企業(yè)并購：從文化漠視到文化整合1
|企業(yè)并購：從文化漠視到文化整合 | | | |作者： 洪涌 | [pic] 并購是企業(yè)擴張的一種重要形式。從理論上講，我們可以將并購分為業(yè)務并購和管理并 購兩個層面。業(yè)務并購就是以內部化的交易代替市場交易，實現(xiàn)一體化和規(guī)模經濟。管 理并購則是不同交易組織體之間的管理功能整合，目的是減少交易成本和實現(xiàn)范圍經濟 。管理并購又可以分為組織架構整合、人力資源整合和企業(yè)文化整合。在經濟全球化背 景下，隨著我國企業(yè)參與國際并購高潮的到來，并購時文化漠視帶來的弊端日趨明顯。 如何走出文化漠視誤區(qū)成了企業(yè)成功并購的當務之急！ 并購前的文化漠視 在評價潛在的并購計劃時，目標公司和收購公司之間潛在的文化沖突是一個最容易被忽 略的問題，因此并購過程中盡職調查時對目標公司的文化調查往往不充分。收購團隊將 精力鎖定在對目標公司財務狀況的調查和并購后生產一體化方面的研究，但根據(jù)KPMG（ 1999）年的研究，在增加成功合并可能性的6項交易前活動中，解決文化問題占了相當大 的比重。 因此，在盡職調查過程中對企業(yè)文化進行研究是至關重要的，收購方必須要了解被收購 方在資本要求、資產、領導方式背后的理念，發(fā)現(xiàn)兩家公司價值觀的共同之處。 企業(yè)文化問題之所以在收購層次占據(jù)重要作用是因為公司是由個人和個人的團體組成的 ，對于任何并購的成功或者失敗，人的因素起著至關重要的作用。對于收購團隊來說， 他需要思考是文化整合還是文化控制，文化控制意味著讓收購公司的文化去控制目標公 司的文化，這在一般情況下是匪夷所思的，因為讓一個有著完全不同工作方式的組織和 員工突然按照另外一種他完全不了解甚至不認同的工作方式去工作是不切實際的。文化 整合也必須解決是用收購公司文化作為母文化整合目標公司文化還是將目標公司文化和 收購公司文化作為平等的文化平臺來取長補短。 但在盡職調查階段獲取目標公司具體的文化內涵是非常困難，這是因為文化是一種思維 模式，一種群體競爭意識，從局外人的角度去理解目標公司的文化是有相當大的難度的 。但是收購團隊在同目標公司人員交流的過程中可以感知其文化的外在形式，如果收購 團隊發(fā)現(xiàn)目標公司的文化與自身的文化差異過大，收購團隊應當在更寬泛的范圍內思考 收購決策。研究和經驗都表明，兩個有著顯著文化差異的公司在合并時可能是不成功的 。 IBM公司收購通訊設備生產商Rolm公司就是一個經典案例。IBM在收購完成之后就急于干 涉Rolm公司的管理，而不是提供管理和銷售支持，盡管意識到兩家公司在管理和文化差 別很大，但IBM的管理人員還是要求Rolm公司采用它的商業(yè)模式。結果文化差異導致Rol m在IBM管理下業(yè)績平平，最后IBM不得不以比買入價低得多的價格將其賣給西門子AG，在 IBM掌控Rolm期間，它平均每年要損失1億美元。 AT&T接管NCR可以看作另一個經典案例。二者之間的不協(xié)調除了技術方面的差異外，管理 和文化方面的差異也是巨大的，而且后來被證明是不可克服的。NCR公司信奉的是高度集 權的管理方式，而AT&T公司卻是高度分權的管理模式。一些表面性融合文化差異的方式 被證明是無效的，如利用玻璃來取代門。AT&T公司甚至將NCR改名，最后又不得不改回去 。經過嚴重的虧損之后，AT&T最后在1997年1月將NCR按原價出售了。 國內這樣的案例不勝枚舉。某南方大型煙草集團公司收購了兩家北方煙草公司，收購公 司企業(yè)文化的核心是“執(zhí)行沒有借口”，強調先執(zhí)行，后討論。而地處北方的公司做任何 事都要問明原由，由此雙方在文化方面的沖突已經上升為管理層面最為核心和最為迫切 需要解決的問題。 文化漠視的主要表現(xiàn) 企業(yè)并購中的文化漠視一般可以概括為以下幾個問題： 1， 忽視文化差異對決定最終交易價值所產生的重大作用。 