營銷——2004年度十大敗筆
營銷——2004年度十大敗筆 1三元牛奶：失守大本營 案例主體：北京三元牛奶 失敗關(guān)鍵：大本營失守，成本控制乏力 市場結(jié)局：三元已經(jīng)在 [pic]大本營北京退居第三，而在巔峰時期，三元曾占據(jù)了北京市場的8成。 　　此消彼長。 　　中國奶業(yè)的市場規(guī)模在近年已沒了爆發(fā)性的增幅，而在面對主要的對手——蒙牛、伊 利的凌厲攻勢下，競爭乏力，三元2004年在大本營的失利是必然的。而最近，產(chǎn)品漲價 ——三元希望借此來擺脫虧損困境的險招，有可能成為三元新一輪市場份額下滑的開端。 　　營銷事件回放： 　　2004年，北京市場的乳業(yè)格局已經(jīng)發(fā)生巨大變化。 　　2004年10月，北京三元牛奶已經(jīng)在大本營北京市場上退居第三，排在蒙牛、伊利之 后，而在巔峰時期，三元曾占據(jù)了北京市場的8成，即使是2003年，三元也有超過50%的 市場份額。 　　大本營失守以及成本控制乏力，使得三元利潤大幅下滑。三元股份第三季度的季報 披露，2004年1～9月，該公司的營業(yè)利潤為負(fù)5439萬元。2004年12月22日，郭維健因業(yè) 績原因，辭去三元股份董事總經(jīng)理職位。 　　此消彼長。 　　市場規(guī)模在近年已沒有太大的增幅，而面對主要對手——蒙牛、伊利的凌厲攻勢，競 爭乏力，三元在大本營的失利是必然的。 　　敗筆解析： 　　品牌力不如對手 　　國家統(tǒng)計局的資料顯示，近幾年來，我國城鎮(zhèn)居民乳品消費(fèi)增長幅度都在20%以上， 而經(jīng)過幾年的高速增長后，增幅將相對放緩。在這種背景下，蒙牛、伊利等行業(yè)巨頭加 大了營銷力度。 　　無論是廣告投入還是促銷力度，以及公關(guān)事件的炒作，蒙牛、伊利等企業(yè)都不遺余 力、相互攀比，但與蒙牛、伊利等清晰的品牌定位、強(qiáng)大的品牌塑造攻勢相比，三元要 差很多。營銷專家李光斗認(rèn)為，近幾年，三元品牌定位比較模糊，搖擺在“北京人的牛奶 ”和“新鮮牛奶”等概念之間。而品牌定位的模糊，導(dǎo)致品牌傳播效果的減弱，刺激企業(yè)減 少品牌傳播活動。2004年，即使是在三元的大本營——北京市場上也很少能夠看到三元的 廣告。 　　三元品牌的忠誠度降低就在情理之中了。 　　價格缺乏競爭力 　　通過對消費(fèi)者的調(diào)查，李光斗發(fā)現(xiàn)：乳品屬于價格敏感型商品。 　　早在2003年年底，在北京市場上伊利和蒙牛的產(chǎn)品銷售價格就比三元低。如伊利50 0ML利樂包買四贈一，同規(guī)格的蒙牛也是買四贈一，價格都是11.2元，每袋2.24元，而旁 邊的三元則為2.6元/袋。 　　到了2004年，蒙牛、伊利又發(fā)起多輪降價促銷活動，第一輪價格戰(zhàn)從6月底至8月中 旬，促銷、買贈幅度之大都為近年來所罕見；國慶黃金周過后，第二輪價格戰(zhàn)又重新燃 起，甚至比上一輪來勢更為兇猛。而在這兩輪價格戰(zhàn)中，三元均沒能踏上節(jié)拍。 　　由于加大了營銷力度，蒙牛、伊利的銷量都出現(xiàn)了不同幅度的提升。蒙牛乳業(yè)公布 的上半年業(yè)績報告顯示：蒙牛營業(yè)額攀升105.2%，旗下三大產(chǎn)品(包括液態(tài)奶、冰淇淋及 乳制品)的營業(yè)額分別上升97%、84%及5.66倍。伊利上半年營業(yè)額為41.8億元，比2003年 同期增長了48.75%。 　　在有限的市場規(guī)模中，對手市場份額的大幅提升必然導(dǎo)致了三元市場的失守。 　　大本營被入侵 　　在全國市場中，北京向來都是大家垂涎三尺的肥肉。 　　