企業(yè)員工培訓體系建立
論壇講義 企業(yè)員工培訓體系建立 主講人：段華洽 教授 企業(yè)培訓市場情況 ν規(guī)模相當龐大，而且持續(xù)增長，平均看來，歐美增長率約35%，亞洲為25%； ν培訓市場越來越國際化； ν企業(yè)內部建立學習機構，如摩托羅拉、索尼、思科等； ν培訓機構針對企業(yè)需要設計課程，體現彈性化思想和量身定做的趨勢； ν高科技授課形式逐漸占主導地位，網絡使聯機傳送、討論成為 培訓的新形式。 ν培訓機構良莠不齊，據估計2001年底，國內培訓機構超過萬家，其中北京有2000家， 上海1500家，廣州1000家。 國際企業(yè)培訓發(fā)展階段 ν從國際上的企業(yè)發(fā)展階段來說，當前企業(yè)的發(fā)展進入到第三個階段，第一個階段是設 置投入階段；第二個階段是管理規(guī)范階段；第三個階段就是潛能開發(fā)階段，其根本的目 的就是激活員工的活力和創(chuàng)造性。 ν國際上最先進的企業(yè)培訓工作經過5個層次：知識更新培訓，技能開發(fā)培訓，思維能力 培訓，觀念轉變性培訓，心態(tài)調整與潛能開發(fā)。 企業(yè)培訓存在的問題 ν需求迫切：1996年，只有2%的國內國營、民營企業(yè)采用外來培訓，主要是大學教授。 到2001年底約有85%以上的國內國營、民營企業(yè)需要引進培訓，而且傾向于請國內外培訓 機構。 ν不知信誰：據統(tǒng)計，有21%的總經理及高管、43%的部門經理看到通知后，隨手扔掉。 報紙、刊物、網上登載各類培訓課程，無法選擇，只好盲目選擇。 ν左評右測，拼命殺價。 ν只要過程，不求結果。 ν試探上馬，培訓前準備工作往往忽略面對面溝通及針對性方案，培訓師心里沒底。 ν片面看待培訓師，褒貶不一，毀譽參半。 企業(yè)培訓的觀念誤區(qū) ν自然勝任論 ν追隨流行論 ν以干代學論 ν高層天才論 ν重才輕德論 ν培訓無用論 ν培訓費時論 ν花費冤枉論 培訓后遺癥八大癥狀 ν抗藥癥：由于求知欲望太強或太弱，反而對培訓有抵觸情緒，無法以正常心態(tài)接受新 知。 ν厭食癥：對事業(yè)毫無進取心，沒有絲毫的培訓欲望，對培訓充滿反感和厭惡。 ν眩暈癥：參加培訓之后對自身能力估計過高，頭腦高度發(fā)熱。對未來事業(yè)走向沒 有正確的認識，過于樂觀、盲目自信。 ν肥胖癥：所參加的各類培訓過多，培訓頻率過高，造成思維肥胖癥。 ν腸胃癥：對不同的培訓適應性很差，往往造成消化不良，對國外培訓機構的課程 水土不服。 ν抑郁癥：不參加培訓不好，參加培訓后卻感到自身差距巨大，徹底喪失進取心，從此一 蹶不振，表現極為不自信。 ν夜盲癥：求知欲極強，然而空有一腔熱情，所參加培訓既無針對性，又無目的性。 ν多動癥：參加培訓之后，變得浮躁，頻繁換崗、跳槽，無法踏實工作。 治療培訓后遺癥的藥方 ν要與公司發(fā)展戰(zhàn)略相關，高層要支持； ν要符合預定的人力資源策略； ν事先了解培訓的需求，明確培訓目標； ν明確培訓對象和具體培訓預算； |內部培訓 |培訓外包 | |由HR或培訓部門統(tǒng)一管理，便 |可以將HR精力集中到企業(yè)戰(zhàn)略性工作上，但需 | |于操作。 |要掌握社會上不同的培訓資源信息 | |對小企業(yè)成本上可能不合算。 |單項培訓成本看上去較高，但省去了平時培訓 | |大企業(yè)員工人數多，培訓量大 |中心運作的長期費用。在硬件和基礎建設上劃 | |，培訓中心不會出現閑置浪費 |算。但培訓差旅費和離崗時間需加強控制。 | |的現象。 | | |企業(yè)特有的技術業(yè)務培訓占優(yōu) |工商管理等通用性軟技能培訓占優(yōu)勢。 | |勢。 | | |需抽調一線專業(yè)人員做臨時或 |培訓師具有專業(yè)的授課技巧。培訓現場氣氛活 | |兼職培訓師。而他們又普遍缺 |躍。但在案例引用和實用性方面缺乏具體的關 | |乏如何做培訓師的培訓。