關(guān)于大型國有建筑集團公司組織機構(gòu)設(shè)計
關(guān)于大型國有建筑集團公司組織機構(gòu)設(shè)計 現(xiàn)代集團公司的組織模式分兩種，一種是事業(yè)部、分公司制，一種是母子公司制。事 業(yè)部制與母子公司制都是對傳統(tǒng)的集權(quán)管理的取代，目的不是趕時髦，而是為了更快的 市場響應。不同的企業(yè)、不同的發(fā)展階段采用的模式是不同的，如國內(nèi)許多傳統(tǒng)行業(yè)的 集團管理模式可能是事業(yè)部與母子公司制兼而有之，特別是建筑集團，由于國家資質(zhì)管 理的原來，集團公司作為一級法人，它的資質(zhì)保證是施工業(yè)績與人才、設(shè)備等，因此集 團公司必須有分公司或事業(yè)部，同時實行母子公司組織模式。 我公司從1999年以來，對建筑施工行業(yè)進行深入研究，并通過競標的方式，贏得了多家 大型建筑集團的認同，有幸為這些企業(yè)進行了管理咨詢服務(wù)，結(jié)合我們的體會，下面就 大型國有建筑集團公司的組織機構(gòu)設(shè)計這一專題談一點認識。 一、大型國有建筑施工企業(yè)集團公司組織機構(gòu)調(diào)整的必要性 企業(yè)的組織機構(gòu)極為重要，一切先進的管理技術(shù)和經(jīng)驗的運用都必須通過組織機構(gòu)才能 取得實效，它影響與決定企業(yè)的運作效率與效果。在經(jīng)歷了學習魯布革經(jīng)驗、推廣項目 法施工、實施項目經(jīng)理負責制等一系列改革舉措之后，我國施工企業(yè)總體的管理水平有 了顯著提高，出現(xiàn)了一大批大型國有建筑企業(yè)集團。這些集團公司大都沿襲計劃經(jīng)濟體 制下的企業(yè)組織體系與管理模式，因此對外界市場環(huán)境的變化反應遲鈍，新技術(shù)、新工 藝、新材料的實際應用嚴重滯后于科研，大量優(yōu)秀的技術(shù)人才和管理人才外流。這些問 題已經(jīng)影響到行業(yè)的發(fā)展和企業(yè)的市場競爭力，而這些問題很大程度上屬于企業(yè)組織理 論的范疇，組織創(chuàng)新是擺在建筑業(yè)工作者面前的一個重要課題，其中集團公司的組織機 構(gòu)的變革更是首當其充。 1．從集團公司的組織機構(gòu)設(shè)置可以看出該企業(yè)的戰(zhàn)略意圖與經(jīng)營模式 企業(yè)組織機構(gòu)是企業(yè)戰(zhàn)略的實施的保證。因此，我們一般從企業(yè)的組織機構(gòu)設(shè)置上就能 大略清楚該企業(yè)的戰(zhàn)略意圖。而且，這種組織機構(gòu)的設(shè)置，明顯地反映該企業(yè)的經(jīng)營模 式，即通過設(shè)置哪些業(yè)務(wù)與職能部門來確保公司盈利。目前大部分建筑集團公司仍以生 產(chǎn)經(jīng)營為主，以建筑施工為利潤來源，其戰(zhàn)略意圖明確表現(xiàn)了多攬活來促進經(jīng)營規(guī)模， 以規(guī)模取勝于市場是其基本的經(jīng)營理念，于是低價競爭，墊資施工成為行業(yè)的鮮明特點 。由于集團負責開發(fā)項目，以項目經(jīng)理負責制為經(jīng)營管理模式，決定了項目的質(zhì)量、成 本與工期是關(guān)鍵控制要素。因此，為了控制這些關(guān)鍵要素，在機構(gòu)設(shè)置上生產(chǎn)部門是齊 全的，如技術(shù)質(zhì)量部、工程管理部、經(jīng)營管理部、市場營銷部等。 2．集團公司的機構(gòu)必須適應形勢進行調(diào)整 首先，必須對集團公司的公司治理結(jié)構(gòu)進行規(guī)范，形成現(xiàn)代企業(yè)制度。這些大型集團公 司，資產(chǎn)總量與年經(jīng)營額都很大，像北京城建集團總資產(chǎn)與經(jīng)營額均達160億左右，深圳 建設(shè)投資控股公司、上海建工集團等兩項指標均在200億以上。這類大型集團的一個共同 特點就是均為政府授權(quán)資產(chǎn)經(jīng)營的國有獨資企業(yè)。在沒有實現(xiàn)產(chǎn)權(quán)多元化的情況下，公 司治理結(jié)構(gòu)都不太規(guī)范。特別是集團董事會建設(shè)大都流于形式。這對集團決策質(zhì)量產(chǎn)生 決定的影響，集團決策質(zhì)量取于董事會的決策質(zhì)量，董事會的決策質(zhì)量取決于董事會的 機構(gòu)設(shè)置與議事規(guī)則的建立。