漢普咨詢 實達ERPMRP II實施案例咨詢報
ERP/MRP II實施案例 實施手記之一：甲方乙方 漢普咨詢實達顧問組 T:021-50813225/50817077-160 在面前的，是一份裝訂整齊的文件。 甲方：福建實達電腦科技有限公司 乙方：漢普管理咨詢有限公司 為了實施福建實達電腦科技有限公司（以下簡稱“實達電腦”）iPro計劃，實達電腦計劃 在“業(yè)務流程重組”的基礎上，實現公司內部資金流與物流全面計算機化管理，進一步實 現向“電子商務”經營模式的轉變。為此，甲方擬定在2000年首先完成以“業(yè)務流程重組” 、ERP系統(tǒng)應用和“電子商務”經營模式為核心內容的建設項目，繼之實現“客戶關系管理 ”、“電子商務企業(yè)運營”等管理內容。鑒于漢普管理咨詢有限公司在企業(yè)“業(yè)務流程重組 ”、ERP系統(tǒng)實施應用和“電子商務”應用模式等方面提供管理咨詢服務的能力與經驗，甲 乙雙方愿意本著相互信任、真誠合作、共同發(fā)展的原則建立長期友好合作關系，并由乙 方為甲方的“業(yè)務流程重組”、ERP系統(tǒng)應用和“電子商務”經營模式提供咨詢服務，雙方達 成以下合作協(xié)議。 2000年2月21日，實達電腦項目正式啟動，漢普顧問組進駐，項目計劃完成時間：2000年 12月。 問題：浮出水面 實達電腦公司成立于1997年9月，當年銷售8100臺，營業(yè)額2400萬元。1998年，實達電腦 成為業(yè)界的一匹黑馬，擠入PC市場國產品牌第五，總體品牌第八。1999年持續(xù)發(fā)展，品 牌地位上升到國產品牌第三，總體品牌第六。家用機銷量連續(xù)兩年保持第二。1999年率 先在國內市場推出了時尚家用電腦“世紀夢”系列，取得CCW年度最佳產品獎，在業(yè)界產生 較大影響。 在實達電腦公司管理層（組織機構圖見下）看來，面對市場競爭永遠是容不得絲毫懈怠 的。實達雖身處國內PC時尚潮流之前列，但PC的技術核心掌握在國外廠商如INTEL，MIC ROSOFT手中，國內廠商基本上處于組裝的層次，行業(yè)門檻低，競爭態(tài)勢始終是異常激烈 的。 公司業(yè)務的發(fā)展是把雙刃劍，隨之而來的管理機構日益復雜、工作流轉的環(huán)節(jié)日趨增多 、對外的響應速度以及對內的溝通效率等等方面的問題開始浮出水面。對此，實達電腦 領導和管理層做出了比較敏銳的反應，2000年度一方面努力實現年銷量再邁一個臺階， 另一方面，則把如何提高管理水平、提升內部營運能力、通過“煉內功”來抵御無序競爭 的沖擊、為網絡化發(fā)展夯實基礎等問題，明文寫進了公司上上下下本年度的重點工作計 劃。 人員：重中之重 “人”是任何一個項目成敗的關鍵，對于期間長、難度大的項目則更是如此。在實達電腦 ，公司對一件事情的重視程度是通過每個人的績效考核指標來體現的。實達電腦的項目 總負責人蔡福平先生--實達電腦副總經理，同時任企劃部總監(jiān)，分管財務部、綜合管理 部、信息管理部--本年度考核結果的60%就來自于本項目的進展與成果，“考核不合格的 結果就是部門重組、待崗處理”。于是，如何搭建合適的班子來進行這個指標的順利分解 就成了他首先關心的問題。而對于咨詢公司來說，則同樣關注能否通過建設性的協(xié)同工 作，實現“外力推動”與“內力驅動”的有機結合，力圖避免因組織不善、推動不力而造成 的項目損失。 