海爾再造
海 爾 再 造 　　寫在前面的話 　　海爾是與改革開放一起成長起來的一個新興企業(yè)，近20年間，它已經(jīng)由一個名不見 經(jīng)傳的地方小企業(yè)，發(fā)展成為全國實力最強、效益最好、知名度最高的家電企業(yè)之一。 但是不斷發(fā)展的海爾對于已經(jīng)取得的成績并不滿足，從四年前開始，海爾又掀起了一場 “革自己的命”的新的革命。這就是業(yè)務流程再造。海爾為什么要搞業(yè)務流程再造？什么 叫業(yè)務流程再造？為什么像海爾這樣不斷發(fā)展的企業(yè)還必須搞業(yè)務流程再造？業(yè)務流程 再造給海爾帶來了什么？它對其他企業(yè)有哪些借鑒意義？這都是讀者關心的問題。本報 今天刊登的這篇報道，將詳細回答這些問題。 　　1998年9月8日，海爾集團CEO（集團首席執(zhí)行官）張瑞敏在集團中層干部會上提出了 一個新概念：“業(yè)務流程再造”。 　　于是，從這天開始，一場再造一個新海爾的革命，在海爾集團內部開始了！ 　　業(yè)務流程再造（BPR），是美國管理專家邁克爾·哈默于1990年提出的。其定義是： 對企業(yè)的業(yè)務流程進行根本性地再思考和徹底性再設計，從而使企業(yè)獲得在成本、質量 、服務和速度等方面業(yè)績的戲劇性改善。 怎樣讓石頭漂起來 　　“石頭怎樣才能在水上漂起來？” 　　海爾集團CEO張瑞敏目光炯炯地看著講臺下的中層干部們，提出了這樣一個像是腦筋 急轉彎的問題。 　　這是海爾的一次關于流程再造的高級經(jīng)理人培訓會上的一幕情景，張瑞敏作為主持 人，正在與學員們互動討論。 　　“把石頭掏空”，有人喊了一句，張瑞敏搖搖頭。 　　“把石頭放在木板上”，又有人答道，張瑞敏又搖搖頭：“沒有木板?！?　　“做一塊假石頭”，這個回答引來一片笑聲，張瑞敏還是搖搖頭：“石頭是真的。” 　　“速度！”海爾集團見習副總裁喻子達回答道。 　　“正確！”張瑞敏臉上露出了笑容：“《孫子兵法》上說：‘激水之疾，至于漂石者，勢 也?！俣葲Q定了石頭能否漂起來。網(wǎng)絡時代，速度同樣決定了企業(yè)能否躍上新的高峰！ ” 　　這個細節(jié)，形象地說明了張瑞敏進行企業(yè)業(yè)務流程再造的初衷之一。 　　張瑞敏的思路與世界最新的管理理論不謀而合。管理理論的專家們認為，企業(yè)再造 ，一般適用于三類企業(yè)： 　　第一類是問題叢生的企業(yè)。這類企業(yè)除了利用再造脫胎換骨之外，別無選擇； 　　第二類是目前業(yè)績不壞，但卻潛伏著危機的企業(yè)，企業(yè)再造是其未雨綢繆的良方； 　　第三類是正處于事業(yè)發(fā)展高峰的企業(yè)。這類企業(yè)將再造企業(yè)看成是大幅度超越競爭 對手、構建競爭優(yōu)勢的重要途徑。 　　海爾的流程再造，無疑屬于第三類。 　　1998年，是海爾從多元化戰(zhàn)略（從經(jīng)營冰箱、洗衣機等白色家電進入同時經(jīng)營彩電 等黑色家電）轉向國際化戰(zhàn)略的第一年。此前，多元化戰(zhàn)略的實施，使海爾在1997年亞 洲出現(xiàn)金融風暴的背景下仍取得了實現(xiàn)銷售收入首次超過百億元的好成績；1998年隨著 國際化戰(zhàn)略的實施，全年銷售收入進一步躍升到了162億元。 　　此外，在海爾產(chǎn)品贏得世界聲譽的同時，海爾建立的中央研究院研究開發(fā)水平也達 到了與國際水平同步。一次，一位外國經(jīng)銷商向海爾提出設計5個樣品，兩個月后，再來 看樣，海爾卻從5個擴展到了56個，并且在第二天將他要修改的樣品改好。