基于戰(zhàn)略的全績效管理實施模型
基于戰(zhàn)略的全績效管理實施模型 梁~? 羅彪 王志強 (Email:luo_biao@msn.com) 摘要：獲取穩(wěn)定績效是企業(yè)持續(xù)增長的保障，傳統(tǒng)的績效管理強調在企業(yè)現(xiàn)有業(yè)務框 架下進行績效管理，對企業(yè)績效形成的原因與阻礙因素考慮不足。面向戰(zhàn)略的全績效管 理通過全面經營診斷獲取績效改進方向，通過QFD的工具將客戶的需求轉化為企業(yè)的關鍵 業(yè)績指標，通過AHP的方法獲得部門及崗位KPI對企業(yè)綜合績效指標的權系數(shù)。通過交互 的診斷與調整，全面控制企業(yè)的績效產出過程。 關鍵字：績效診斷、平衡記分、QFD、AHP、KPI 中圖分類號：F204 文獻標識碼：A 0 引言 獲取穩(wěn)步提升的經營績效是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的基石?？冃Ч芾硪话愕倪^程包括績效的 “PDCA”循環(huán)，即績效目標的確立、績效監(jiān)控系統(tǒng)的實施、績效反饋與績效改進四個階段 。其中績效目標設定與績效監(jiān)控體系是績效管理研究一直關注的焦點。 傳統(tǒng)績效管理側重于績效評價基礎上的績效管理，即強調在公司現(xiàn)有的業(yè)務模式下對 企業(yè)績效的產出進行鑒定，并在這種后饋評價的基礎上設定薪酬、福利、職務進階等激 勵機制，并調整設定下一考評周期的績效目標?？荚u的標準一般參照年初提出的企業(yè)目 標規(guī)劃。這種考評方式在績效目標的設定標準上存在主觀性較大的問題。同時，對績效 產出結果而非過程的考評，容易造成為了實現(xiàn)企業(yè)設定的目標，忽視管理過程的均衡性 。平衡記分卡（Balanced Scorecard, BSC）的提出彌補了企業(yè)績效過程監(jiān)控不得力的問題，但是在具體的操作上，也存在如何 對職能、直線部門分別選取關鍵業(yè)績指標（KPI）并分解下去的問題(Heinz Ahn,2001)。一般的操作方法是由企業(yè)的高層管理人員結合各職能與直線部門管理人員， 通過績效指標面談的方法經驗選取。主觀性也很明顯。 衡量企業(yè)經營有效性的最終檢驗標準是客戶的選擇，對于企業(yè)內部而言，這種“客戶 ”實際上是工作流程的下一個環(huán)節(jié)團隊(布萊恩·沃特林,2002)。 在企業(yè)的財務指標評價方法中，沃爾評分法、雷達圖法、二維矩陣分析法的局限性已 經隨著企業(yè)經營實踐的展開，逐步顯露出來(張濤，文新三,2002)。這些方法一個共同的 特點是靜態(tài)、孤立、面向結果的評價總體的經營有效性，而對于企業(yè)經營過程的評價缺 乏監(jiān)控信息的抽取機制。杜邦財務分析法進一步明確了企業(yè)的績效產生源泉，通過對企 業(yè)“權益回報率”這一經典指標的逐層分解，確定了企業(yè)績效產生的經營行為起因。但是 在企業(yè)績效管理過程中，其最底層的分解指標也僅僅落實在企業(yè)的財務會計科目上，如 銷售收入、銷售折讓、投資收益、應收帳款等指標，這些指標實際上也是綜合累計的財 務指標，無法與員工個體的指標直接銜接，即無法直接分解指標。如果直接以杜邦財務 分析法來應用，只能找出企業(yè)改進績效的方向。并且缺乏對內外部改進支持的可行性評 估。 