透視經(jīng)理人的動機
透視經(jīng)理人的動機 -你能想到嗎？ 最優(yōu)秀的管理者是那些喜歡權利， 并且善用權利的人。 本文作者：戴維.麥克萊蘭、戴維.伯納姆 《哈佛商業(yè)評論》中大多數(shù)關于動機的文章都是于管理者談論他們的下屬。奇怪的是， 這些文章都假定（也就是我們的讀者）自身的動機與組織的目標很吻合，因此沒有必要 研究管理者的動機。但是，戴維.麥克萊蘭及其同事戴維.伯納姆卻不同意這種觀點。 他們認為，管理者在工作中有三種重要的動機：對成就的需要，對權利的需要，對親和 力的需要。根據(jù)不同的動機以及抑制力的強弱，可以將管理者分為不同類型。那些具有 很強的權利動機和抑制力，以及很弱親和力動機的經(jīng)理通常是最優(yōu)秀的，他們的直接下 屬責任感更強，能夠更清楚地看到組織的目標，也更富有團隊精神。 究竟是什么因素造就或激勵一個人成為優(yōu)秀的管理者？這個問題問的太大了。有 些人也許會說優(yōu)秀的管理者是取得成功的人士?，F(xiàn)在，大多數(shù)企業(yè)研究人員和商務人士 都知道是什么因素激勵那些經(jīng)營自己小企業(yè)的人士邁向成功的。他們制勝的關鍵正是心 理學家所說的成就需要，即希望自己能夠更完美、更高效地做事情。相關的研究成果闡 述了成就動機如何成為一個人成功的必備因素，大量的書籍和文章也都總結了這些研究 成果。 但是，成就動機和良好的管理有什么樣的關系呢？在理論上，我們無法解釋為什么那 些強烈渴望高效率的人會成為卓越的管理者。盡管聽起來好象任何人都應該有成就需要 ，但事實上，正如心理學家對成就動機下的定義和作的評價那樣，成就需要不一定會塑 造出優(yōu)秀的管理者。 首先，由于一心一意的致力于自我的進步，那些以成就為驅動力的人總是希望自己一 個人就把所有的事情都包攬下來。其次，他們總是希望及時明確地得到關于自己工作表 現(xiàn)的反饋意見，以便知道自己的成績?nèi)绾?。然而，管理者，尤其是那些身處龐雜組織中 的管理者，靠自己單槍匹馬遠不能完成成功道路上的重重任務，他們必須領導其他人效 力于組織。并且由于任務被分配給許多人去做，他們必須習慣于不能很快得到個人的反 饋意見。 管理工作更需要那些能夠對別人施加影響的管理者，而不是自己獨自把事情作的更好 的管理者。因而，用有關動機的術語來說，我們希望成功管理者的權利需要超過成就需 要。權利需要是造就一個優(yōu)秀管理者的重要因素，但除此之外，還需要許多其他因素。 在本文中，我們將討論其中都有哪些因素以及它們相互之間的關系。 為了量化管理者的動機，我們對一些美國大企業(yè)的管理人員進行了研究，這些管理人 員當時正在參加我們組織的旨在提高管理效率的管理研討會（參見副欄“管理研討會中使 用的方法”）。我們得出的結論是，公司最高層的管理者必須對權利有強烈的需要，積極 建立自己對他人的影響力。然而，這種需要必須加以引導和控制，這樣才能給管理者所 處的整個組織帶來好處，而不是提高管理者個人的權勢。此外，高層管理者對權利的需 要應該大于渴望受人歡迎的需要。 評估管理效率 當我們說一名優(yōu)秀管理者的權力需要超過他的成就需要時，其涵義是什么呢？讓我們 來看看布里格斯的案例。布里格斯是美國一家大公司的銷售經(jīng)理，曾經(jīng)參加過我們的一 個管理研討會（以下所有案例對人名和細節(jié)都作了改動）。大約6年前，肯.布里格斯被 提拔到公司總部的一個管理崗位，負責管理那些服務于公司最大客戶的銷售人員。 布里格斯在研討會上填寫的問調(diào)查卷表明，他正確地認識到了工作對他提出的要求， 也就是說他應該更多的去影響、促進別人的成功，而不是自己單獨的實現(xiàn)新目標或者和 下屬打成一片。然而，當布里格斯被要求與研討會的其他成員一切寫一個管理情景故事 時，他卻不知不覺的顯示出他并不在乎自己的影響力。實際上，他的成就需要很高，高 于百分位第90位（即超過90%的人），而他的權力需要卻很低，大約在百分位第15位。布 里格斯強烈的成就需要并不另人感到奇怪，畢竟他曾經(jīng)是一名推銷員。但是很顯然，他 對影響力的欲望遠遠不夠，他所從事的管理工作要求他必須對管理工作有更強烈的欲望 。看到評估結果，布里格斯感到有點不安，但他認為，也許是評估方法不夠準確，理想 值和他得分的差距并沒有那么大。 然而，對他下屬的調(diào)查結果讓他感到震驚。調(diào)查結果顯示，布里格斯確實是一名非常 不稱職的管理者，對下屬幾乎沒有多少積極的影響。