海爾、聯想、TCL企業(yè)文化建設的分析與比較
企業(yè)競爭可以分為四個層次：產品競爭、營銷競爭、戰(zhàn)略競爭和文化競爭。企業(yè)產品競爭的成功是一種短期成功，營銷競爭的成功是一種中期成功，戰(zhàn)略競爭的成功是一種中長期成功，只有文化競爭的成功才是企業(yè)長期成功的根本保證。本文通過對海爾、聯想和TCL三個企業(yè)的企業(yè)文化分析與比較，以論證企業(yè)文化對企業(yè)發(fā)展的重要作用，并希望這些啟示能夠為意圖建設企業(yè)文化的企業(yè)提供參考價值。
一、 海爾、聯想、TCL企業(yè)文化建設的共同點
（一） 企業(yè)領導人的高度文化素養(yǎng)海爾、聯想和TCL都建立了很好的企業(yè)文化體系，這和企業(yè)領導人具有很高的個人文化素養(yǎng)是分不開的。所謂文化素養(yǎng)主要不是指狹義的文化程度高低，而是指精神動力、價值觀和行為模式。三位企業(yè)領導者共同具有如下的特點：
1. 有強烈的精神動力并充滿激情地追求目標。海爾是從虧損147萬元起步的，聯想是20萬元起家的，TCL是5000元起家的，能夠在市場經濟激烈競爭的環(huán)境中脫穎而出，把傳統(tǒng)的大企業(yè)和外企甩在身后，是一件非常不容易的事，沒有遠大的志向和精神動力是難以達到這種結果的。他們不斷的為自己和企業(yè)提出新的目標和方向，從單一產品到多元化經營，從國內名牌到國際名牌，從一個落后的國有企業(yè)逐漸發(fā)展成為上市公司，他們自我超越的腳步沒有絲毫的遲疑。
2. 自信及堅忍不拔。自信就是相信自己的判斷，尤其在困難的時候堅定信心。在1989年，在幾乎全部的冰箱廠家都降價的時候，張瑞敏不降價反而提價12%；柳傳志在國際品牌大軍壓境時不甘心只做代理，建立自有PC品牌，最終成為市場第一，將當時的“老師”惠普甩在身后；李東生總是后發(fā)制人，在一個競爭已經很激烈的市場上異軍突起，彩電、PC、手機都是如此。
3. 強烈的民族自尊心和責任感。三位企業(yè)家都不約而同地將敬業(yè)報國融入企業(yè)的經營理念中，海爾響亮地打出“海爾，中國造”的口號，聯想提出“世界的聯想”，TCL要做“世界級的企業(yè)”，這種愛國強國的思想從更高層次上激勵著企業(yè)家取得進步。
4. 重視學習。企業(yè)家的領導能力和管理能力并不是天生具有的，這和他后天的學習、實踐分不開的。三位企業(yè)家都非常重視學習、實踐和總結，張瑞敏不僅對中國傳統(tǒng)文化的精華如孫子兵法、易經、道德經等了如指掌，還委托在海外工作的同事幫助收集最新的管理書籍，使他能掌握世界最新的管理動向，李東生和TCL的高層養(yǎng)成了互相贈送管理書籍的習慣，有時同一本書會收到兩三本。柳傳志特別喜歡讀企業(yè)家傳記，并結合自己的體會細細捉摸，常常要讀幾遍，每周六都要拿出半天時間整理個人思路。
5. 以身作則。張瑞敏要求員工打卡上班，自己也打卡上班，沒有專車，沒有專用食堂。李東生要求員工上班穿西裝，自己在上班和公眾場合永遠西服革履，出差輕車簡從。柳傳志至今還像個中科院的學者，坐車看到當年的同事騎車而過心中感到不安。筆者到過三位企業(yè)家的辦公室，三位的辦公室不約而同地即不大也都相當儉樸。
（二） 高度重視企業(yè)文化的建設
張瑞敏認為自己在企業(yè)里的主要工作之一是做一個“布道者”。海爾是最早在企業(yè)里設置“企業(yè)文化中心”這一專門機構的企業(yè)， “海爾報”不象有些企業(yè)的報紙，主要是給外面看的，“海爾報”揭露問題、批評起人來毫不留情。海爾“吃休克魚”兼并紅星電器的案例引起了哈佛大學商學院的關注，成為知名的企業(yè)管理案例之一，該案例展示海爾的兼并是以文化為先導的。海爾正是通過這種以無形資產盤活有形資產的方式，將企業(yè)文化轉化成一種生產力資源?，F在，海爾將這種文化擴展到國際投資方面，海爾在美國的生產車間里也到處以中英文張貼著海爾的理念。
聯想的領導人柳傳志有兩個著名的比喻，一個是“房屋圖”，柳傳志認為如果把企業(yè)比作一棟房屋，那么地基是企業(yè)文化與企業(yè)制度、屋體是資金流、信息流、物流等、屋頂是各種技術性的職能管理。柳傳志認為哈佛大學商學院有關聯想的案例里更多關注的是屋體和屋頂，對地基這個部分說不清，而中國企業(yè)的問題更多地是出在地基部分。另一個比喻是發(fā)動機，公司提倡每個員工都成為“發(fā)動機”，而不是“螺絲釘”。聯想從2001年11月開始，用了一年的時間借助外部專家進行了細致的調研，對聯想文化進行了系統(tǒng)的檢閱和疏理，這樣做，大大提高了聯想文化的精確性、普及性和系統(tǒng)性。
海爾、聯想、TCL企業(yè)文化建設的分析與比較