因此在無法改變董事能力的前提下，機構(gòu)與規(guī)則的建設(shè)確 保董事會決策質(zhì)量好壞的唯一選擇。這是集團公司的法人治理結(jié)構(gòu)的重要內(nèi)容。 景城集團組織機構(gòu)圖（點擊此處看更清晰的放到圖片） [pic] 其次，企業(yè)組織機構(gòu)的設(shè)置仍帶有行政色彩，過份地受制于國家施工管理體制。主要表 現(xiàn)在技術(shù)性、行政性的機構(gòu)過多，職能交叉過多，對下行政指揮過多。如原景城集團公 司（改革前：2000年）的組織機構(gòu)如上圖所示。 隨著WTO的加入，建筑行業(yè)的保護將馬上不存在，大量外資企業(yè)將會進入中國，肯定會對 這些集團公司帶來沖擊，而且也會對國家的施工管理體制帶來沖擊而改變規(guī)則。因此， 國有集團公司必須盡快調(diào)整戰(zhàn)略，改變經(jīng)營模式，塑造新的競爭優(yōu)勢。 在國家對國有資產(chǎn)管理方式進行重大調(diào)整后，原政府授權(quán)經(jīng)營的建筑施工集團公司還存 在自身歸位的選擇。因此，在新的形勢下，建筑集團公司必須明白：戰(zhàn)略選擇將決定自 己的前途，制度安排將決定自己的生存，企業(yè)必須在戰(zhàn)略、制度和企業(yè)文化三方面進行 深度的思考。 在新的戰(zhàn)略形成后，組織是實現(xiàn)目標的關(guān)鍵。集團公司的職能定位必須充分依據(jù)戰(zhàn)略來 調(diào)整；在職能定位后，再進行機構(gòu)的重新設(shè)計。根據(jù)戰(zhàn)略來設(shè)計組織是組織機構(gòu)調(diào)整的 原則。 二、景城集團組織機構(gòu)的戰(zhàn)略性調(diào)整 2001年6月，通過多輪投標，捷盟咨詢公司贏得了景城集團的信賴，為景城集團提供戰(zhàn)略 與組織咨詢服務(wù)。景城集團發(fā)展戰(zhàn)略提出：到2010年，把景城集團建設(shè)成為以工程總承 包為主，房地產(chǎn)開發(fā)及物業(yè)經(jīng)營管理、高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)并舉的，產(chǎn)業(yè)多元化、經(jīng)營規(guī)模化 、管理現(xiàn)代化和跨地區(qū)、跨行業(yè)、跨所有制、跨國經(jīng)營的國內(nèi)領(lǐng)先、國際知名的大型綜 合性企業(yè)集團。 我們認為，景城集團新的戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，一要大力調(diào)整產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，堅持“有所為，有所 不為”，以工程總承包為龍頭統(tǒng)攬生產(chǎn)施工，努力向高附加值領(lǐng)域拓展；二要快速調(diào)整思 路，將集團發(fā)展準確的定位到“資本運營與生產(chǎn)經(jīng)營結(jié)合運作”上來，“該管的管住管好， 該放的放開放活”，集中精力辦大事；三要建立與新戰(zhàn)略相適應的組織機構(gòu)和工作班子。 組織機構(gòu)不調(diào)整，集團的職能就不可能轉(zhuǎn)變；工作班子不適應，新的戰(zhàn)略意圖就得不到 有效的貫徹和實施。 經(jīng)過調(diào)研，我們發(fā)現(xiàn)，為實施新戰(zhàn)略，景城集團現(xiàn)行組織結(jié)構(gòu)還存在以下問題： （1）現(xiàn)行的組織結(jié)構(gòu)不符合現(xiàn)代企業(yè)組織的運行模式。從國際上來看，現(xiàn)代企業(yè)組織通 常采取兩種運行模式：一是母子公司體系。各子公司間依據(jù)公司法獨立運作；二是事業(yè) 部、分公司運作體系?？偣鞠赂鶕?jù)產(chǎn)業(yè)或產(chǎn)品劃分成不同的事業(yè)部或設(shè)立分公司。景 城集團從形式上表現(xiàn)為母子公司體系為主，事業(yè)部、分公司并設(shè)的組織形式，但機構(gòu)設(shè) 置是通過行政指令運作母子公司體系，與現(xiàn)代企業(yè)組織的運行機制不協(xié)調(diào)。 （2）不符合新戰(zhàn)略下實施集團功能建設(shè)要求。新戰(zhàn)略要求集團加強戰(zhàn)略規(guī)劃、投融資、 資本運營、工程總承包、市場營銷、科技開發(fā)、人力資源開發(fā)與管理、企業(yè)文化建設(shè)等 功能建設(shè)。