他的下屬感到布里格斯幾乎沒有分 給他們什么職責，也從來不給他們?nèi)魏为剟?，只是不斷地批評他們。銷售部處于混亂、 無序的狀態(tài)。總之，相對于全國的標準來說，布里格斯率領的銷售部大約在百分位第10 位到15位之間。 當布里格斯私下與一位研討會的領導談論調(diào)查結果時，他變的越來越心煩意亂。然而 ，他最終承認調(diào)查結果證實了他的感覺，而他一直害怕向自己或他人承認：多年來，他 在管理崗位上一直苦不堪言。現(xiàn)在，他知道了原因，那是因為他 根本不愿意而且也沒有能力去影響和管理其他人。當回想往事時，他認識到，每次他影 響員工的努力都以失敗告終，這讓他感到糟糕透頂。 對于失敗，肯. 布里格斯的反應是制定很高的標準----他的部門排在百分位第98位- -- 并且試圖自己包攬大部分工作，而這幾乎是不可能成功的。他總是事必躬親，從不授權 給他人，結果使得他的員工士氣低落。布里格斯是成就需要強烈、缺乏權力欲望的典型 代表。這種人也許會成為很成功的推銷員，并因此被提升到管理崗位上，但是有諷刺意 味的是他們根本就不能勝任管理工作。 如果成就需要不能造就一個好的管理者，那么什么動機能夠作到這一點呢？認識到權 力動機的重要性還不夠，我們需要更加確鑿的證據(jù)，以證明那些比肯.布里格斯優(yōu)秀的管 理者事實上更多地受權力驅動，而且他們在其他特征上也表現(xiàn)不俗。但是我們怎么判斷 誰是更優(yōu)秀的管理者呢？ 通過評估生產(chǎn)、市場營銷、財務或研發(fā)中的的管理效率不能找到真正的績效評估其管 理效率的次優(yōu)尺度，而這種氛圍的好壞主要體現(xiàn)在其下屬的士氣上。 從定義來看，一個優(yōu)秀的管理者會使下屬擁有高昂的士氣和很強的責任感，能夠對下 屬的業(yè)績給予適當?shù)莫剟?，并確保一切安排的井然有序，每個下屬都知道自己應該作什 么。最重要的是，管理者應該在下屬中培養(yǎng)很強的團隊精神，或者作為團隊一分子的自 豪感。如果管理者能創(chuàng)造和不利這種精神，其下屬的工作績效肯定會提高。 士氣與銷售額的關系 年初的士氣很高，歲末的銷售額將越高。 30 2個銷售區(qū)域 25 20 15 4個銷售區(qū)域 10 4個銷售區(qū)域 5 6個銷售區(qū)域 0 10 20 30 40 50 60 70 80 在肯. 布里格斯工作的公司，我們選擇銷售這塊很容易進行績效評估的業(yè)務領域，直接證明了 事業(yè)與績效之間的關系。1973年4月，在該公司16個銷售區(qū)域中，每一個區(qū)域至少有3名 員工填寫了我們的調(diào)查表，對自己組織的清晰度和團隊精神打分。我們將這些平分平均 、加總，得出了每個區(qū)域士氣方面的總體得分。然后，把每個區(qū)域中1973年的銷售額增 長或減少比例與1972年進行比較，發(fā)現(xiàn)各區(qū)域的情況存在著很大的差異，從增長近30%到 減少8%不等，總體上是平均增長了14%。從圖表“士氣與銷售額的關系”可以看出，至少在 肯. 布里格斯工作的公司里，年初士氣的高低成為銷售部門全年業(yè)績的風向標。不僅如此， 凡是能夠提高銷售人員士氣的管理者，在其它領域（如生產(chǎn)設計等）似乎也能做到這一 點，這樣就使總體績效更上一層樓。那么，管理者需要具備那些特點才能培養(yǎng)這種高昂 的士氣呢？ 權利因素 為了找出這些特點，我們在一家大公司的所有部門選擇了50多名管理者進行調(diào)查，有 的部門士氣高昂，也有的部門士氣低落。大多數(shù)（70%以上）管理者在權力動機上的得分 都比一般人要高。這個發(fā)現(xiàn)證實了權力動機對管理的重要性（請記住我們采用“權力動機 ”這個說法，不是指發(fā)號施令的行為，而是指擁有強大影響力的欲望）。從下屬士氣來判 斷，較優(yōu)秀的管理者在權力動機上的得分要高的多。但是，士氣高昂最重要的決定因素 不在于管理者的權力需要是否超過了成就需要，而在于他們的權力需要是否超過受人歡 迎的需要。優(yōu)秀的銷售經(jīng)理中大約80%的人具有這個特點，而在糟糕的銷售經(jīng)理中，這個 比例僅為10%。其他部門的情況也是如此。 在科研、產(chǎn)品開發(fā)和業(yè)務部門，好的管理者中73%的人有更強的權力需要，他們?nèi)菀?成為我們稱之為“親和型管理者”的人，他們最強大的驅動力就是受人歡迎。為什么會這 樣呢？ 