經過協(xié)商討論，互相聽取意見，雙方共同確定了如下的人員組織結構： 1、 項目領導小組 小組組長：賈紅兵（總經理） 小組成員：鄧宗煌（常務副總，營銷事業(yè)部總監(jiān)）、高龍（副總經理，銷售事業(yè)部總監(jiān) ）、陳文立（副總經理，生產制造事業(yè)部總監(jiān)）、蔡福平（副總經理，企劃部總監(jiān)）、 陳建（研發(fā)事業(yè)部總監(jiān)）、張后啟（漢普咨詢首席顧問，實達項目總監(jiān)） 項目領導小組的主要工作： 制定方針策略，指導項目推進小組； 審定項目目標、范圍及評價考核標準； 批準項目計劃、監(jiān)控項目進程； 解決項目推進小組不能解決的問題； 研究確立企業(yè)業(yè)務流程與組織機構的優(yōu)化與重組； 審批新系統(tǒng)的工作準則與工作規(guī)程，保證項目能夠正常進行； 其中，咨詢公司項目總監(jiān)的職責有：對項目中各種意外、困難情況提出咨詢意見，避免 項目方向發(fā)生大的偏差，幫助項目得以順利、高效地運行。 項目領導小組的例會制度為：每階段舉行一次例會，聽取項目推進小組的工作匯報；項 目領導小組組長還需經常關心、參與和指導項目工作，及時處理各種問題；日常的協(xié)調 工作由蔡福平負責；領導小組應持續(xù)關注以下重點問題：人的協(xié)調、流程優(yōu)化與信息化 建設的必要性與緊要性、投入與效益的關系。 2、 項目推進小組 小組組長：蔡福平 小組成員：王齊勤（銷售事業(yè)部副總監(jiān)）、蘇初文（生產制造事業(yè)部副總監(jiān)）、林新（ 營銷事業(yè)部副總監(jiān)）、陳世丹（銷售事業(yè)部總監(jiān)助理）、陳沈明（研發(fā)事業(yè)部總監(jiān)助理 ）、楊慶鑾（財務部經理）、陳威（商務部經理）、戴志堅（采購部經理）、傅莉萍（ 綜合管理部經理）、林朝（綜合管理部副經理，全程負責業(yè)務流程重組階段的具體協(xié)調 工作）、謝豫川（信息管理部經理，全程負責ERP實施階段的具體協(xié)調工作、ERP實施硬 件環(huán)境的建設）、王玉榮(漢普咨詢實達項目組組長) 項目推進小組的主要工作有： 制定項目計劃，保證計劃的實現； 指導、組織和推動各職能組的工作； 組織和開展調查分析工作，對流程優(yōu)化的問題提出解決方案和建議； 組織和開展企業(yè)各級人員的管理培訓、技術培訓，擔負起教員的工作； 主持制定新的工作準則與工作規(guī)程； 提交各階段的工作成果報告，向領導小組負責并匯報工作。 項目推進小組的例會制度為：至少每半月一次例會；為了保證項目實施，項目推進小組 組長與成員必須事前有所安排，保證有足夠的時間與精力投入到項目中；日常的協(xié)調工 作由謝豫川負責。 3、 項目職能小組 財務組 銷售組 生產組 采購組 管理組 組長：楊慶鑾 組長：陳威 組長：謝金寶生 （制造部經理） 組長：戴志堅 組長：傅莉萍 組員：相應職能的關鍵崗位 業(yè)務職能組的主要工作有： 研究本部門或領域流程優(yōu)化與重組的方法和步驟 明確本部門或領域業(yè)務對軟件功能與性能的需求，提出本部門或領域與其他部門或領域 相關聯業(yè)務對軟件的需求； 掌握與本部門或領域業(yè)務有關的軟件功能，準備并錄入數據； 培訓本部門或領域的相關人員； 參加制定工作準則與工作規(guī)程； 做好系統(tǒng)切換，運行新系統(tǒng)。 