這位經(jīng)銷商在 吃驚的同時說，我在這里看到了25年前在飛利浦看到的干勁。 　　這種超強的發(fā)展勢頭，使人看著海爾與競爭對手逐漸拉開了距離。 　　就在人們對海爾健壯的體魄和超常的發(fā)展能力贊美中，素以冷靜著稱的張瑞敏，卻 從競爭日益激烈的國際化視角中，認識到了海爾與國際化大公司之間存在的巨大差距。 在德國寶馬公司考察時，張瑞敏被流水線上每一輛車都不同、每一輛車都有買主的柔性 制造模式深深震撼，同時也被每12秒鐘下線一輛汽車的速度深深打動。張瑞敏一直在思 考著一個現(xiàn)實而又非常嚴峻的問題此刻再次強烈地撞擊著他的頭腦：已經(jīng)走向世界的海 爾，下一步，靠什么優(yōu)勢與國際化大公司競爭？ 　　當時，世界上風起云涌的是：隨著網(wǎng)絡時代的到來，為增強企業(yè)的競爭力，國際大 型跨國企業(yè)紛紛開始由純粹的制造業(yè)向服務業(yè)轉型。首當其沖的便是世界500強中的老大 通用電氣。透過這股激蕩在企業(yè)經(jīng)營最前沿的浪潮，張瑞敏敏銳地覺察到了未來企業(yè)的 發(fā)展方向：網(wǎng)絡時代，客戶滿意度是企業(yè)經(jīng)營的第一要素，而服務型企業(yè)則是贏得客戶 滿意度的最佳模式。于是，如何改造企業(yè)，使海爾迅速地向服務業(yè)轉型，也開始在張瑞 敏胸中醞釀。 　　站在這一高度，再來審視企業(yè)。 　　張瑞敏發(fā)現(xiàn)，海爾與未來企業(yè)發(fā)展方向要求相比仍存在著諸多不相適應的問題。按 照客戶經(jīng)濟的原則，擺在企業(yè)經(jīng)營第一位的是客戶滿意度、第二是速度、第三是差錯率 。而海爾盡管已經(jīng)走向世界，但與中國傳統(tǒng)企業(yè)一樣的組織結構卻使海爾仍很難達到這 三項指標的優(yōu)秀指數(shù)。傳統(tǒng)企業(yè)金字塔式的組織結構，使企業(yè)和市場形成了兩座金字塔 ，企業(yè)基層員工和市場終端，即客戶之間存在由無數(shù)組織結構造成的鴻溝，導致市場信 息不能完全正確、迅速傳遞，導致庫存和不良資產(chǎn)增加，更重要的是，用戶的需求得不 到最大限度的滿足。 　　張瑞敏和海爾的決策層洞察了這個趨勢。但在當時，大概沒有多少人認識到這個中 國企業(yè)普遍存在著的關系到企業(yè)核心競爭力的問題。更重要的是，企業(yè)流程再造意味著 要將舊的結構徹底打破，一切從頭做起，一切從零開始，而且沒有成功的把握（國際上 業(yè)務流程再造成功率僅有20％）。這就好比過懸崖上的鋼絲，在有狼群追來時，可能大 多數(shù)人寧肯冒著摔下山谷的危險，也要試一試，否則就會被狼群吃掉。在沒有狼群追來 時，雖然走過鋼絲能欣賞到前面更美的風景，但是，因為有摔下山谷的風險，況且又看 不到狼群的潛在威脅，可能多數(shù)人不會去主動走鋼絲。這時，只有能透視到潛在威脅并 且志存高遠、不畏艱險的人，才知道應該而且敢于走過去，在避開潛在危險的同時開拓 更加廣闊的天地。 　　張瑞敏和海爾的決策層無疑屬于這樣的人。 　　到今天，業(yè)務流程再造已將近四年了，這場革命仍在海爾進行著。 打破雞蛋才能做蛋卷 　　“打破雞蛋才能做蛋卷。”流程再造理論的創(chuàng)立者哈默博士這樣形象地闡釋流程再造 。并將其定義為“重新開始”。 　　海爾的流程再造革命就是一個為做出美味的蛋卷而把雞蛋打破的過程。目標是以定 單信息流為中心帶動物流、資金流、市場鏈的業(yè)務流程。通俗地講就是企業(yè)生產(chǎn)首先要 從市場獲得定單。有了定單，人、財、物才能流動起來，而且是計算機網(wǎng)絡管理下的同 步流動。