項目管理12點思考
項目管理12點思考 1、項目組織運作 由于一些通信設施建設中需要大量復雜的協(xié)調工作,往往并非通信項目建設單位自身 力所能及，如對于電信網絡的建設，項目承建方往往無力協(xié)調通信企業(yè)的各部門如傳輸 、網管、基建、計劃、電源等工程相關部門的合作。在這種情況下，通信企業(yè)往往必須 與項目建設單位一樣，針對同一項目抽調專門項目相關人員，還可能成立自己相應的項 目管理組織，協(xié)調配合項目建設單位的項目管理組織參與項目建設。此時，項目建設單 位，項目業(yè)主人員，還可包括如項目設備制造商、系統(tǒng)集成方、技術提供方、項目設計 單位等不同項目管理和項目工程人員面臨如何工作協(xié)調配合的重要問題。 解決這一問題的做法主要有； 1. 成立統(tǒng)一的項目管理組織，同時共同成立項目決策委員會，決策人員由雙方共同 擔任，共同協(xié)商進行項目決策。 2. 各自成立項目管理組織，各自負責項目工作中的一個部分，同時協(xié)商彼此的工作接口 ，明確項目的工作程序。這種項目管理組織方式便于分工協(xié)作，明確各自責任，但 必須有明確的分工和規(guī)范化的工作接口程序規(guī)定，否則會出現(xiàn)推諉責任的情況。 3. 以通信企業(yè)成立項目管理組織運作為主，適當吸收項目建設單位等部分外部人員參與 項目管理。在這種項目管理組織的運作下，通信企業(yè)容易把握項目目標的實現(xiàn)，容 易進行通信企業(yè)內部有關的工程協(xié)調，易于通信企業(yè)項目決策，但同時通信企業(yè)需 要擔負相應的項目決策責任。 與此同時，可以根據部分IT企業(yè)的做法，根據項目的不同階段以及不同內容，在通信 企業(yè)中成立相應的項目小組，如： 項目領導小組：主要負責審批項目計劃、對重大事情進行決策（如項目范圍、項目風 險等）、組建驗收小組并主持驗收工作； 項目驗收小組：屬于項目竣工后臨時成立的組織，一般由項目領導小組主持，各相關 部門人員參與，主要職責是確定驗收內容，并組織項目驗收； 質量監(jiān)督小組：主要負責在系統(tǒng)實施過程中對工程質量進行監(jiān)督，一般由技術上較為 資深的第三方參加； 項目執(zhí)行小組：主要職責是制定和控制項目計劃、合理安排資源、確定業(yè)務需求等； 項目實施小組：主要負責主機、數(shù)據庫、各平臺軟件的安裝與調試等； 項目文檔小組：制定項目文檔管理計劃及文檔的輸出、歸檔等； 項目支持組：主要針對技術難題的支持和問題的遠程處理，在項目實施過程中支持組 無須全程駐扎在現(xiàn)場。 項目組織結構應保證用戶的充分參與，并充分發(fā)揮項目組織中用戶資源的積極性。高 效健全的項目組織結構是項目成功實現(xiàn)的有力保障。項目組織結構也要求每位成員必須 能勝任其角色任務，承擔相應的責任。 2、項目溝通是潤滑劑 項目溝通管理的目的是使項目組內部成員和項目干系人能及時、準確地得到他所需要 的信息，并能正確地理解相關信息。 良好的溝通機制是項目各干系人之間思想交流的重要保障。有效的項目溝通管理，使 全體項目組成員的思想高度統(tǒng)一、步伐協(xié)調一致。因此，項目溝通是項目管理的一個重 要組成部分，也是項目管理成功與否及執(zhí)行好壞程度的一個關鍵問題。 一個項目涉及到的各種未知和風險因素很多，需要協(xié)調的事情也多。項目經理的任務 之一就是做好溝通和交流。項目的溝通包括項目組內的溝通及項目組與外部之間的溝通 。 項目組內的溝通主要指項目組成員內部的交流溝通。為了讓項目組每個成員都能很好 地領會項目的目標和下一步計劃，讓每位成員都清楚自己的任務和責任，項目經理必須 保持與項目組成員的日常溝通，聽取每位成員的工作心得及其工作進展情況，激勵項目 組成員的工作積極性。 隨時的交流與溝通：對于重大的工程，會不定期地或在每天下班后進行一次針對當天 工作情況的小溝通，時間較短，通常在十幾分鐘內，目的是為了及時發(fā)現(xiàn)項目中出現(xiàn)的 問題，并討論解決措施。 定期例會：每周五或周一項目組內部有一個定期交流會，主題是互相交流一周內的工 作進展情況；分析已經出現(xiàn)和潛在的風險與問題；總結項目實施中取得好的經驗，以保 證每一位項目成員在項目中都能發(fā)揮出良好的作用。 與上級主管的溝通：除了定期的周報和月報，項目經理應與上級主管保持隨時的交流 與溝通。