4、咨詢顧問職能組 組長：王玉榮 成員：彭政策（BPR咨詢顧問）、吳寶成（ERP實施顧問）、衛(wèi)曉東（ERP實施顧問）、董 蕊（ERP實施顧問）、于筱靜（ERP實施顧問） 咨詢顧問職能組的主要工作有： 主持項目的管理與培訓工作； 負責流程調查分析與優(yōu)化重組工作； 負責ERP系統(tǒng)的分步實施工作； 對推進組、職能組與IT職能組工作進展給出咨詢意見。 5、IT職能組 組長：謝豫川 成員：信息管理部業(yè)務骨干 IT職能組的主要工作有： 配合流程調查分析、優(yōu)化重組、ERP分步實施的工作； 推動培訓工作； 負責數據準備，保證導入數據的準確、及時和完整； 逐漸熟悉新的系統(tǒng)，為將來的輔助維護工作做準備。 項目推進小組的例會制度為：各職能組應隨時研究工作，對項目推進小組負責并匯報工 作。 值得注意的是，實達項目的一線人員不是來自IT部門。項目啟動一段時間之后，我們會 聽到一些業(yè)務部門的經理這樣問：“咦，怎么今天ERP不開會了？”整個項目在這里被統(tǒng)稱 為了“ERP”，雖不確切，倒也簡單明了。從一開始，整個項目的人員組織結構就把業(yè)務部 門“界定”在了項目的一線，IT部門重在技術實現與協(xié)調維護工作，難怪他們自覺或不自 覺地已經把項目工作當作了份內的一項長期任務。就我們咨詢顧問的經驗來看，這與其 他企業(yè)當中普遍存在的以IT部門主導的做法相比，是有很大不同的，要做到這一點當然 需要在領導層和管理干部的時間投入方面確實下一番功夫。這種“明星陣容”，實質上是 從一開始就宣布了“本項目只能成功、不能失敗”。 下一步，我們知道，應該是根據工作計劃，“按部就班”地投入工作了。 　　AMT版權所有 ERP/MRP II實施案例 實施手記之二：課堂熱鬧開了 漢普咨詢實達顧問組 T:021-50813225/50817077-160 一、兩組數據 關于項目管理，有這樣兩組研究資料： 1.資料來源：Garden Research Group 1997。 研究結論：在美國，90% 的高科技項目未能在規(guī)定的時間和預算內完成。 圖表數據：（美國高科技項目完成情況統(tǒng)計） 　 　 2.資料來源：KPMG 1997。 研究結論：項目計劃很大程度上決定了項目成功或者失敗。 圖表數據：（項目失敗的主要原因及其存在概率統(tǒng)計。Y軸：項目失敗的主要原因。X軸 ：原因的存在概率統(tǒng)計值） 對于實達電腦管理咨詢項目來說，項目計劃自然也應當成為“眾矢之的”?，F實情況是： 項目時間跨度較長，來自人員、觀念、軟件、硬件等方面的影響都客觀存在，那么，如 何使項目計劃兼有指導性和靈活性呢？這個問題引起了項目雙方的關注。 二、計劃結構 實達電腦項目采取“三級計劃、兩級滾動”的計劃體系。三級計劃，指項目計劃、階段計 劃、周工作計劃。兩級滾動，指階段計劃根據項目計劃滾動、周工作計劃根據階段計劃 滾動。即形成了這樣的計劃結構： 具體來說， 項目計劃：以合同為依據而制定，應明確項目各階段的名稱、工作起止時間、工作內容 、預期目標等等。該計劃于項目正式啟動前雙方確認，傳送至項目推進小組成員（由于 實達電腦高度應用了OUTLOOK辦公環(huán)境，所以可以做到確認后隨即傳送與接收）。在整個 項目期間，該計劃極謹慎地變更。 階段計劃：具體對應于實達電腦項目的三個大的階段，即業(yè)務流程重組、ERP系統(tǒng)實施、 電子商務方案應用。應明確各階段工作內容內容、各階段任務分解與詳細任務描述、各 任務起止時間、相關工作報告、實達協(xié)同人員及協(xié)同工作內容（落實到部門或崗位）、 具體咨詢顧問、計劃工作日或工作小時。該計劃于各階段工作正式啟動前雙方確認，傳 達到項目推進小組、職能小組。