如果 |聯。 | |企業(yè)沒有制定相應的激勵政策 | | |，效果很難保證。 | | |需求分析因“只因身在此山中” |好的培訓機構兼有咨詢作用。但咨詢服務水平 | |的內部麻痹作用而不準確(專業(yè)|參差不齊。 | |技術業(yè)務培訓除外)。 | | |在考核和培訓評估是，內部關 |但有時包發(fā)部門和參加培訓的人員在意見上會 | |系網將起到消極作用。 |產生分歧。在選擇培訓供應商不當的情況下， | | |會吃一錘子買賣的虧。不便于采取措施。 | ν培訓內容要有針對性，與工作內容相關； ν選擇好合適的培訓機構和培訓師；ν何苦選擇培訓的形式，作好時間地點等安排；ν要 有一套培訓的考核和評估體系；ν對培訓效果要進行跟蹤和推進運用 虛擬培訓組織與傳統(tǒng)培訓部門的比較 |比較標準|傳統(tǒng)培訓部門 |虛擬培訓部門 | |戰(zhàn) 略 |沒有明確目標或目標模糊 |闡明并宣傳明確的使命 | |導 向 |假定課堂參與者是其唯一的顧客|明確顧客是分不同類型的 | | |將培訓內容限制在事先準備課程|提供滿足客戶需要的解決方案 | | |上 |理解產品生命周期 | | |持續(xù)提供過時產品 |按能力組織培訓 | | |按課程組織培訓 |爭取內部顧客 | | |試圖強制進行培訓 | | |產 品 |采用僵化笨重的設計方法 |用基準化和創(chuàng)造性設計戰(zhàn)略迅速開 | |設 計 |將供應商僅僅看做是原材料庫 |發(fā)產品 | | | |戰(zhàn)略上將供應商作為培訓對象 | |結 構 |雇傭輔導員和課堂教師的培訓人|雇傭產品經理和內部咨詢顧問的專 | |多樣化 |員 |業(yè)人員從多個領域平衡資源 | | |由固定數量的人員來運作管理 |讓直線經理參與決定培訓導向和內 | | |依靠培訓人員決定部門提供的培|容 | | |訓 | | |產 品 |發(fā)放課程表 |提供可供選擇的課程目錄 | |傳 送 |在固定地點按固定課表提供課程|在工作崗位上提供現場培訓 | |責 任 |相信公司能夠管理雇員開發(fā) |相信雇員個人會對其個人成長負責 | |承 擔 |課程結束后參與者不再參與 |在工作中提供人后續(xù)培訓以確保學 | | |認為教師是支持學習的關鍵人物|習的進行 | | |將課程的評論作為主要的反饋來|認為管理者是支持學習的關鍵人物 | | |源 |評論培訓的戰(zhàn)略效果和短期結果 | | |培訓結果的描述十分模糊 |保證培訓能提高工作績效 | 選擇培訓外包應考慮的問題 ν向不同的培訓機構索要相關信息，包括培訓課程、培訓機構簡介、收費情況等。 ν考察培訓機構的信譽。了解已接受過該培訓機構服務的公司的評價，判斷該機構是否 能提供所需要的服務。 ν查閱該機構的資料來源、版權及需要的語言水平；考慮培訓項目所針對的技能、格式 及培訓結果。 ν了解培訓師的教育背景、語言水平、工作經歷和培訓經驗。 ν如是內訓課程，培訓機構應在企業(yè)內進行詳實的培訓需求調查，根據對培訓需求的分 析和企業(yè)對培訓的預算，制定出詳細的培訓計劃。 ν培訓結束后是否提供評估和跟蹤服務。 ν內訓課程應盡量征求公司內各部門需求，以派更多人員參加（不過，雖然培訓公司在 內訓時一般按天收費，但為了培訓效果，學員數量最好不超過20人）。 ν非關鍵培訓項目，可以考慮選擇公開課程。 ν培訓結束后應收集參加人員意見，對該培訓提供者進行評估并存檔。 