2， 不重視盡職調查中的文化調查。 3， 沒有意識到收購公司和被收購公司的文化都是重要的，也沒有意識到兩種文化重疊性和 互補性 4， 沒有意識到新的公司愿景對樹立新的公司文化的激勵作用。 5， 單純或過于從收購企業(yè)利益的角度去建立新的公司文化，沒有在兩種文化的基礎上去構 建新的文化規(guī)范。 6， 并購過程中沒能形成兩個不同組織體之間有效溝通的文化氛圍。 從文化漠視到文化整合為了有效解決并購中的文化漠視問題，最大化地實現(xiàn)并購價值， 我們認為，需要在并購過程中進行文化整合。具體如下： 第一，并購中的文化整合一定要注意速度。就文化而言，兩種不同類型的企業(yè)深層文化 融合貫通是一個長期而緩慢的培育過程，但就形式層面的文化整合卻必須注重速度。因 為文化整合的過程越慢，越多的人會在工作方式和思維方式中感覺到不適應，就會有越 來越多的人起來抵制“入侵文化”。因此文化整合過程就是一次頭腦風暴，要在盡可能短 的時間內要將收購公司的文化有選擇地移植到被收購公司，或者將兩種文化的差異與在 此基礎之上的全新文化用明白無誤的方式向被收購公司的員工灌輸。 第二，建立在企業(yè)愿景之下的文化范式。新的文化植入必須建立在美好的企業(yè)愿景感召 之下，被收購的企業(yè)大都是經營不善和業(yè)績不佳的企業(yè)。因此在并購之后新的管理層必 須將企業(yè)的愿景和戰(zhàn)略傳達給新成立的組織和員工。在此基礎上要將企業(yè)的文化用簡單 生動的方式反復傳遞，可以通過會議、備忘錄、企業(yè)內刊、網(wǎng)絡平臺來傳達企業(yè)文化。 一旦為員工確立了集中精力的基本目標之后，原本差異巨大的公司文化便開始融合了， 將舊的理念和新的理念結合到一起，集中于對公司和對客戶有利的方面，這會在兩種文 化之間產生連接力。 第三，短期內要容忍多種文化下的差異性行為模式。在公司并購的初始，各種不同文化 驅動下行為模式都可能存在。管理者要能容忍不同文化的差異性行為，但同時注重新的 公司文化的勸導和培育。 第四，新的公司文化形成以有效溝通為初始標志。對于來自兩個不同工作方式和思維模 式的組織體的員工來說，能否形成有效溝通是文化整合成功的標志。有效溝通有四個標 準：簡單化、結構化、一致性和平穩(wěn)性。簡單化是指溝通的信息應當用非常清晰而且簡 潔的語言表達以便使曲解最小化。結構化是指使溝通成為所有員工交流信息的一個重要 平臺。如建立公司內刊、公司內部BBS等使交流結構化、制度化。一致性是指被傳達的信 息應當和被執(zhí)行的信息保持一致，因此可供溝通的信息不應是倉促的。平穩(wěn)性是指溝通 的方式不應以激進的、獨裁的方式進行，要注意溝通方式的策略性，即使某種信息具有 強制施加的一面，只要溝通的過程是和諧、有序的，也會產生積極的效果。 第五，建立新的文化規(guī)范。當公司合并時，公司文化的差異對生產和員工的士氣產生有 害的影響，因此清晰定義兩個組織體內現(xiàn)有文化規(guī)范的過程是關鍵性的，應當對每個公 司的文化規(guī)范加以分類，分成對員工重要程度高的規(guī)范和對員工重要程度低的規(guī)范，最 后再對比兩家公司文化規(guī)范目錄中比較重疊和互補的部分，將其提煉出來作為新的文化 規(guī)范基礎。 | | | | | | |別誤讀“企業(yè)文化” | | | | | |作者： 伍振 | 現(xiàn)在，有些企業(yè)家很熱衷于搞企業(yè)文化建設，這原本是件好事，但也有把它搞壞的。筆 者就得知這樣一個真實的事例：某建筑工程公司10年前的經營業(yè)績就很棒，可是3年前這 家企業(yè)的老總，忽然從京城高薪請進一個“文化高手”，花巨資構建所謂的企業(yè)文化，重 新編印了企業(yè)畫冊，規(guī)范了員工制服，設置了什么企劃部、公關宣傳部等部門，招聘進 一大幫具有表演和公關才能的靚女俊男……其結果如何呢？一方面是企業(yè)花大價錢搞了些 有名無實的所謂文化建設，另一方面是把原本挺樸實的員工也搞得學會了務虛不務實， 做表面文章的毛病。