企業(yè)(組織)變革－吹起企業(yè)裁員風(fēng)的探討
企業(yè)(組織)變革－吹起企業(yè)裁員風(fēng)的探討 摘要 　　90年代企業(yè)經(jīng)營正面臨空前的激烈轉(zhuǎn)變，科技的快速進步，促使產(chǎn)品不斷推陳出新 ，交通通信的便捷，縮短了地理上的距離，經(jīng)營國際化的發(fā)展，使商業(yè)上的國界逐漸消 失，產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)在加速轉(zhuǎn)變，傳統(tǒng)的企業(yè)經(jīng)營已不能因應(yīng)時代需要，再加上全球經(jīng)濟正處 于不景氣，導(dǎo)致許多企業(yè)經(jīng)營不善而利潤大幅下滑，面對這些接踵而至的問題，企業(yè)為 了求取競爭優(yōu)勢、提高利潤，紛紛采取?裁員?之策略，企圖想在最短期間內(nèi)有效的降 低營運成本，提高企業(yè)的獲利率，也因為如此?裁員?頓時成為企業(yè)界視為救命之萬靈 丹。截至目前為止，學(xué)者與企業(yè)管理者都相信「人」是企業(yè)最重要的資產(chǎn)，然這與?裁 員?的旨意，似乎有相沖突之處，面對此一問題，不禁想?裁員?是企業(yè)轉(zhuǎn)危為安唯一 不變的法則嗎？這是一個令人省思探討的問題。 壹、前言 １－１．研究動機 企業(yè)最終的目的不過是想在市場中獲勝－吸引、贏取并保有顧客以及超越競爭者。為了 達到這個目的，企業(yè)組織除了必須不斷地改良產(chǎn)品、不斷創(chuàng)新之外，其組織內(nèi)部結(jié)構(gòu)在 面對競爭激烈、詭譎多變的環(huán)境時也要擁有迅速應(yīng)變的能力，使企業(yè)能增強競爭力，以 創(chuàng)造或挹注環(huán)境的改變。因此，為因應(yīng)大環(huán)境的變遷，企業(yè)實行組織上的變革，以求企 業(yè)能在競爭激烈、變化多端的大環(huán)境之中更上一層或立于不敗之境地，生存于產(chǎn)業(yè)之中 ，然而一企業(yè)組織的變革住住牽一發(fā)而動全身，其影響甚巨且遠，攸關(guān)企業(yè)現(xiàn)在及未來 的營運成敗，故當(dāng)企業(yè)施行企業(yè)變革時，其變革時機及方式策略皆須考量諸多外在及內(nèi) 在相關(guān)因素。 １－２．研究目的 近年來在全球不景氣中許多的臺灣企業(yè)面臨了人員的老化、改造后競爭力大幅提升的歐 美多國籍企業(yè)，以及洶涌而至的新管理典范…等變化，企業(yè)無不籌思企業(yè)變革之道，以求 增加企業(yè)競爭力，為此企業(yè)興起了變革之風(fēng)。但為數(shù)不少的企業(yè)，不論是臺灣或美國， 企業(yè)都有種迷思，認為，一旦獲利出現(xiàn)問題，就以購并或裁員的方式來維持獲利，企圖 能在最短期間內(nèi)有效的降低營運成本以提高獲利率及在競爭激烈的產(chǎn)業(yè)中求取生存。亦 希望讓投資大眾認為，透過組織架構(gòu)的調(diào)整，可以重新創(chuàng)造獲利。為此本組欲就在企業(yè) (組織)變革中企業(yè)裁員策略之相關(guān)問題加以探討，其目的在如下： １．探討目前企業(yè)裁員之決策。 ２．探討企業(yè)文化與組織（企業(yè)）變革－企業(yè)裁員策略的影響。 ３．企業(yè)實行裁員之時機、方式及成效探討─以奇異為例。 ４．現(xiàn)階段對企業(yè)裁員之相關(guān)建議。 １－３．研究流程 本組的研究流程，首先為設(shè)定研究方向，接著為確立研究架構(gòu)，再來是為文獻探討、數(shù) 據(jù)的分析與匯整，最后為撰寫管理專題研究報告（參閱圖1-3-1）。 圖1-3-1　　研究流程 貳、相關(guān)文獻 由于企業(yè)不斷地面臨大環(huán)境快速劇烈的變遷，經(jīng)濟競爭日益走向全球化，企業(yè)組織為求 永續(xù)經(jīng)營的過程中，漸進的明了并重視「企業(yè)文化」（或組織文化）的建構(gòu)亦是成為企 業(yè)成功另一項重要的因素。