企業(yè)危機管理咨詢流程
企業(yè)危機管理咨詢流程 一、流程圖 [pic] 圖一 二、資料收集清單 1. 現場實際調查：企業(yè)的歷史發(fā)展情況，工廠的基本布局，設備的結構，工藝技術水平， 生產能力，生產方式，產品的性質和特點，市場銷售的途徑和狀況等。 2. 企業(yè)外部資料：國家對該類型企業(yè)的方針、政策和計劃指標；國家、省、市、地區(qū)的有 關統計資料；有關該企業(yè)的產品市場和原材料市場的情報；同行企業(yè)的情報資料以及國 家對該類型企業(yè)的法律等等。 3. 企業(yè)內部資料：產品目錄說明書；組織機構及人員編制表；工廠布置以及設備配置圖； 各項經濟技術指標和實際完成情況（3到5年）；有關標準和規(guī)章制度；各種財務報表等 。 三、診斷重點 1．經營管理部門 （1）企業(yè)的領導班子 λ 企業(yè)領導班子由哪些人員組成。 λ 企業(yè)領導班子成員的專業(yè)化、知識化、年青化的水平如何（包括經歷、性格、管理能力 、工作作風等）。 λ 領導班子成員對待經營管理的態(tài)度如何。 λ 領導班子平時有哪些例行會議，占整個工作比重為多少。 λ 領導班子成員與有關競爭對手及合作者的關系如何。 λ 近期內有無領導成員的調整。 （2）基本方針 λ 經營活動是否按照年度或長期的經營目標而進行。 λ 經營目標是否具體體現在銷售、生產等經營方針上。 λ 企業(yè)的經營方針是否為全體員工所充分理解； λ 銷售活動是否反映了銷售方針； λ 生產活動是否反映了生產方針； λ 采購方針是否確實是依據生產計劃和倉庫管理的要求而制訂的； λ 財務方針是否以獲得利潤為前提； λ 勞務方針是否切實反映了勞務管理上的問題。 （3）整體經營計劃 λ 有沒有制訂長期經營計劃，該計劃是不是經營方針的基礎。 λ 有沒有分別制訂季度、半年和一年的短期計劃。 λ 有沒有制訂利潤計劃。 λ 有沒有制訂資金計劃。 λ 有沒有制訂設備計劃。 λ 有沒有制訂生產計劃。 λ 這些計劃在理論上和實際情況有無矛盾。 λ 有沒有考慮以適當的管理方式，來保證各計劃的實行和實現。 （4）組織機構 λ 組織機構的大小是否符合企業(yè)的經營規(guī)模的需要。 λ 人員的配置是否符合其經營職能的需要（量與質）。 λ 管理人員的能力是否符合其工作的需要。 λ 各部門的工作范圍、責任、權限是否有明確的規(guī)定，有無扯皮的現象，其原因何在。 λ 經營思想是否在各組織機構中扎下根。 （5）內部監(jiān)督制度 λ 有沒有建立內部監(jiān)督制度。 λ 對各部門的計劃和實行結果是否進行定期的檢查、考核和評比活動。 2．生產管理部門 （1）生產計劃 λ 生產計劃是否是從長期計劃到短期計劃分階段制訂的。 λ 有沒有確定月度生產計劃。有沒有月末倉促地制訂而在實際執(zhí)行中，臨時頻繁地變更生 產計劃的現象。 λ 制訂生產計劃時所需要的基礎資料是否齊全（尤其是作業(yè)時間，開動率、標準日程等等 ）。 λ 制訂生產計劃時，都有哪些部門的人員參加（生產會議，車間會議的具體情況）。 λ 生產計劃與銷售（訂貨）計劃是否協調一致，有沒有因為銷售計劃不完善、不準確，而 導致生產計劃落空的現象。 λ 生產計劃與采購計劃是否協調，是否與資金計劃一并考慮。 λ 生產計劃與外協計劃是否協調。有無本廠有自加工能力卻委托外廠加工，或者由于外協 件交貨不及時，而使整個進度推遲的現象。 λ 生產計劃有無由于設計和采購、外協的日程不妥當而全部落空的現象。 λ 制訂計劃時有沒有具體計算各車間、各道工序的工時，工時不足時（人員、機器設備等 ），有沒有妥善的解決方法。 λ 新產品的計劃或擴充計劃是否適當（機械設備和工裝的計劃，工時計劃與人員計劃，降 低工時的措施、材料準備等）。 λ 作業(yè)計劃表是否詳細地作了指令（包括各車間、各種產品、各零件、各道工序等）。 λ 材料與外協件的需求量和入庫年月日是否有明確的記載。 （2）質量管理 λ 有無檢查標準，其標準是否實用。 λ 有沒有規(guī)定對完成品、中間工序、零件、材料都進行檢查的標準。