在企業(yè)非財務指標的績效評價方法中，彼得德魯克提出了“改革－問題”的績效管理體 系，以發(fā)現(xiàn)影響績效的改革動因為基礎，進行變革型的績效改進；Kelven Cross與Richard lynch提出了“業(yè)績金字塔”模型，通過瀑布式傳遞企業(yè)的戰(zhàn)略目標到企業(yè)的生產系統(tǒng)與市 場營銷部門，通過自上而下的分解、自下而上的反饋構成績效目標設定的循環(huán)；Robert Hall提出了質量、作業(yè)時間、資源利用效率、人力資源開發(fā)的“四尺度績效評價模型”， 系統(tǒng)設定了企業(yè)績效在以上四個方面的主要影響指標。目前的主流方法是Robert S ．Kaplan與David P．Norton(1992)提出的平衡記分卡的績效管理模式。平衡記分卡的管理方法將企業(yè)的績 效產生原因以因果流程的方式描述出來，即企業(yè)的財務指標來源于客戶的滿意度，客戶 的滿意水平取決于企業(yè)的流程運作水平，最終這種流程水平是取決于企業(yè)員工的學習與 創(chuàng)新的力度。在四個部分，分別確立相應的KPI以及權重，通過對部門以及直接員工實行 平衡記分的考核方式評比績效。一張企業(yè)的總體平衡指標設定分解圖就是一份企業(yè)戰(zhàn)略 實施綱要。平衡記分卡解決了長期困擾企業(yè)績效管理的戰(zhàn)略銜接問題，將具體的戰(zhàn)略轉 化成企業(yè)員工人手一張的考核指標卡，但是在企業(yè)績效指標的分解確立與指標間相關關 系的處理上并沒有實質性的突破。 一套完備的績效管理系統(tǒng)，應該對企業(yè)經營績效產生的全過程以及結果進行監(jiān)控。 績效目標的確定、考評KPI的設定、指標權重的衡量都應有相對客觀的操作方法(羅伯特 ·西蒙斯,2002)，否則，績效管理在推進的過程中會由于對指標與權重的確定不合乎理解 ，而遭遇員工與中層管理人員的抵制或規(guī)避性選擇。 基于這種想法，作者結合在長期的企業(yè)績效咨詢實踐過程中運行績效管理項目的經 驗，提出全績效管理的實施操作模型。 1 全績效管理的整體思路 全績效管理就是對企業(yè)的績效產出的全程進行監(jiān)控管理。按照績效管理的流程分為： 面向戰(zhàn)略的績效產出診斷、基于QFD的KPI獲取體系、基于AHP的指標賦權體系、基于目標 分解的平衡記分系統(tǒng)。其主體思路，就是通過對企業(yè)的財務指標產出過程的監(jiān)測，衡量 企業(yè)績效改進的主要方向，并在工作過程中定期加以溝通、改進、總結。如下圖1所示所 示： 為分解說明全績效管理模型的操作，以下按流程順序剖析全績效管理的操作實務。 2 流程一：面向戰(zhàn)略的績效產出診斷 2.1對外部競爭消費環(huán)境的戰(zhàn)略診斷 對外部消費趨勢與競爭戰(zhàn)略的診斷方法很多，包括對外部的政治、經濟、社會人口、 技術指標進行研究的PEST分析、對企業(yè)內部優(yōu)、劣勢與外部機會、威脅進行分析的SWOT 分析，對成長與占有率進行二維矩陣分析的BCG矩陣，對“產品－市場”進行二維分析的安 索夫矩陣，對市場競爭格局進行分析的“五力”模型。各類傳統(tǒng)分析工具可以從各個層面 展開企業(yè)目前的戰(zhàn)略處境，為全面績效診斷找出可行的改進方向。分析工具的使用方法 這里不在贅述，但其中很重要的使用事項是要注重聯(lián)合分析，如在SWOT分析中，一般的 操作方法是羅列出調研的企業(yè)的優(yōu)、劣勢與機會、威脅點就告一段落，而診斷性的分析 是為了獲取可操作的行動方案，所以對以上指標需要聯(lián)合分析，以確定企業(yè)可以操作的 績效改進方向。