員工培訓的目的 ν育道德——敬業(yè) 忠誠 團結 合作 ν塑行為——責任 主動 創(chuàng)新 開拓 ν傳知識——基礎 專業(yè) 廣博 更新 ν培能力——專業(yè)技能 綜合能力 不同層次類型員工培訓目標 ν高層管理人員：理念+戰(zhàn)略+視野+膽略 ν專業(yè)技術人員：基礎+前沿+應用+創(chuàng)新 ν基層管理人員：能力+態(tài)度+制度+方法 ν一線員工：責任+技能+規(guī)程+素養(yǎng) 員工培訓原則 ν戰(zhàn)略原則 ν理論聯系實際、學以致用原則 ν專業(yè)知識和技能與企業(yè)文化培訓兼顧原則ν全員教育培訓和重點提高相結合原則 ν主動參與原則 ν嚴格考核與擇優(yōu)獎勵原則ν投資效益原則 企業(yè)員工培訓系統(tǒng)模型 ν確定培訓需求——組織、工作、個人 ν設置培訓目標——知識、技能、態(tài)度 ν擬定培訓計劃——內容、形式、時間 ν實施培訓活動——組織、指導、監(jiān)督 ν培訓總結評估——考核、反饋、應用 培訓需求分析 ν從層次上分——企業(yè)戰(zhàn)略需求 組織部門需求 工作崗位需求 員工個人需求 ν從內容上分——彌補任職差距的技能完善性培訓 滿足生產、服務需求的培訓提高全員技能的前瞻性培訓非工作技術性的綜合素質培訓 培訓計劃的內容 1）目的 2）原則 3）培訓需求：戰(zhàn)略、崗位、個人需求 4）培訓對象：高層/中層/基層；在職/后備/待崗 5）培訓時間：定期/不定期；長期/短期 6）培訓地點：企業(yè)；本市；外地；遠程網絡 7）培訓形式：脫產、半脫產、不脫產；集中、分散；8）培訓內容：專業(yè)知識技能、綜 合基礎知識 9）培訓師 不同角色在培訓中的作用.doc 10）考核方式：當場/事后；筆試、面試、模擬、現場操作11）費用預算：課酬勞務、資 料、場地器材、差旅、學費 企業(yè)培訓的具體方法 頭腦風暴 講座授課 團隊游戲 影視觀摩 模擬指導 角色扮演 T小組活動 新員工崗前培訓 ν崗前培訓內容：1）一般內容包括規(guī)章制度、企業(yè)概況、產品知識、行為規(guī)范、企業(yè)文 化2）專業(yè)內容包括業(yè)務知識、專業(yè)技能 ν崗前培訓模式1）兩階段模式：全公司培訓、工作現場培訓2）三階段模式：全公司培 訓、部門培訓、工作現場培訓 新員工現場培訓方法 |階段 |內容 |重點 | |說明 |針對培訓項目說明意義、內容、認識 |提問、交流以、展示、確| | |理解 |認 | |見習 |上級示范、觀摩、掌握要領 |示范、領會、交流 | |實習 |在協(xié)助下完成指定工作 |操作、體會 | |分擔 |與指導者共同分擔工作 |探索、實踐、負責 | |代理 |創(chuàng)造機會代理別人的工作 |探索、嘗試、負責 | |承辦 |正式負責適當的工作 |熟練、負責、創(chuàng)新 | 在崗員工培訓的類型 ν轉崗培訓 ν晉升培訓 ν崗位資格培訓 ν更新知識、掌握新技能的在崗培訓 ν改善績效考核的培訓 ν兩種思路—— 整體培訓計劃與個人培訓計劃相結合 ν單純以整體培訓計劃為依據組織培訓 不同類型部屬的培訓對策 |負擔型 |鉆空偷懶，經常犯錯，說 |研習基礎知識，調動本人工作| | |明也不懂 | | |評論家型 |平常滿口道理，真要做時 |認真聽取意見，討論正確方法| | |卻不行 | | |舍不得發(fā)揮型 |能干好，但不好好干 |給予挑戰(zhàn)性工作，獎勵績效 | |迷糊型 |積極熱心，但糊里糊涂 |給予挑戰(zhàn)性工作，獎勵績效 | |守舊型 |充滿干勁，但過于理論化 |樹立自信，研習基本知識，從| | | |事適當工作 | |理論優(yōu)先型 |充滿干勁，但過于理論化 |樹立自信，研習基本知識，從| | | |事適當工作 | |老實型 |思路狹窄，魄力不夠 |研習基礎知識，接受上級指導| |進取型 |理論扎實，創(chuàng)新意識 |充分授權，挑戰(zhàn)機會，晉升機| | | |會 | 培訓質量的控制 ν選擇經驗豐富、功底扎實、信譽良好的培訓機構和培訓師； ν設計選擇針對性強、實用性強的培訓課程； ν妥善安排培訓時間，保證必要和足夠的培訓時間，處理好工學矛盾； ν加強實踐環(huán)節(jié)，通過形式多樣、生動活潑的培訓活動，鞏固知識，強化技能，促進觀念 和行為方...
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