箱股份有限公司股票在上海證交所上市，上市公司初 始資本1.7億元，其中，集團1.05億元，二輕聯社586萬元，公眾股5916萬元。張瑞敏兼 任上市公司董事長，這標志著海爾集團又一次進行了體制創(chuàng)新，走上了使集團持續(xù)、穩(wěn) 定發(fā)展的道路，進一步得到與自身現代化經營相互適應的體制保證。同時上市公司募集 資金4億多元支持了初期海爾工業(yè)園的建設并用于相關行業(yè)的發(fā)展，為海爾的戰(zhàn)略調整和 轉移及走向跨國經營，提供了資金保證和有力的支持。 集團內部形成適應經營特點的“聯合艦隊”體制框架，下屬企業(yè)也按(公司法)進行產權 規(guī)范，建立了母公司與子公司，子公司與子公司之間相互交叉持股、參股的多元投資主 體的產權關系。集團兼并的18個企業(yè)，無論是國有企業(yè)還是其他所有制成分的企業(yè)，都 與集團公司形成了出資與被出資的明晰的產權關系，集團內部建立和完善了以資本為紐 帶的母子公司體制。隨著集團規(guī)模的擴大，完全靠集團公司指揮每一個企業(yè)是不現實和 低效率的。海爾又一次調整組織結構，改為事業(yè)部制，集團在組織結構上形成責權明確 的四個層次的管理體系： 集團總部是投資決策中心，各事業(yè)本部是經營決策中心，各事業(yè)部是利潤中心，生產 工廠、公司為成本控制中心，員工為質量中心。各個層次各負其責。這一事業(yè)部制基礎 上的"聯合艦隊"模式，使每個加人海爾集團的單位，都是有很強獨立戰(zhàn)斗力的艦只，既 能各自為戰(zhàn)，又是聯合作戰(zhàn)的一部分，最終實現整體大于各部分之和的經營效果。以營 銷組織體系為例，各事業(yè)本部內都有自己的銷售和進出口職能，各自負責本部的產品銷 售、出口和海外建廠的具體工作，在市場開拓中行使銷售職能。集團總部設有集團營銷 中心，對各本部銷售和進出口的工作實行監(jiān)督、控制和指導，負責建立銷售渠道，并舉 辦各種集團層次的整體營銷活動，在市場開拓申行使市場部的職能。這樣，既充分發(fā)揮 各本部銷售和進出口的戰(zhàn)斗力，又能聯合作戰(zhàn)，整體進攻。在投資方面，集團公司權力 集中，集團的事業(yè)本部可以對外投資，但要總部批準，母公司行使投資權，另外，子公 司也具有投資權和收益權。 海爾集團實行總經理負責制。集團總部設五個中心(參見圖一)。規(guī)劃發(fā)展中心、財務 中心、資產運營中心、人力資源開發(fā)中心、企業(yè)文化中心，都是集團的職能管理部門。 海爾集團通過黨政聯席會議決定重大事項，參加會議人員有集團公司總裁、集團公司其 他負責人、黨務負責人等。1993年3月資產管理委員會成立，資產管理委員會是集團的議 事機構，由集團總經理張瑞敏任管委會主任。集團管委會由公司證副總經理、黨委正副 書記和子企業(yè)法人代表、職能部門負責人及職工代表組成，探討研究監(jiān)督集團的重大決 策和實施。海爾集團的黨組織在集團中發(fā)揮政治核心作用，黨委書記由總裁兼任，黨委 副書記兼紀檢書記，在黨政聯席會議中，有黨務負責人參加，集團中黨的工作專職人員 不超過10人，紀檢...
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