如下表1所示： | SW |優(yōu)勢 |劣勢 | |OT | | | |機會 |SO戰(zhàn)略 |WO戰(zhàn)略 | | |發(fā)揮優(yōu)勢，利用外|利用外部機會彌補內 | | |部機會 |部弱點 | |威脅 |ST戰(zhàn)略 |WT戰(zhàn)略 | | |利用優(yōu)勢，回避外|減少劣勢，回避外部 | | |部威脅 |威脅 | | | 2.2績效三角的診斷方式 面向戰(zhàn)略的全面經營診斷，動因是“績效”，以績效為中心，以干涉分析為出發(fā)點，在 分析組織經營績效的影響因素環(huán)節(jié)，有各種分類診斷方式，其中有職能分類與流程分類 的診斷方式。為了清晰洞察企業(yè)組織的績效產出因素，我們提出以“績效三角”的方式來 確定診斷的基本構架?？冃强梢院芎媒忉屍髽I(yè)績效產出過程，如下圖2所示。 “績效三角”的診斷內容主要以問題診斷方式為主，即對企業(yè)的戰(zhàn)略洞察水平、業(yè)務運 作體系、內部控制體系三個方面進行基于問題的全面診斷，分析影響企業(yè)績效的主要因 素，以提供建立績效管理平臺所需要的績效改進方向。如下圖3所示。 2.2.1 戰(zhàn)略洞察力診斷 戰(zhàn)略洞察力診斷是企業(yè)對內外部環(huán)境分析的基礎上，結合自身擁有的各種資源與經營 路徑，對企業(yè)未來應形成的經營狀況進行情景規(guī)劃，圍繞各項工作應該達成的目標，提 出落實目標的具體規(guī)劃(Collis．D．J & C．A．Montgomery,1998)。 在企業(yè)現(xiàn)有的“資源—產品－市場”組合下，如何明確市場需求與競爭狀況，把握消費 趨勢；定位產品線組合、定價機制、采取何種分銷方式與分銷渠道；新老產品、市場的 交替啟動、維護、退出；如何應對行業(yè)、區(qū)域市場的競爭性行動；如何對企業(yè)內部的人 力資源進行合理的規(guī)劃、使用、管理，建立一個均衡的人才發(fā)掘、成長與退出的梯隊機 制。如何對企業(yè)的有形資產進行使用規(guī)劃，確立科學的投資、兼并、重組機制都是企業(yè) 戰(zhàn)略洞察力的具體表現(xiàn)。 戰(zhàn)略洞察力診斷決定了企業(yè)績效的起點與方向。深刻把握、靈活調整是戰(zhàn)略洞察力確 定后的操作方式，其中內外部信息的掌握與分析、合理的決策機制是保證戰(zhàn)略洞察力彈 性的基本要素。 2.2.2業(yè)務運作體系診斷 業(yè)務運作體系是組織內部因應市場趨勢，對配合相應的業(yè)務模式所形成的業(yè)務管理體 系。診斷內容包括如何有效分解市場需求，在企業(yè)內部組織各相關部門或者建立聯(lián)合團 隊，通過對業(yè)務的分解與協(xié)調，透過特定渠道將市場需求的產品制造并傳遞出去，以實 現(xiàn)價值鏈中企業(yè)可能獲取的利潤。 內部的生產、采購系統(tǒng)如何有效組織，落實資源轉化成具體的產品；企業(yè)的人力資源 管理程序的合理確立。內部工作流程的明晰化，跨部門團隊的建立與管理機制，合理的 組織結構體系與決策、授權體系的建立。 2.2.3內部控制體系診斷 內部控制體系診斷主要是通過對企業(yè)管理控制體系的診斷性調研，確定內部的財務指 標與均衡發(fā)展指標體系，為基于目標管理的績效平臺建設做好鋪墊。 