包括對重要工序的抽 查或全數檢查。 λ 外觀的檢查是否受檢查人員的主觀意志所影響。 λ 廢次品率是否過高。 λ 檢查結果的記錄和對廢次品的控制是否適當、有效。 （3）原材料、采購管理 λ 采購的組織機構和業(yè)務分擔范圍是否相適應。 λ 采購計劃（原材料計劃）與生產計劃是否協調一致，交貨期的手續(xù)如何。 λ 采購方式如何（集中采購方式與分散采購方式的結合利用）。 λ 原材料的保管和整理情況如何。 λ 能否有效地控制庫存量（能否掌握住最大庫存量和最小庫存量--安全儲備）。 λ 有無積壓，能否盡快進行處理。 3．市場銷售管理部門 （1）市場銷售計劃 市場銷售計劃是否成為長期經營計劃的一環(huán)。 λ 市場銷售計劃是否有客觀依據。 λ 是否經常研究銷售額增減的原因。 λ 制訂市場銷售計劃時，是否同其他有關部門進行充分的協商和必要的調整。 λ 是否經常對銷售計劃和實際銷售情況進行比較。 （2）市場調查、市場預測 λ 為了開展合理的市場調查、市場預測活動，是否經常收集和運用企業(yè)內、外部的有關情 報和資料。 λ 對過去的實際銷售情況是否進行了分析、總結。 λ 推銷人員和外駐機構能否掌握住市場情報，并經常匯報。 λ 市場調查的結果是否真正有助于企業(yè)的銷售活動。 λ 員工是否都了解市場調查的結果。 （3）產品計劃和價格政策 λ 現在所生產的各種產品在近3年到5年之內，其銷售額是否有所增長。 λ 各種產品在同行業(yè)中所占的地位，從競爭的角度上看，預測今后有無潛在的危機。 λ 現要在有無研制新產品的計劃。該計劃的制訂是否符合滿足用戶需要的原則（質量、設 計、產品名稱、價格、花色、品種、商標、包裝等等）。 λ 對研制中的新產品有沒有進行產品分析（成本、工時、質量）。 λ 本廠產品、商標的信譽如何。 λ 銷售價格是否合理，能否維持企業(yè)的繼續(xù)發(fā)展。 λ 是否經常與同行企業(yè)的同類產品的價格進行比較、分析，從而決定本廠產品價格。 （4）廣告與推銷 λ 是否有計劃地開展了廣告宣傳活動。 λ 能否掌握廣告的效果。 λ 廣告費的支出與效果情況如何。 λ 廣告的種類、形式是否適當。 λ 為了促進銷售或有效地開展廣告活動，是否收集和應用了必要的資料。 （5）銷售人員的管理 λ 銷售人員的工作是否有組織、有計劃地進行。 λ 對銷售人員業(yè)務內容的要求是否明確具體。 λ 對銷售人員有無考核或獎懲制度，是否有助于發(fā)揮他們的積極性。 （6）銷售渠道 λ 目前的銷售渠道是否妥當，能否通過銷售渠道，掌握住同行業(yè)的有關動向。 λ 銷售分配標準在制訂時，是否分析了當時的實際銷售狀況并預測了未來市場的需求量。 λ 平時有否協助并指導代銷單位的工作。 λ 對有關單位以及用戶是否進行考察以及收集必要的資料。 λ 有關單位以及用戶是否有欠帳現象，對此采取什么措施。 4．財務管理部門 （1）組織機構、帳簿系統、事務處理 λ 會計的組織機構與企業(yè)的規(guī)模是否相適應。 λ 該機構的組成是否符合會計原則。 λ 帳簿系統是否適應企業(yè)生產活動的實際需要。 λ 做不做月度試算表，如果遲了，還有無實用價值。 （2）財務機構 λ 企業(yè)的資金結構如何（經營資金的比率）。 λ 從流動資金的角度上看，短期負債是否過多。 λ 從銷售額的關系上看，目前的銷售債權是不是多了。 λ 銷售債權、庫存品（原材料、在制品、成品）等對資金的周轉有何影響。 （3）資金的運用 λ 有沒有規(guī)定銷售債權的限度和最佳的庫存量，從而有效地運用資金。 λ 銷售債權的回收管理是否妥當。 λ 固定資產的投資是否過大。 λ 經營資金的內部使用效率如何（固定資產周轉率、材料周轉率、在制品周轉率、產品周 轉率等）。 λ 庫存管理的基本要素情況如何。 λ 材料、在制品、產品的各自周轉率能否保持平衡。 （4）利潤以及費用的收益管理 λ 能不能滿足資金利潤率。 λ 銷售利潤率現在保持何種水平。 λ 銷售利潤率是否年年增長。 λ 營業(yè)費用率有無增長的趨勢，管理費用與銷售費用的構成是否協調。 λ 預算與實況是否進行比較。 