沒有定單，人、財、物就要停滯。 　　按照張瑞敏的設計，這個業(yè)務流程分為主流程、支持流程和流程基礎三個部分。 　　海爾市場鏈的主流程：就是把原來各事業(yè)部的財務、采購、銷售業(yè)務全部分離出來 ，同時建立海外推進本部、商流推進本部、物流推進本部、資金流推進本部，再將企業(yè) 內部原先分散、各自對外的各種資源整合為全集團統(tǒng)一創(chuàng)品牌服務的營銷（商流）、采 購（物流）、結算（資金流）體系，使整個企業(yè)變成一個環(huán)環(huán)相扣、運行有序的鏈條。 目的就是通過整合，使海爾同步業(yè)務流程中各產(chǎn)品本部從原來分散的負責采購、制造、 銷售過程轉變?yōu)榻y(tǒng)一面向市場客戶的生產(chǎn)、開發(fā)產(chǎn)品過程，通過生產(chǎn)、開發(fā)出能滿足消 費者即時與潛在的需求的賣點商品，創(chuàng)造有價值的定單。 　　商流（商流本部、海外推進本部）搭建全球的營銷網(wǎng)絡，從全球的用戶資源中獲取 定單。過去各事業(yè)部都是各自在市場上做營銷，造成營銷費用急劇上升；客戶來談生意 ，要分別與冰箱、洗衣機、彩電部門談，加上程序復雜，客戶意見很大。商流推進本部 和海外推進本部成立后統(tǒng)一品牌銷售、出口，方便了海內外的客戶，也收到了很好的市 場效果。 　　物流（物流本部）利用全球供應鏈資源搭建全球采購配送網(wǎng)絡。主要任務是通過JI T（即時）采購、JIT配送（配件輸送到工位上）。產(chǎn)品下線后再由JIT分撥，即快速地送 到客戶手中，實現(xiàn)JIT定單加速流。整合前，各事業(yè)部都是自己采購，物流本部成立后實 行集團統(tǒng)一采購，直接效果是降低了集團對外采購成本，間接效果是擇優(yōu)采購帶來了零 部件產(chǎn)品質量的整體提高，庫存的減少。其中，零部件倉庫存放面積就減少了32萬平方 米，相當于43個足球場面積；每年減少倉庫租賃費5200多萬元。 　　資金流（資金流推進本部）通過整合，解決原先各單位都是自己對著銀行、分供方 、商業(yè)形成的擅自對外擔保等問題，重點是通過建立資金流的現(xiàn)款現(xiàn)貨閘口來最終實現(xiàn) “零壞帳”目標，解決困擾企業(yè)多年，也是目前中國多數(shù)企業(yè)無法解決的應收帳款管理問 題。目前海爾所有的產(chǎn)品均是現(xiàn)款現(xiàn)貨，在價格戰(zhàn)大行其道的今天，敢實行現(xiàn)款現(xiàn)貨并 做到現(xiàn)款現(xiàn)貨，海爾絕對是中國家電企業(yè)唯一一家。 　　原有的制造系統(tǒng)則改組為產(chǎn)品事業(yè)部，主要任務是按照定單質量、成本、交貨期三 要素要求，生產(chǎn)出滿足消費者需求的產(chǎn)品。 　　在這個直接面對市場，統(tǒng)一的物流、商流、資金流體系下，海爾原來的職能管理部 門就不再具有管理職能，而成為支持流程。 　　通俗講，海爾的業(yè)務流程模型圖就是“三個大圈（主流程）六個小圈（支持流程）兩 塊基石”。旋轉之間，將全球用戶資源、全球供應網(wǎng)絡、全球人才“網(wǎng)絡”進來，輸入用戶 的不滿，輸出讓用戶滿意的服務與產(chǎn)品。只要真正做到這些，企業(yè)獲利就是必然的。 　　最重要的一點，再造后推動企業(yè)整個流程旋轉的主動力已不再是過去的行政指令， 而是相互間平等的買賣關系、服務關系和契約關系，通過這些關系把外部市場定單轉變 成一系列內部的市場定單，形成以定單為中心、上下工序和崗位之間相互咬合、自行調 節(jié)運行的業(yè)務鏈。