對企業(yè)內部管理控制流程進行分解，結合企業(yè)的業(yè)務運作體系，對各崗位的崗位說明 書與目標責任說明書體系進行預調研，分別對企業(yè)的高中層管理人員、員工進行基于目 標績效的考核指標調研與指標相關、沖突分析。 對薪酬管理、職務進階機制與人力資源梯隊的匹配性分析，對知識管理機制梳理，明 晰企業(yè)員工的充沛性與梯隊性，掌握企業(yè)顯性與隱性知識產生、傳播、擴散、管理的自 然機制。 2.3杜邦財務分析 杜邦財務分析的作用主要是確定企業(yè)在財務指標上可以改進的方向。即通過對“權益 收益率”這一綜合指標的逐層分解，對企業(yè)最底層的經營活動指標（通用會計科目）進行 基于不同部門、崗位的相關性分析，得出可行的部門績效、個體績效改進的方向與具體 目標。 杜邦財務分析法分解示意圖如下圖4所示： 應用杜邦財務分析確定各會計科目指標偏高或偏低的原因，可以通過專家與中高層管 理人員以及外部咨詢顧問、上下游供應鏈合作伙伴聯(lián)合參與，參照行業(yè)標竿或者市場化 指標，倒推分析其提升或降低的可能性。 3 流程二： KPI指標與權重獲取機制 3.1 基于QFD的KPI指標獲取機制 建立全績效管理的核心是確立一套能全面衡量企業(yè)財務與非財務指標的KPI體系，如 前面分析，傳統(tǒng)的KPI指標獲取機制是通過經驗獲得，指標確定周期短，但由于決策機制 集中在中高層，主觀性與偶然性大，不容易獲取真正符合企業(yè)發(fā)展所需要的關鍵業(yè)績指 標。 QFD(Quality Function Development ，質量功能展開)是一種面向顧客的產品和系統(tǒng)設計/開發(fā)的計劃工具，是全面質量工程 技術中源頭治理的核心技術之一。其思路是通過建立質量屋（House of Quality）將客戶對產品的質量關注，轉化為企業(yè)內部流程設計的工藝要求?？紤]到關鍵 業(yè)績指標（KPI）最終的衡量標準是市場或者下道工序的接受者，所以引入QFD的分析方 法，來確定對企業(yè)各部門的關鍵業(yè)績指標的設定。QFD所關心的問題可歸納為：顧客希望 什么樣的品質；為了滿足這些要求應提供什么樣的功能；基于現(xiàn)有條件，如何才能滿足 顧客的需求。 應用質量屋分析對企業(yè)部門或者部門內具體崗位的KPI進行設定，以設定某家電企業(yè)市場 營銷部門的KPI為例，其下一級的“客戶”是各地的家電代理商。具體操作如下圖5所示： |[pic] | 具體的操作流程如下： 1、確定質量屋“左墻”的客戶需求(Whats)，通過對市場營銷部門的直接“客戶”電器代理 商調研獲取模糊指標。并給出客戶需求的經驗權重。 2、確定“右墻”，對市場競爭能力進行評估，分析本企業(yè)的市場營銷部門與競爭對手的市 場營銷部門在響應客戶需求方面的差異，給出權值。計劃質量部分是對新的業(yè)績考核指 標應用后的權值提高率進行計算，賣點則是可以極大提高指標權值的業(yè)績指標得分，一 般以1.0,1.2,1.5標識賣點的強弱。初始的客戶需求權重在計劃指標部分需要乘以提高率 與買點強弱指標進行修正。 3、確定質量屋“天花板”的業(yè)績指標（Hows），即市場營銷部門的日常業(yè)績考核指標。 4、在“房間”表格內填入客戶需求指標與營銷部門內部業(yè)績指標的關系矩陣，記為[pic] ，即第i個客戶的需求對應內部績效指標j的重要性。一般按照關系的強弱采用1、3、5、 7、9的標度等級。 5、通過專家或者管理層打分確定“屋頂”，即各項業(yè)績指標自身間的相...
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