長期以來，社會學家一直認為，一個龐大的機構要能夠有效的運作，管理者必須嚴格 執(zhí)行規(guī)章制度，如果他們?yōu)榱藗€人的特殊需要而違反這些規(guī)章制度，整個系統(tǒng)就會崩潰 。那些親和型的管理者想跟每個人搞好關系，因此他們最有可能因為其他人的一些特殊 要求而破壞規(guī)章制度。如果某個員工想請假在家照顧生病的配偶或子女，親和型管理者 處于對員工的同情，幾乎不加考慮就會同意對方的請求。美國前總統(tǒng)杰拉爾德.福特在寬 恕理查德.尼克松時說，尼克松已經(jīng)“吃盡了苦頭”。他說這話時就象一名親和型的管理者 ，因為他做決策的動機是同情尼克松的困境和感受。 然而社會學理論以及我們的發(fā)現(xiàn)都認為，親和需要強烈的人不能成為好的管理者。這 種人會使士氣低落，因為他們不懂得組織中的其他人會把別人違反規(guī)章制度看作是對自 己的不公平。同樣道理，許多美國公民認為，放過尼克松而懲罰那些比他更少參與水門 事件的人是不公平的。 到目前為止，我們的發(fā)現(xiàn)似乎有點另人擔憂。我們的發(fā)現(xiàn)是否暗示了優(yōu)秀管理者是那 些只喜歡權力但不考慮他人需求的人？事實并不盡然。好的管理者還具備其他不容忽視 的特點。最重要的一點是，優(yōu)秀管理者的權力動機，并不是以謀取個人權力為導向，而 是以自己所服務的組織為導向。 在另一個重要研究中我們發(fā)現(xiàn)，一個人通過寫故事訓練想象力時表現(xiàn)的抑制力跡象， 可以清晰地顯示出此人需要何種類型權力。如果一個人較強的權力動機被他自身較強的 抑制力所均衡，那么，他寫的故事就會有利他主義傾向，其故事里的主人公就會為了他 人的利益而使用權利。這顯示出權力社會化的一面，這對于個人權利的熱中大不同。對 個人權力懷有欲望是那些充滿權力欲望而沒有自我控制力及抑制力的人的特點。在早期 的調(diào)查中，我們發(fā)現(xiàn)了大量的證據(jù)，證明上述后一種人容易濫用他們的職權，常常對人 粗魯，洶酒，試圖對他人進行性騷擾，并且用高檔汽車或大辦公室來顯示自己的個人地 位。 另一方面，權力欲望和控制力都強的人是組織意識更強的人。他們?nèi)菀椎玫絼e人的推 舉擔任更多職務，他們飲酒有度，并有為他人服務的愿望。因此，毫不奇怪的是，我們 在研討會中發(fā)現(xiàn)，企業(yè)中較優(yōu)秀的管理者在權力欲望和抑制力兩方面都得分較高。 三種類型的管理者 我們來簡要回顧一下我們上文所討論的以及用公司數(shù)據(jù)所做出的解釋。我們所研究的 較優(yōu)秀的管理者，我們稱之為機構型管理者，他們具備有很強的權力動機和抑制力，以 及很弱的親和動機。他們很在乎權力，并且用他們來激勵員工提高生產(chǎn)力。我們可以把 他們與親和型管理者以及個人權力型管理者做一個綜合比較。 哪一類管理者工作最有成效？ 根據(jù)下屬的講述，管理者的動機類型不同， 部門的責任感、組織清晰度以及團隊精神就不同。 責任感 組織清晰度 團隊精神 0 10 20 30 40 50 60 以全國標準為參照的各項平均分數(shù)的百分位分布情況 分數(shù)至少來自以下類型的管理者的三名下屬： 親和型管理者（親和需要大于權力需要，抑制力強） 個人權力型管理者（權力需要大于親和需要，抑制力強） 機構型管理者（權力需要大于親和需要，抑制力強） 在上述例子中的公司里，其銷售部門就有和上述3種類型相當吻合的管理者。圖表“哪 一類管理者最有成效？”顯示了他們的下屬在責任感、組織的清晰度和團隊精神三方面是 如何評價所在部門的。對于那些關心自己是否受人歡迎的管理者，他們的下屬感到自己 幾乎沒什么責任感，認為組織的工作程序不清晰，并且對自己工作的團隊沒什么自豪感 。簡而言之，如我們所預料的那樣，親和力管理者會作出很多感情用事的特別決定，以 致他們幾乎完全背離了組織中有條不紊的程序。他們對程序的漠視讓員工感到心灰意冷 ，失去了責任感，而且對下一步要發(fā)生什么？他們與管理者應該保持何種關系，甚至他 們應該作什么都一無所知。正如圖表“哪一類管理者最有成效？”所示，在對士氣的三種 評判中，請和力管理者的得分都位于百分位第40%以下。 那些受個人權力需要驅動的管理者，其工作比較有成效。他們能使部門成員有更強的 責任感，最重要的是，能使下屬產(chǎn)生更強的團隊精...
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