接下來的情況是，在兩年不到的時間里，原本火旺的企業(yè)終于受不 了這些“花拳繡腿”表面功夫的拖累，支持不下去。 企業(yè)文化，在筆者看來，原本是企業(yè)在長期的創(chuàng)業(yè)和市場競爭中逐漸形成的一種群體精 神財富。對于這種精神財富，固然需要人們去挖掘、總結、提升，但絕對不是請一兩個 所謂的“文化高手”包裝一番就能達到目的。因為企業(yè)文化是在企業(yè)內部管理不斷創(chuàng)新的 過程中概括、總結、提煉而成的產物，不可能拋開企業(yè)固有的傳統(tǒng)和嚴格的管理去談企 業(yè)文化建設，更不可能為文化而文化。以馳名中外的同仁堂為例，這家百年中華老字號 流傳至今的警言依然是“炮制雖繁必不敢省人工，品味雖貴必不敢減物力”；“修合無人見 ，存心有天知”。盡管同仁堂當年或許并沒有系統(tǒng)的企業(yè)文化理論，但誰能否認凝結在這 警言背后的不是一種激勵員工的企業(yè)文化呢？ 有鑒于此，筆者以為，企業(yè)家們眼下紛紛強調企業(yè)文化建設時，切不可只求外觀熱鬧， 而要親力而為悉心挖掘經過漫長時間的考驗，發(fā)自企業(yè)最基層思維和智慧的積淀，更不 能指望所謂的“文化高手”包裝一番了事。因為如果你誤解了企業(yè)文化，不僅收不到效果 ，反而有可能會誤了企業(yè)。 |企業(yè)文化之蜜蜂版 | | | | | |作者： 陳江淮 | 企業(yè)管理是與企業(yè)文化息息相關的，德魯克有句名言：“管理不只是一門學問，還應是一 種‘文化’，它有自己的價值觀、信仰、工會和語言?！?說到企業(yè)文化的內容，人們一般把它歸結為具有導向功能、約束功能、凝聚功能、統(tǒng)一 語言、輻射功能。 在這些功能當中，有的功能表達了企業(yè)文化深層次方面的含義，認為企業(yè)文化是比所謂 的戰(zhàn)略更基本的一種東西，比如下面引用的一段話： “對于一個有抱負的企業(yè)來說，企業(yè)文化中的‘人本’思想絕不等于企業(yè)員工，它包括股東 、管理層、員工、客戶乃至競爭對手，以至人類社會。企業(yè)有前途、工作有效率和個人 有成就，是企業(yè)的三個最初始的命題，績效永遠是問題的關鍵和核心。工作的高績效讓 顧客滿意，顧客的滿意支撐了公司的前途，從而讓股東滿意；公司的前途保障了員工的 成就，也讓員工滿意。” 站在這個角度想問題的企業(yè)雖然不很多，但你不能說沒有，至少它代表了企業(yè)文化可能 的一種高度。 還有的功能表達了企業(yè)文化表層方面的東西，比如是體現(xiàn)在公司達成協(xié)議而不是執(zhí)行決 議的過程中所包含的集體性精神氛圍，還比如是體現(xiàn)在微笑待客、熱情服務等禮儀性質 的東西。 一件作品問世以后，有時會被人們弄出許多版本來，甚至還有搞笑版，這也是人類精神 的創(chuàng)作力量，企業(yè)文化也不例外，這里不妨給它來一個蜜蜂版。 蜂群是一個有機整體，它們生活在一起，分工合作，共同儲備飼料，哺育后代，守衛(wèi)蜂 巢，并且彼此傳遞著飼料。通過互相傳遞飼料，也保證著母蜂分泌的母蜂物質，以及其 它外激素，能夠在全群蜜蜂中迅速地傳遞。這是蜜蜂的一種相互聯(lián)系的方法。 蜜蜂具有多種外激素，它們對蜂群的活動和生理反應，有著相互促進，又相互制約的作 用。蜜蜂上顎腺分泌的外激素稱為母蜂物質。當工蜂喂養(yǎng)母蜂時，借口器的接觸，母蜂 將這些物質傳遞給工蜂，再通過工蜂的互相傳遞，從而影響整群工蜂的活動和某些生理 過程。同時通過母蜂物質的傳遞，蜜蜂就可以知道母蜂在蜂群內。 母蜂物質在工蜂當中的傳遞，使它們能夠知道本群的母蜂是否存在。如果母蜂不在，經 過幾十分鐘，蜂群內的工作秩序就受到嚴重影響，工蜂顯得焦急不安。昆蟲除了內分泌 器官分泌的激素外，還分泌一些物質，這些物質不是分泌在身體內，而是分泌到體表外 ，借助個體間的接觸獲空氣的傳播，作...
企業(yè)并購：從文化漠視到文化整合1