對于各階段的工作關鍵路線上的任務起止時間、涉及多 方的協(xié)同工作、工作報告，應謹慎變更。 周工作計劃：根據階段計劃的實際執(zhí)行進度而制定，于每周四確認下一周的各項任務、 詳細時間與地點、任務目的與預期效果的進一步說明、實達協(xié)同人員及協(xié)同工作內容（ 落實到具體人）、具體咨詢顧問、計劃工作小時。周五前，將計劃傳送至項目推進小組 、職能小組，要求接收人每周五保證接收，以合理安排各自在下周的業(yè)務工作時間，避 免日常業(yè)務與項目工作的相互沖突。 這些計劃，其實是給出了整個項目的坐標系，X軸是未來的時間，Y軸是未來應完成的工 作成果。整個項目期間，每個相關人都應該關注：按照計劃，我“應該”在什么位置？我 “實際”才走到什么位置？如果存在差異，我可以使用哪些資源來彌補進度直至趕上？ 三、培訓課堂現場 根據“業(yè)務流程重組階段工作計劃”以及相關周工作計劃，第一項任務開始執(zhí)行：“業(yè)務流 程重組（BPR）與企業(yè)資源計劃（ERP）理念培訓”，為期兩天，漢普咨詢張后啟博士、王 玉榮授課。作為周工作計劃的附件，事前公布了如下的培訓提要： 　 每講主題 關注的問題 一、 業(yè)務流程重組： 一場新的管理革命 企業(yè)的生存環(huán)境已經并正在發(fā)生著深刻變化。企業(yè)是否已經悄然落后于競爭對手？ 美國企業(yè)在IT應用上所投入的10,000億美金并沒有達到預期目標，中國企業(yè)20年來在MI S/MRP II上80億的花費也被稱為打了水漂，企業(yè)是否也有過“IT黑洞”的親身體驗？ 如何才能擺脫“IT黑洞”的巨大吞噬力？業(yè)務流程重組是否也是一時的管理時尚？為什么 說“業(yè)務流程重組與ERP的結合”是現代企業(yè)管理最完美的結合？ 二、 業(yè)務流程重組的核心思想和實施方法 為了保證“改善”而不是“改亂”甚至“改死”， 業(yè)務流程重組有哪些核心思想是值得企業(yè)借鑒的？應該在業(yè)務流程重組中尊重并活用哪 些實施原則？ 如何從理解、理順現有流程入手，進而系統(tǒng)化改造原有流程、全新設計新流程，并建立 起不斷適應變革的持續(xù)優(yōu)化機制？ 業(yè)務流程重組的應用現狀怎樣？如何理解這些成?。?三、 ERP的演變、管理內核與最新進展 企業(yè)信息管理系統(tǒng)從MIS、MRP，到MRP II、ERP、iERP，他們有什么兩兩不同？ 進入ERP系統(tǒng)的各個功能區(qū)，如銷售管理、生產管理、成本管理、財務管理等等，企業(yè)希 望ERP帶來哪些方面的改進？ 四、 ERP系統(tǒng)應用的需求分析與軟件選型 “知己知彼，百戰(zhàn)不殆”，企業(yè)上馬ERP系統(tǒng)應具備或加強哪些條件？ 不同的生產類型對ERP提出了哪些不同要求？實達所在的PC行業(yè)有哪些特點是ERP選型不 容忽視的？如何選擇適合于企業(yè)現實與未來發(fā)展的ERP系統(tǒng)？ 五、 ERP系統(tǒng)實施風險防范、效益評估及典型應用案例分析 為什么買了ERP軟件以后，還需要由專業(yè)人員進行逐步實施？在整個實施過程中，有哪 些經驗是可以借鑒的，并指導企業(yè)在實際工作中少走彎路、減少失誤？ 吃一塹，長一智。結合我國應用MRP II/ERP的歷史，如何才能盡早...
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