從目前的機構(gòu)設(shè)置來看，還過多地重視事務(wù)性的工作管理，與新戰(zhàn)略的要求 不相匹配。 （3）公司法人治理結(jié)構(gòu)不健全。主要表現(xiàn)在兩方面：一是機構(gòu)不健全；另一方面是職責 劃分不清晰。董事會不能完全發(fā)揮其應有的作用。 （4）部門設(shè)置分散，職能交叉，組織管理效率較低。 （5）人力資源配置不盡合理,資本經(jīng)營、戰(zhàn)略研究部門力量薄弱。 （6）集團總部、子公司職責分工不清，經(jīng)營和管理職能并存。 （7）事務(wù)性工作多，導致機關(guān)人員較多，集團控制、協(xié)調(diào)、服務(wù)職能不能充分體現(xiàn)。 為此，我們提出了如下的解決方案： 1．建立完善的法人治理結(jié)構(gòu)，促進公司規(guī)范化運作和管理 除了完善、清晰集團公司董事會、董事長職權(quán)外，我們重點為董事會設(shè)計了四個專門的 議事機構(gòu)，即戰(zhàn)略投資委員會、財務(wù)審計委員會、提名委員會與薪酬考核委員會。同時 制定了董事會的議事規(guī)則與程序，如規(guī)定董事會所有議題必須先由四個專門委員會進行 研究，提交決策建議后再交董事會決策；專門委員會必須吸引外部的有關(guān)專家組成，明 確各專門委員會的職能，如提名委員會構(gòu)成及其職能如下： 由正、副董事長、黨委正、副書記、總經(jīng)理以及分管和負責組織人事工作和人力資源開 發(fā)方面的董事會、黨委、經(jīng)營班子成員和外部有關(guān)人力資源方面的專家組成，負責集團 公司副總經(jīng)理、總經(jīng)理助理，直屬企業(yè)和控股子公司產(chǎn)權(quán)代表（主要指子公司的董事長 、總經(jīng)理、財務(wù)總監(jiān)和專職監(jiān)事）的任免考察與業(yè)績考核，向董事會提出任免意見，報 董事會決定。 委員會設(shè)專職秘書一名，編制設(shè)在董事會辦公室，具體負責有關(guān)會議通知、文件的準備 、會議記錄、對外聯(lián)絡(luò)及有關(guān)材料的保管，負責工作程序的擬訂、工作計劃的制定和與 相關(guān)職能部門的聯(lián)絡(luò)、協(xié)調(diào)。 2．對集團公司的組織機構(gòu)進行戰(zhàn)略性重新設(shè)計 首先是依據(jù)戰(zhàn)略對集團公司的組織功能進行重新定位 戰(zhàn)略實施中提出:“通過資產(chǎn)重組和結(jié)構(gòu)調(diào)整，優(yōu)化集團產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)和組織結(jié)構(gòu) ，使現(xiàn)代化企業(yè)制度和母子公司體制進一步規(guī)范和完善”。關(guān)鍵是較好地解決母公司與子 公司的關(guān)系，按現(xiàn)代企業(yè)制度運作的問題。對于母子公司體系，根據(jù)公司法，子公司作 為獨立法人，從法律意義上來說，具有同母公司同等的法律地位，不存在傳統(tǒng)管理上的 上下級行政領(lǐng)導關(guān)系。母公司對子公司主要通過資本紐帶關(guān)系進行產(chǎn)權(quán)管理（集團作為 子公司的出資者，主要行使公司法中第四條規(guī)定：“公司股東作為出資者按投入公司的資 本額享有所有者的資產(chǎn)收益、重大決策和選擇管理者等權(quán)利”）。同時考慮景城的具體實 際，母公司對子公司的權(quán)利界定為： （1）子公司的產(chǎn)權(quán)代表任免權(quán) （2）投資收益權(quán) （3）子公司發(fā)展戰(zhàn)略、重大投資決策和財產(chǎn)變動權(quán) （4）財務(wù)、運營監(jiān)督權(quán) （5）協(xié)調(diào)各子公司關(guān)系，使其圍繞集團整體利益目標發(fā)展 （6）制定、修改公司章程 根據(jù)以上母公司權(quán)利關(guān)系，景城集團公司的功能定位是：戰(zhàn)略決策中心、生產(chǎn)經(jīng)營中心 、資本經(jīng)營中心、人力資源中心、技術(shù)發(fā)展中心、協(xié)調(diào)、控制、服務(wù)中心。 