哈佛大學(xué)授泰倫斯．迪爾(Terrence E. Deal)和麥肯錫管理顧問公司顧問艾倫．肯尼迪( Allen. A. Kennedy)在「塑造企業(yè)文化」一書中提出他們的研究結(jié)論：杰出的企業(yè)都有一個強勁有 力的「企業(yè)文化」做為硓石，而強勁有力的「企業(yè)文化」是企業(yè)致勝的新瓶舊酒重要的 管理方針。此外，除了塑造良好的「企業(yè)文化」，企業(yè)在面對日新月異的大時代轉(zhuǎn)變之 下，也要適時的做出企業(yè)內(nèi)部組織的變革，以擺脫危機而取得先機，進一步創(chuàng)造企業(yè)勝 利的基礎(chǔ)，是故「企業(yè)變革」已嚴然成為時下企業(yè)管理者所重視的另一項課題。 為此，本研究首先將「企業(yè)文化」及「企業(yè)變革」做一些相關(guān)的文獻探討。 ２－１．企業(yè)文化 ２－１－１企業(yè)文化的意義 「人」是企業(yè)最重要的資產(chǎn)，黃瑞云(民77)曾提出企業(yè)的經(jīng)營與管理，其中心主體在于 「人」，如何把一群人結(jié)合起來，發(fā)揮有形、無形的戰(zhàn)斗力量，擁有長遠的理想和目標 體系，從中定義出經(jīng)營管理的思想與觀念，如此方能凝聚出宏大的力量，引導(dǎo)企業(yè)的建 全發(fā)展，而企業(yè)文化便代表了此種無形的凝聚力量。 由于企業(yè)文化是一種廣泛的概念，要明確對企業(yè)文化下個定義，實屬不易，學(xué)者們通常 是以其研究的范圍、利基，對企業(yè)文化下定義，導(dǎo)致企業(yè)文化的定義沒有一致的看法， 是故引述國內(nèi)外各學(xué)者專家對企業(yè)文化所界定之意義，分成三種論點加以描述： (一)、核心論 該派論點認為共同價值觀是企業(yè)文化的核心觀念，并以其作為測量企業(yè)文化的指標，如 ： ← Peters&Waterman(1982)認為是組織內(nèi)成員分享的價值觀，也就是大家都心悅誠服接 受的行事法則。 ← Deniaon(1984)認為是一套價值觀、信念及行為模式，以建立組織的核心體。 ← Linkow(1989)則認為企業(yè)文化的要素是組織的大部分成員共同分享的價值與信仰。 ← 丁虹(民76)認為乃是一企業(yè)組織為了克服外在適應(yīng)問題及內(nèi)部的整合問題，所發(fā)明、 發(fā)現(xiàn)或發(fā)展出來的一套基本假設(shè)及由此衍生的價值觀及信念。 (二)、元素論 　　該派論點認為企業(yè)文化是由諸多元素所組成，如： ← Deal&Kennedy(1982)認為企業(yè)文化是由企業(yè)環(huán)境、價值觀、英雄人物、典禮儀式及文 化溝通網(wǎng)等五個要素所構(gòu)成。 ← Schein(1985)認為文化的構(gòu)成元素依抽象程度分為加工品、價值觀及基本假設(shè)等三個 元素。 ← Killmann et al(1985)認為是使群體能凝聚在一起之共同假設(shè)、意識、價值、信念、態(tài)度和規(guī)范。 ← 河野豐弘(1987)則在「改造企業(yè)文化」一書中提出：「企業(yè)文化」是企業(yè)成員所共有 的價值觀、共通的觀念、意見決定的方法，以及共通的行為模式之總和。 3. 、規(guī)范論 　　該派論點運用規(guī)范的角度，為企業(yè)文化提供另一個觀點，而此規(guī)范多由共同的價值 觀而來，如： ← Ouchi(1981)認為是代表一個公司的價值觀，此價值觀成為公司員工活動、意見及行 為的規(guī)范。 ← Gardner(1985)認為是由企業(yè)的成員、組織結(jié)構(gòu)及控制制度互相作用而產(chǎn)生的共有價 值和信念系統(tǒng)，經(jīng)由此系統(tǒng)，企業(yè)得以產(chǎn)生其行為規(guī)范。 ← 林清茂(民74)認為乃是企業(yè)成員共同持有的信念、期望與價值觀的集合體，這些信念 、期望與價值觀念，歷代相傳，形成上至總經(jīng)理下至作業(yè)員均可接受的行為規(guī)范。 ← 洪春吉(民81)認為是組織成員所共有的價值、規(guī)范及實務(wù)，以作為行為規(guī)范，并且凝 聚群體，以解決組織外部調(diào)整與內(nèi)部整合的問題。 　　由以上學(xué)者的看法與定義，不難看出他們之間的相同及相異處。Ott(1989)認為，組 織文化中僅有很少的領(lǐng)域是學(xué)者具有一致性的觀點，以下是學(xué)者具有共識的五個假設(shè)： 1).組織文化是存在的。 2).每一個組織文化皆具相當(dāng)高的獨特性。 3).組織文化是社會性建構(gòu)的概念。 4).組織文化提供組織成員理解事務(wù)(events)及符號(symbols)的方法。 5).組織文化是引領(lǐng)組織行為有力的工具，其功能有如「組織控制機制」，即非正式地同 意或禁止某些行為型態(tài)。 　　本組之管理專題研究報告欲籍以丁虹對企業(yè)文化的定義，較近似于Schein所厘出的 企業(yè)文化之意義：「企業(yè)文化」乃是一企業(yè)組織為了克服外在的適應(yīng)問題及內(nèi)部整合問 題，所發(fā)明、發(fā)現(xiàn)或發(fā)展出來的一套基本假設(shè)，且由此一假設(shè)衍生出一套成員所共同持 有的價值與信念系統(tǒng)，此一系統(tǒng)不但影響組織對成員的意義，同時也提供行為的準則及 型態(tài)。因此組織面對三Ｃ環(huán)境(Competition，Customer，Change)，為了保持競爭優(yōu)勢， 必須不斷在現(xiàn)有基礎(chǔ)上做微幅調(diào)整、改變，抑或大刀闊斧地變革，而員工所秉持的價值 觀、信念是否能隨之起舞，在在提醒了企業(yè)經(jīng)營管理者不可小覷企業(yè)文化的影響力。 ２－１－２企業(yè)文化的強度 　　Stephen P. Robbins(1993)提出認為強勢文化(strong cultures)是核心價值觀被廣泛接受且強烈持有的文化；Kotter與Heskett(1992)所謂文 化的強度的看法是組織內(nèi)部的管理者持有比較一致的價值觀和做事方法。 　　有許多管理學(xué)者認為強度愈高的文化是影響績效的主要因素，但企業(yè)文化強度愈高 是否代表對企業(yè)組織愈好？Peters and Waterman(1982)在其研究中認為績效好的公司具有一組定義完整的指導(dǎo)信念，而績效不 好的公司則沒有一組明確的信念；Calori與Philippe(1991)以法國企業(yè)為對象的研究中 也指出，具有高強度及一致性的文化，與企業(yè)成長率成正相關(guān)；Saffold(1988)認為這些 論點在在都顯示了「強勢文化」的研究均有一共同架構(gòu)(如圖2-1-2- 1所示)。這個架構(gòu)連結(jié)了增進組織績效的正面文化特質(zhì)，而且組織績效與其所展現(xiàn)的特 有文化特質(zhì)的強度有關(guān)。 　　文化強度的觀點雖然普遍受到支持，但仍有其它的學(xué)者提出另一不同的見解；Step hen P. Robbins(1993)雖也曾發(fā)現(xiàn)強勢文化能使員工的離職率降低，且讓員工順從組織的要求， 使組織凝聚力、忠誠度及認同感增加，但同時更認為組織文化無法評價，不能說那一種 好，那一種不好，只能說它是否存在。它的許多功能，對組織和員工而言，都有價值。 可提高組織約束力，增加員工行為的一致性。這些對組織都是有益的，是正面的影響， 而負面影響的存在也是不容忽視：當(dāng)組織外在環(huán)境變動時，組織文化極可能會對組織產(chǎn) 生負面影響，環(huán)境快速且持續(xù)改變時，組織固有文化可能不再合適。外在環(huán)境穩(wěn)定時， 員工行為的一致性是項資產(chǎn)，但環(huán)境變動時，反而是一個負擔(dān)，使組織難以因應(yīng)環(huán)境變 動；Denison(1984)的研究結(jié)果發(fā)現(xiàn)文化強度（內(nèi)部一致性）高的公司短期績效較高，但 長期績效則降低；Kotter和Heskett(1992)也認為企業(yè)文化所導(dǎo)引的方向也可能錯誤，在 此情況下，強勢文化反而對組織績效有害。 ２－２．企業(yè)變革（或稱組織變革） ２－２－１意義 　　八○年代的學(xué)者，對組織變革的看法，多是以因應(yīng)環(huán)境的變動為出發(fā)點，如：Mille r(1982)認為當(dāng)組織可以順利響應(yīng)環(huán)境中的不確定性時，該組織是受到稱許的，尤其是當(dāng) 組織所處的環(huán)境是較為動態(tài)的時候，這樣的工作更顯得價值不凡，因為動態(tài)的環(huán)境意味 著組織經(jīng)常要面臨大幅改變的可能性；謝安田(1982)認為組織受到外在環(huán)境的沖擊，并 配合內(nèi)在環(huán)境的需要，而調(diào)整其內(nèi)部的若干狀況，以維持本身的均衡，進而達到組織生 存和發(fā)展的目的，此調(diào)整的過程即是組織變革；吳秉恩(1986)則認為組織變革是組織為 了提升組織文化及成員之能力，以適應(yīng)環(huán)境變化，維持均衡，進而達成生存與發(fā)展目標 之調(diào)整過程；徐聯(lián)恩(1996)認為所謂的企業(yè)變革，簡單的說，是大型組織所進行的全面 、深入、而對組織績效有重大影響的改變，Mohrman and others (1989) 稱之為大規(guī)模組織改變(Large-Scale Organizaitonal Change ，LSOC) 。 　　由以上各家學(xué)者對企業(yè)變革（組織變革）的定義，不難看出企業(yè)變革（組織變革） 可視為組織發(fā)展歷程當(dāng)中的一項重大的成長，因應(yīng)環(huán)境的快速變化，運用科技的發(fā)展， 調(diào)整組織的策略、結(jié)構(gòu)、成員的價值觀、行為，使組織的績效有良好的表現(xiàn)，達到永續(xù) 經(jīng)營的目的。 ２－２－２企業(yè)變革的內(nèi)涵 　　徐聯(lián)恩(1996)在?企業(yè)變革系列研究?中采取一般研究者較為通用的廣義觀點，認 為無論是組織精簡、組織重組、策略改變、組織重設(shè)計(organizational redesign)、系統(tǒng)改變(systematic change)，或是涉及組織文化或典范改變的改造重生，都可說是企業(yè)變革的不同形式，也 都可視為企業(yè)變革的內(nèi)涵。以下便以組織精簡與組織重組及以財務(wù)結(jié)構(gòu)重組觀點來了解 企業(yè)變革的范圍： ← 組織精簡與組織重組 　　以八０年代美國企業(yè)廣泛進行組織精簡活動為例，Heenan(1990)調(diào)查發(fā)現(xiàn)，幾乎所 有財星一千大企業(yè)在一九八五年到九０年間，都曾進行組織精簡。Cameron，F(xiàn)reeman， and Mishra(1992)認為，如此大規(guī)模的組織精簡活動，間接說明了管理典范的改變，如(1)小 規(guī)模與大規(guī)模企業(yè)各擅勝場(2)組織精簡與負成長是正常的(3)組織各子系統(tǒng)的緊密連結(jié) ，如同寬松連結(jié)與剩余資源一樣，有助于組織對外在環(huán)境的調(diào)適(4)組織各子系統(tǒng)的適度 沖突和不一致，就如同配合和一致性一樣，都是組織績效指針；換言之，組織精簡反映 了企業(yè)的變革。 　　Cameron，F(xiàn)reeman，and Mishra(1992)指出，與組織精簡語意類似的用詞很多，如consolidating、contracting 、rationalizing、rightsizing．．．等等，不過，歸納起來，組織精簡的特性有四： 1).由管理當(dāng)局推動。 2).人事精簡（無論是透過裁員或鼓勵退職）。 3).目的在于增進效率，提升競爭力。 4).由于組織結(jié)構(gòu)的重組或流程改造，而導(dǎo)致了工作與作業(yè)流程改變。 　　他們并根據(jù)樣本企業(yè)的...
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