如果發(fā)生突發(fā)事件或重要情況，項目經理應立即與上級主管聯(lián)系，使問題得到 及時反映和解決。 項目組外的溝通主要是與用戶之間的交流和溝通：此類溝通的目的是，使用戶及時了 解項目進展情況，保證項目按照計劃和用戶要求的方向推進，使用戶認同項目的進度并 建立預期。除了平時的口頭溝通，項目經理負責根據項目管理規(guī)范中的溝通計劃（比如 雙方定期的工作進展報告、交流），反映項目實施中出現(xiàn)的問題，并與用戶協(xié)商解決方 案；正式提出需要用戶提供的支持或配合事項及需要用戶確定的業(yè)務流程等。在現(xiàn)場時 ，我們每周都會與用戶進行周例會總結工作、制訂計劃，并配合解決工作中遇到的相關 問題。 每周的例會邀請用戶相關各部門的領導參加，有決定權的領導的出席，交流會才有效 果。我們應積極進行協(xié)調，主動邀請用戶主持此類的會議。通過增進與用戶的溝通，分 散和降低項目實施的風險，保證項目最終的順利割接和驗收。 所有與用戶之間的交流溝通、項目組內部每周的例行溝通都要列入會議紀要，并統(tǒng)一 作為項目管理的文檔輸出一部分。項目溝通的方式可以多種多樣：可采取面對面溝通、 電話溝通、電子郵件溝通、傳真溝通或書面報告等多種方式。溝通是信息的傳遞，也是 相互之間加深了解的橋梁，作為項目經理，必須掌握一定的溝通方法和技巧。 3、項目責任界面要清晰 一個項目的成功往往涉及到多方的合作，特別是需方的參與。在許多的工程項目中我 們發(fā)現(xiàn)：客戶會產生一種依賴性，認為我花錢買了你的業(yè)務，應該什么都是你來做，我 只需看到預期的結果。實際上，一個項目的成功很大程度上取決于供、需雙方的配合程 度。 經常有遇到過因責任界面不清晰而導致項目成本大幅上升甚至項目失敗的情況。在某 個112系統(tǒng)的項目實施中，因對測試頭進行調測時涉及到修改交換機數(shù)據，需要用戶配合 完成，但用戶認為合同已經簽訂，全部的工作都要由供方來做。經多次協(xié)調，用戶同意 修改，卻提出每個交換局必須由供方支付費用的要求，這樣的情況，整個項目顯然已無 法再進行下去?；剡^頭來思考一下不難發(fā)現(xiàn)，如果在技術方案或施工前期明晰雙方的責 任界面，就不會發(fā)生此類情況。 項目責任界面按不同的實施階段進行劃分，明確列出哪些是需方的責任，哪些是供方 的責任，并標明完成時限。這樣可有效避免施工中的種種被動局面的出現(xiàn)，并促使項目 在雙方的共同協(xié)作下朝著既定的方向發(fā)展。 4、項目計劃要到位 項目計劃是由管理者對資源、成本和進度進行合理的估算。項目計劃的目標是在管理 者與項目之間、項目組內部達成共識。 ·計劃編制 作為一個項目實施計劃，必須經過項目經理的深思熟慮：考慮要周密，資源利用要合 理，WBS分解要細致、可控。項目計劃的編制工具采用目前流行的項目管理軟件PROJECT ，在項目計劃制訂前，客服事業(yè)部結合以往的經驗制定出不同產品線（或項目）的標準 WBS分解表模板。 模板是在先前一系列項目執(zhí)行過程當中總結出來的較為合理的工作計劃和工作量基準 ，一般要求每個WBS子項不超過2個工作日，對于一些小的但高頻次出現(xiàn)的工作也必須單 列，如周報、對用戶每周的匯報等。項目經理只需按照標準的WBS分解表制訂計劃，其中 由于工作量和使用項目資源的不同，在時間上也存在差別。 并且由于諸多項目之間存在相似性，采用標準WBS分解表將大大簡化項目經理制訂計 劃的工作量，同時也增強計劃的可操作性。項目計劃的制訂必須按照關鍵路徑法列出項 目里程碑，這樣，在進行計劃控制時我們只要重點控制關鍵路徑即可。 項目計劃在實施前還必須由項目經理提出由項目執(zhí)行部組織進行評審，計劃評審合格 方可進入現(xiàn)場施工，并在現(xiàn)場與用戶進行確認。評審合格后的項目計劃統(tǒng)一納入配置管 理。 ·計劃實施與監(jiān)控 對于項目計劃的監(jiān)控，在某大型通信項目中，我們要求“三天一回顧，一周一總結”， 即要求項目經理每三天就要比較項目執(zhí)行的實際情況與原項目計劃，檢查是否偏離了計 劃，如有偏差，則要及時采取措施。每周要求對上周的計劃執(zhí)行情況進行分析總結，并 修正下一步的計劃，相對大的項目除總結分析本周計劃進度，還必須編制雙周滾動計劃 ，并知會全體項目實施成員和項目干系人。 ·計劃變更 對于項目計劃的變更必須有變更流程。我們在操作過程中規(guī)定：對于三天以內的計劃 變更，直接由項目經理確定，但必須在項目計劃中標明并通報項目各干系人；如果是一 周以內的計劃變更，則必須由項目執(zhí)行小組審批；超過一個星期以上的計劃變更必須報 項目領導小組審核或會議討論，同時采取緊急處理措施。 項目計劃是項目執(zhí)行的一條準繩，只有合理的計劃和定期的監(jiān)控，才能保證計劃的持 續(xù)有效性。 5、項目評審非常有必要 項目評審一是確認準備工作是否充分，讓項目組成員對項目實施內容做到心中有數(shù)、 有據可依，并確定項目績效系數(shù)；二是確定項目實施結果，進行總結交流以持續(xù)改善項 目管理方法，并評定項目績效；三是引入第三方，加強對項目的監(jiān)控。 項目評審主要依據項目標準WBS、項目實施計劃、項目實施管理規(guī)范、項目費用預算 、項目績效評估辦法、項目輸出文檔、項目移交情況（含項目質檢內容）、客戶滿意度 調查和項目總結報告等。 項目評審通過第三方在項目開始前對項目目標、項目范圍、工作分解、資源使用、項 目組織、項目制度、責任界面、項目文檔、溝通計劃、風險控制、質量管理、費用預算 、項目激勵等內容進行評審，評審其科學性、規(guī)范性、邏輯性和合理性等等；在項目結 束后對項目實施的進度、費用、質量、文檔、客戶滿意度等方面進行調查、總結和改進 。 項目評審的目的是：在事前做到對項目實施成本和風險的充分估計；對項目進度計劃 合理論證；積累經驗、逐步提高、逐步完善項目管理。 6、項目范圍管理不能忽視 在以往的工程施工我們曾有過這樣的經歷：很早就聽說一些系統(tǒng)要竣工，卻遲遲未能 峻工。為什么？這是因為用戶對系統(tǒng)的參與比較深入，同時也提出諸多需求，在這些需 求中，有的已超出合同范圍，實際上，用戶方使用部門的人員對當時合同情況不知情， 他們只是從系統(tǒng)的實際應用情況出發(fā)，認為需要增加功能。對于我們的工程人員來說， 事情卻越做越多。根源在哪里？就是我們沒有在項目一開始就做好范圍管理。范圍管理 主要包括如下內容： ·項目范圍的確認 項目經理根據合同方案及配置的定義整理出合同項目的項目范圍，要求項目范圍描述 詳細到系統(tǒng)各模塊的子功能點；整理出來的項目范圍需要開發(fā)項目組、銷售項目經理/客 戶經理共同確認，并作為初稿納入項目管理規(guī)范的項目范圍章節(jié)。項目開工時，必須與 用戶共同確認項目范圍的定義，在項目范圍確認書上簽字。 ·確認項目范圍變更 在項目實施過程中，項目組每個成員都有義務積極承擔確認項目范圍變更的角色，一 旦發(fā)現(xiàn)范圍變更即馬上與項目經理進行溝通。項目經理有責任組織討論并確認變更類型 ： a)確是范圍變更， b)只是范圍定義不清晰，c)適應性改進或錯誤。如果項目組不能達成一致意見，則把該 問題上報項目領導小組解決爭議。 對于情況b)，項目經理應向全項目組員闡明。 對于情況c)，則項目組內部先解決排除，若需其他成員支持按服務流程中的問題單流 程處理。 對于情況a)，繼續(xù)如下步驟。 ·評估項目范圍變更的影響 所有被確定的范圍變更將被分配一個序列號。項目經理有責任寫成文檔并評估它對項 目計劃、資源和成本的影響。 ·項目范圍變更申請 根據變更的描述、分析以及對項目的影響評估，項目經理寫出申請報告向雙方項目領 導小組申請，以便該變更被批準或拒絕。如果范圍變更被拒絕，項目經理必須在項目會 議上向項目干系人通報該信息。 ·項目管理相關內容的調整和確認 如果范圍變更申請被批準，項目經理必須修改項目管理相關內容，包括項目范圍、計 劃、資源、預算等，并在下一次項目會議中向所有的項目成員宣布所修改的內容。 ·項目階段性范圍管理要求 項目范圍管理流程開始于項目經理在項目啟動會上向項目組成員宣布最初的項目范圍 。該流程將在每個階段開始時都由項目經理重復一次。在每個階段的結束時，項目經理 需再次傳達經修改的項目范圍，并特別強調在本階段修改的內容。對于范圍管理不僅包 含范圍的擴充，也包含項目范圍的縮小，如果出現(xiàn)因客觀原因原訂合同范圍內的內容無 法實施等重大變故，我們必須將相關已實施的內容、下階段實施的內容和變更的內容按 階段整理并發(fā)布。在項目...
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