每個流程、每個工序、每個人的收入來自于自己服務的市場和對象。 服務有效，按合同索酬；服務無效或效果不好，對方可以索賠。這樣做的結果，就使企 業(yè)的每一個人都有了自己的顧客，每一個人都與市場保持零距離。用海爾職工自己的話 來說，就是人人都有一個市場，人人都面對一個市場。 　　在外人看來，這樣的業(yè)務流程再造無疑是一次沒有絕對成功把握的冒險。 　　“成功的創(chuàng)新者都是保守的?！泵绹芾泶髱煻爬苏f到企業(yè)家的創(chuàng)新精神時這樣說 。張瑞敏也是這樣。他愿為抓住機遇而敢于冒險，但決不冒進。為此，他在總體規(guī)劃設 計海爾流程再造革命的同時，也制定了分步實施的方案。在其運籌帷幄下，海爾流程再 造已從第一階段整合內部資源建立市場鏈框架，也就是把企業(yè)所有資源集中起來搭建一 個品牌，進入到第二階段整合外部資源，在已經(jīng)搭建的市場鏈框架上獲取有價值定單又 進入到目前第三階段，整合人力資源，使每個人成為具有企業(yè)家精神的創(chuàng)新主體，創(chuàng)造 定單的更高價值。 物流整合：開發(fā)“第三利潤源” 　　當年從一家集體小廠發(fā)展起來的海爾集團，到1998年隨著經(jīng)營規(guī)模的壯大走向世界 時，集團內各產(chǎn)品事業(yè)部各自采購原材料分供方也已多達2200多家。 　　客觀說，當一個企業(yè)還處于發(fā)展中、不具備規(guī)模時，是沒有“本錢”和“資格”向那些 具有實力的國際化分供方招手的，只能在“張家莊”“李家鎮(zhèn)”的供貨點上先發(fā)展起來。但 是，隨著企業(yè)產(chǎn)品的不斷提高和用戶的變化，這種多頭采購，多家小分供方同供一種原 材料的技術實力和質量保證體系，已難以與飛速發(fā)展的海爾相適應，影響到海爾響應市 場的速度和質量一致性，影響到企業(yè)的整體效益。因此，物流改革作為海爾流程再造的 重要一環(huán)，在再造時，首先按優(yōu)勝劣汰的原則，借助網(wǎng)絡在全球范圍內對原有的分供方 進行了優(yōu)化淘汰。吸收有國際化供貨經(jīng)驗的大企業(yè)為分供方，淘汰不合格的分供方。 　　1999年，33歲的梁海山被海爾集團委以組建物流推進本部的重任。三年來，海爾的 分供方從2200多家優(yōu)化到不到900家，國際化分供方的比例已占71.3％，其中，世界500 強企業(yè)有50家。 　　“請神容易送神難”。隨著海爾物流改革消息的傳出，一些供貨能力較差的外協(xié)廠知 道一旦被淘汰后就等于斷了財路。于是，個別外協(xié)廠不擇手段的威脅、利誘、恐嚇、誹 謗也隨之而來。幾乎所有的海爾網(wǎng)絡優(yōu)化員都接到過這樣的電話：“小心點，敢砍掉我這 個點，就卸掉你的腿！”“有人出2萬元買你一個指頭，手下留情點！”…… 　　憶起當初物流整合，海爾物流推進本部網(wǎng)絡優(yōu)化中心副總經(jīng)理周明潔一臉欲說還休 的表情：“哪一個負責分供方優(yōu)化的海爾業(yè)務人員沒有被威脅恐嚇的經(jīng)歷？”他又說，“但 是，面對威脅恐嚇，我們堅信只要我們按照集團制定的‘標準透明、分段操作’的要求去 操作，心底無私，任何威脅都不能使我們屈服”。周明潔說：“還有一點讓我們有底氣的 ，就是我們對分供方進行優(yōu)化時沒有別的廠家工作人員的那些顧慮————有個廠子的業(yè)務 員就對我說，在我們廠，這幾個加工點是×廠長的...
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