λ 有沒有采用標準成本。 λ 是否進行成本核算。 λ 有沒有采取按部門的收支核算方式。 （5）會計資料的利用 λ 有沒有利用固定費和變動費進行損益平衡點的分析。 λ 搞不搞財務分析。 四．問卷設計 |調查項目 |被調查人所占比例 | |你是否了解本廠今年的經營目標 了解 不大了解 | | |不了解 | | |你是否了解本廠的經營方針 了解 不大了解 | | |不了解 | | |你擔負的工作量如何 大 適當 小 | | |你的工作職責明確嗎 明確 不大明確 不明確 | | |你的工作職責和職權相當嗎 相當 沒有明確的職 | | |權 極不相當 | | |你的業(yè)務專長發(fā)揮得怎樣 全部發(fā)揮 只發(fā)揮一部 | | |分 根本用不上 | | |你急需學習什么 文化 科學知識 管理知識 | | |影響你工作勁頭的主要原因是什么 分配工作不當| | |要求過高 相處關系不好 獎金少 生活困難 業(yè)務 | | |水平低 領導關心不夠 | | |最使你頭痛和煩惱的是什么問題 會議太多 工作 | | |擔子重 工作目標不明確 分配獎金 職責不清 | | |你認為本廠管理中最薄弱的環(huán)節(jié)是什么 | | |生產過程組織 管理組織 設備維修 物資供應 資 | | |金運用 成本核算 市場經營 勞動人事 | | |你認為提高本廠經營管理水平應從哪里入手 | | |嚴格管理制度 培訓干部 推行現代化管理方法 | | |明確職責，責權對等 推行現代化管理手段 經營 | | |組織機構合理化 | | |你對改進現職工作有無辦法 已有方案 正在考慮 | | |沒信心也無辦法 | | 五．病癥及臨床表現形式 （一）企業(yè)危機的定義 危機是指能夠潛在地給企業(yè)的聲譽或信用造成負面影響的事件或活動。其可以分為兩 種情況：失去控制和即將失去控制。 （二）危機分類 企業(yè)的危機大體可以分為以下幾種：經營危機、制度危機、管理危機、安全危機和競 爭危機。 1、經營危機。對企業(yè)來講，經營是企業(yè)內向性活動與外向性活動的統一，以營利為 目的、以智力、經驗、財產手段進行的行為。企業(yè)經營環(huán)境包括兩個層次：微觀經濟環(huán) 境和宏觀經濟環(huán)境。微觀經濟環(huán)境包括產品定價、產品受益、生產成本、企業(yè)雇員等因 素。這些微觀因素影響著單個企業(yè)在市場上的經營活動。宏觀環(huán)境不僅包括社會條件、 社會總供求矛盾運動，還包括政府宏觀財政、貨幣、產業(yè)、區(qū)域政策的制定和實施，同 時，國內、國際政治、法律、文化因素也是宏觀環(huán)境的重要構成部分。 在現代社會，政治、經濟、文化、社會環(huán)境都發(fā)生了前所未有的變化，企業(yè)經營時刻 面臨著危機。企業(yè)經營必須適應微觀環(huán)境與宏觀環(huán)境的雙重變化，才能在激烈的市場競 爭中化解危機，立于不敗之地。 2、制度危機。企業(yè)制度是指企業(yè)的產權構成、組織方式和管理方式的體系和組合方 式，使企業(yè)文化的主要內容之一。企業(yè)制度是實現企業(yè)目標的有力措施和手段。合理的 企業(yè)制度能夠保證企業(yè)活動的正常運轉，協調領導、管理層和員工之間以及本企業(yè)與其 他企業(yè)之間的關系，調動各方的積極性和創(chuàng)造性，從而實現企業(yè)目標。相反，如果企業(yè) 制度不合理，將會破化企業(yè)的正常運轉，甚至嚴重削弱企業(yè)的市場競爭能力，導致企業(yè) 經營失敗。 傳統的企業(yè)制度面臨著越來越多的挑戰(zhàn)，企業(yè)面臨的危機加深。主要危機表現有：（ 1）傳統企業(yè)制度的產權結構和治理結構難于適應知識經濟時代的需求。（2）社會分工 更加細化，經濟體系各部門、產業(yè)之間的聯系更為緊密，交易行為的外部化更加明顯， 使傳統的企業(yè)成本-- 收...
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