北京人均乳品消費(fèi)量一直高居全國各省市的首位，2003年，北京人均乳品消費(fèi)量為 48公斤，而全國平均水平只有25公斤。面對如此巨大的市場，各乳業(yè)巨頭紛紛攜重兵殺 入。 　　為了擴(kuò)大北京市場的份額，減少運(yùn)營成本，2002年年末，蒙牛就開始投資3.3億元人 民幣在北京布局生產(chǎn)線。自2003年6月第一條生產(chǎn)線正式投產(chǎn)以來，到目前已有23條生產(chǎn) 線投產(chǎn)，日產(chǎn)奶量已突破300噸。伊利也先后在北京的密云、北京附近的河北廊坊建立了 生產(chǎn)基地。 　　2004年8月，蒙牛將營銷中心從呼和浩特的大本營全部搬至北京通州。業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為 ，蒙牛此次搬遷之舉從一定程度上說明，他們已經(jīng)將戰(zhàn)略目光轉(zhuǎn)向最有競爭力的主市場 ，以北京為核心的全國市場規(guī)劃已初露端倪。而在蒙牛之前，伊利已經(jīng)將其營銷總部遷 至北京潘家園。 　　三元在北京苦心經(jīng)營多年，在終端擁有較好的基礎(chǔ)。但在2004年，這種情況也在改 變。2003年下半年開始，蒙牛在北京一方面加速進(jìn)入終端，一方面開始大量招聘促銷員 。據(jù)了解，蒙牛招聘的促銷員多達(dá)幾千人，都是做駐店促銷，以便在終端攔截對手。 　　成本控制乏力 　　2004年，各種原材料都出現(xiàn)了不同幅度的漲價。與2003年相比，最高時，玉米價格 漲幅為33%，大豆?jié)q幅為73%，而與此同時，奶價卻下跌了近四成。這雖然是全行業(yè)性的 困難，但與它的主要競爭對手相比，三元的成本控制能力明顯較弱。 　　2004年1～9月，伊利主營業(yè)務(wù)成本占主營業(yè)務(wù)比例為70.34%，而三元的比例為79.1 1%。 　　這直接導(dǎo)致了三元的主營業(yè)務(wù)利潤率低于伊利8個多百分點(diǎn)。三元的管理費(fèi)用占主營 業(yè)務(wù)收入比例也是伊利的好幾倍。 　　三元成本高于對手，除了地處北京，土地、原材料、環(huán)保以及奶源建設(shè)投入大，人 工成本幾乎要高于某些競爭對手兩倍以上等客觀原因外，還有一些主觀的失誤。 　　前幾年，三元為了降低奶源成本，曾跑到北疆去辦了一個奶源生產(chǎn)基地，但因那里 風(fēng)沙太大、缺乏優(yōu)質(zhì)牧草，造成牛奶的雜質(zhì)超標(biāo)而衛(wèi)生、生化指標(biāo)不達(dá)標(biāo)，最后不得不 放棄原定的液態(tài)奶基地計劃。 　　2003年，三元又跑到澳大利亞建立奶源基地。當(dāng)時三元認(rèn)為：“澳大利亞和新西蘭是 傳統(tǒng)的乳品出口國，占世界出口總量的40%左右。澳大利亞產(chǎn)奶量的50%用于出口。由于 天然的資源優(yōu)勢，澳大利亞的鮮奶價格低于我國16%至18%，而且鮮奶質(zhì)量明顯好于我國 ?！?但令三元意想不到的是，由于匯率變化及澳大利亞干旱，三元澳大利亞基地生產(chǎn)的鮮奶 的價格沒有它預(yù)計的那么低。無奈之下，2004年年初，三元不得不放棄這個基地。 　　最近，面臨窘境的三元不得不走一步險棋——產(chǎn)品漲價，原本賣0.95元的三元加鈣奶 現(xiàn)在賣到了1元，原本賣1元的三元純鮮奶賣到了1.15元。很明顯，三元希望通過漲價擺 脫虧損的困境。 　　但，這只是企業(yè)的一廂情愿。 　　據(jù)報道，漲價后，北京一些社區(qū)的牛奶批發(fā)點(diǎn)減少了三元牛奶的進(jìn)貨數(shù)量。