景城集團新的組織機構(gòu)設(shè)計 根據(jù)“六個中心”的功能定位，在機構(gòu)設(shè)置中，堅持工作專門化、管理部門化、命令單一 化、跨度適度化、組織扁平化、運作規(guī)范化的“六化”原則，優(yōu)化集團的組織結(jié)構(gòu)。 我們經(jīng)過研究分析，從多個方案中選定出建議方案，即建議將原16個職能部門調(diào)整為8個 部門與四個事業(yè)性單位，撤并了小型企業(yè)管理部、工業(yè)管理部、技術(shù)發(fā)展部、信息管理 部等8個部門。建議方案提出后，經(jīng)過與集團領(lǐng)導多次溝通，考慮到實際情況，將建議方 案中的“綜合辦公室”又調(diào)整為總經(jīng)理辦公室與行政保衛(wèi)部(本部門完全是為了適應政府有 關(guān)主管部門而設(shè)置的,不設(shè)則認為“不重視這些工作”:安全、計劃生育等)，這樣，形成了 新的組織結(jié)構(gòu)（見下圖）。 在部門領(lǐng)導的安排上，咨詢組建議：資本運營部、工程部、人力資源部、財務(wù)部、企業(yè) 管理部、國際合作部等六個主要的職能部門的經(jīng)理由集團副總經(jīng)理或三總師擔任。這樣 可以解決三個問題：一是命令單一化，提高了部門工作效率；二是減少大量協(xié)調(diào)工作， 主要領(lǐng)導有更多時間考慮企業(yè)發(fā)展和例外管理；三是適當解決本集團副職過多而造成的 多頭管理問題，更大了副職的責權(quán)。 在組織設(shè)計中，咨詢組與集團領(lǐng)導達成共識，既集中一個事業(yè)部負責全集團的施工主業(yè) ，將工程部與工程總承包部合并，這樣，從機構(gòu)上既保證主業(yè)的力量，同時更加強集團 在主業(yè)以外的管理力度。因此咨詢組大膽調(diào)整，將以前涉及集團主業(yè)的市場開發(fā)、工程 、質(zhì)量、技術(shù)等方面職能的部門進行撤并，成立新的工程部，既是事業(yè)部又具有集團管 理職能，便于更好地對外開展工程業(yè)務(wù)的承攬活動，以集團職能部門的名義可以直接利 用集團的特級總承包資質(zhì)，同時賦予原工程管理部的職能，這樣集團公司負責施工生產(chǎn) 的部門就更加集中了。增加的兩個事業(yè)性單位：經(jīng)濟研究所和技術(shù)發(fā)展中心，分別負責 戰(zhàn)略研究與技術(shù)開發(fā)，不作為管理職能部室，作為集團機關(guān)事業(yè)性單位管理。 景城集團新的組織機構(gòu)圖 [pic] 3．景城集團新的組織機構(gòu)與過去組織機構(gòu)的重要區(qū)別 景城集團新的組織機構(gòu)在現(xiàn)行組織機構(gòu)的基礎(chǔ)上實現(xiàn)了四個轉(zhuǎn)變： 第一，管理模式的轉(zhuǎn)變。由現(xiàn)行的行政管理為主向以資本為紐帶的母子公司體系為主的 運作模式轉(zhuǎn)變。比如許多具體事務(wù)性管理下放到子公司，母公司主要管理產(chǎn)權(quán)代表，由 產(chǎn)權(quán)代表向集團負責； 第二，權(quán)力分配模式的轉(zhuǎn)變。公司改變集權(quán)式的管理模式，將企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營方面及事務(wù) 性管理逐步下放給子公司，集團主要管理子公司的戰(zhàn)略、投資方向等重大決策，并承擔 市場開拓、大客戶管理和大型工程總承包的任務(wù)； 第三，控制模式的轉(zhuǎn)變。集團對子公司的控制由過去的人、財、物全面介入到重點加強 產(chǎn)權(quán)代表管理、財務(wù)監(jiān)控、審計監(jiān)督的轉(zhuǎn)變； 第四，運作機制的轉(zhuǎn)變。一是由行政命令運作轉(zhuǎn)向母子公司間契約關(guān)系運作；二是集團 由管制為主轉(zhuǎn)向營造環(huán)境和提供服務(wù)為主。 這種轉(zhuǎn)變正是符合景城集團戰(zhàn)略需要的，如果企業(yè)能夠堅持按既定的方向努力，不久的 將來就可以出現(xiàn)新的機制與面貌。 整個咨詢工作是在集團公司董事長的主持下完成，因此，2001年9月方案馬上得到實施， 并順利完成了集團公司組織機構(gòu)的戰(zhàn)略性調(diào)整。 三、景城集團公司機構(gòu)的再調(diào)整 景城集團新的機構(gòu)、新的職能的改變是革命性的，給人耳目一新，并順利運行了一段時 間。但隨著主要領(lǐng)導的更換，加上內(nèi)部的各種...
關(guān)于大型國有建筑集團公司組織機構(gòu)設(shè)計