北京之 外部分省市的終端上，三元的產(chǎn)品也已經(jīng)沒了蹤影。 　　不知道漲價是否會成為三元新一輪市場份額下滑的開端？ 2“好又多”：敗走華東 案例主體：好又多量販型超市 失敗關(guān)鍵：盲目擴(kuò)張 信譽(yù)缺失 市場結(jié)局：總部遷往上海 [pic]后的好又多，由于急劇擴(kuò)張，導(dǎo)致資金緊張、信譽(yù)受損。不得已之下，總部回遷廣 州。 　　就在“好又多”大張旗鼓地進(jìn)行圈地運(yùn)動時，已有不少業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為這是一種盲目擴(kuò) 張，AC尼爾森公司一位對零售業(yè)相當(dāng)熟稔的咨詢師說：“你問問‘好又多’到底有幾家店在 賺錢？” 　　在“好又多”雄心勃勃開赴華東市場而將總部從廣州遷往上海時，它可能沒想到這么 快就會離開了。 　　營銷事件回放： 　　在“好又多”雄心勃勃開赴華東市場而將總部從廣州遷往上海時，它可能沒想到這么 快就會離開了。 　　“好又多”，這個來自臺灣的大型連鎖量販型企業(yè)，從1997年在廣州開設(shè)第一家店進(jìn) 入內(nèi)地后，幾年內(nèi)就迅速在華南地區(qū)立穩(wěn)了腳跟。2003年3月，為配合其全國戰(zhàn)略布局， “好又多”“遷都”上海，欲搶在零售業(yè)全面開放前夕，在華東和華北市場上站穩(wěn)腳跟。 　　其后，在近兩年的時間里，“好又多”以井噴式的速度進(jìn)行擴(kuò)張，現(xiàn)在其全國店面數(shù) 量已有90多家，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了沃爾瑪和家樂福在中國店鋪的數(shù)量，是內(nèi)地第一家分店最多 的中外合資商業(yè)連鎖企業(yè)。然而就在“好又多”“遷都”不到兩年，其總部就遷回了廣州。 這一去一回之間，“好又多”的經(jīng)營問題相繼浮出水面。 　　事實上，就在“好又多”大張旗鼓地進(jìn)行圈地運(yùn)動時，已有不少業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為這是一 種盲目擴(kuò)張，AC尼爾森公司一位對零售業(yè)相當(dāng)熟稔的咨詢師說：“你問問‘好又多’到底有 幾家店在賺錢？” 　　敗筆解析： 　　人、物流通不暢 　　“好又多”在華東地區(qū)的敗北，主要因為它的很多貨物都依賴珠三角地區(qū)輸送。 　　廣東連鎖經(jīng)營協(xié)會一負(fù)責(zé)人分析道，作為流通領(lǐng)域的零售企業(yè)，和工業(yè)企業(yè)的需要 資源要素應(yīng)有所區(qū)別。對零售企業(yè)而言，其首要條件是地理位置，其次是采購渠道，其 中供貨商的集中度和供貨距離將直接影響到經(jīng)營成本。而“好又多”2003年才進(jìn)入華東這 個非常成熟的零售市場，上述兩個因素都大受限制?！昂糜侄唷笨偛糜谠唤渤姓J(rèn)，在華 東受人員和物力資源的限制，發(fā)展并不如預(yù)期的那么順利。 　　首先是物流問題，“好又多”在廣州黃埔區(qū)擁有一個3萬平方米的物流倉庫。除一部分 在各地采購?fù)猓昂糜侄唷钡娜珖少徆ぷ饕布性谶@里。于曰江曾表示，在廣州的采購 量遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于上海，并且廣州的基礎(chǔ)也是最好的。通過此話可以看出，“好又多”十分依賴 廣州的采購市場，華東市場的一些商品也來自這里。 　　據(jù)業(yè)內(nèi)人士分析，連鎖量販店的銷售地域性比較強(qiáng)，長距離的采購肯定會對成本和 銷售價格有所影響，因此，很多超市都選擇就近采購。并且量販店產(chǎn)品的價格構(gòu)成相對 比較復(fù)雜，比如產(chǎn)品更新、種類擴(kuò)張都需要強(qiáng)有力的供貨商支持。然而在上海由于投資 成本過高，許多制造商與供貨商都不會選擇此地為長駐地，因此，物流成本過高也是“好 又多”被迫離開的主要原因。 　　其次是人力問題，一位與好又多關(guān)系密切的人士說：“‘好又多’由于資金較緊，員工 工資待遇與其他大型連鎖超市相比沒有什么優(yōu)勢，員工素質(zhì)與公司發(fā)展規(guī)模和計劃不是 很匹配?！庇谌战苍Q，“好又多”雖然在華東開有20多家分店，但一直苦于沒有合適的 人才，許多中堅力量必須依靠廣州源源不斷輸送至上海，這一點(diǎn)讓他非常擔(dān)憂。據(jù)了解 ，在成都，新開的匯集超市剛剛進(jìn)入市場就以高薪挖走了“好又多”數(shù)名中高層。 　　資金鏈困擾 　　在2004年初商務(wù)部開出的2003年中國連鎖30強(qiáng)(包括外資企業(yè))名單中，“好又多”以 90多家分店成為目前在內(nèi)地開店最多的外資零售商。 　　2003年初，“好又多”曾以華北、華東為重點(diǎn)在全國展開了大規(guī)模的擴(kuò)張。在不到1年 的時間內(nèi)，“好又多”在全國開出了50多家分店，為其1997年進(jìn)入內(nèi)地4年多以來開店總數(shù) 的1倍多。但就在“好又多”在全國高速擴(kuò)張、門店網(wǎng)絡(luò)越來越完善之時，來自資金面的一 系列問題開始困擾“好又多”。 　　“好又多”公司內(nèi)部一位中層管理人員表示，公司缺少資金主要是由于近兩年來新擴(kuò) 張的門店投入太多，加上開店比較匆忙，基礎(chǔ)面沒有做好，經(jīng)營不理想，很多虧損的店 還需另外投入資金填補(bǔ)虧空。總部移回廣州后，可能華東、華北一些虧損嚴(yán)重的店會考 慮賣掉或者關(guān)門。 　　上海財經(jīng)大學(xué)國際工商管理學(xué)院陳信康教授認(rèn)為：“從營銷角度來看，公司如果沒有 足夠的實力實行分散經(jīng)營，那么盲目四處擴(kuò)張的結(jié)果只會導(dǎo)致在每個地方都不能確立自 己最強(qiáng)勢的地位，因此都處于被擠壓的被動境地。還不如收縮經(jīng)營，避開強(qiáng)勁對手，尋 找某個區(qū)域的有利空間，重點(diǎn)投入、集中拓展?！糜侄唷绻阎攸c(diǎn)放回到華南市場， 無疑對公司整體發(fā)展是有利的。” 　　一位業(yè)內(nèi)人士分析說，“‘好又多’在大陸幾乎是個無根的企業(yè)(進(jìn)入中國前幾年，‘好 又多’一直未拿到在內(nèi)地經(jīng)營的牌照)，其母公司不是以零售為主業(yè)，因此，不會將大量 資金投入到不掙錢的擴(kuò)張領(lǐng)域。但就‘好又多’來說，盡管擴(kuò)張面臨資金壓力，但在競爭 的壓力下，還不得不進(jìn)一步擴(kuò)張。所以好又多只能依賴自有資金?！?　　信譽(yù)缺失 　　一位“好又多”日化供應(yīng)商在一篇報道中曾說道：“跟‘好又多’做生意很壓抑。” 　　眾所周知，供應(yīng)商對于零售商的信賴是保證商品品質(zhì)的根本保障，對于供貨商來說 ，零售商的規(guī)模與影響力有多大不是吸引他的重點(diǎn)，誰能及時保證回款，誰就能及時獲 得商品。 　　有供應(yīng)商表示，“好又多”的資金經(jīng)常會被拖欠，而且合作過程中“好又多”方面會提 一些過于苛刻的要求，而不是從長期合作的角度考慮與供應(yīng)商之間的關(guān)系。同時，公司 管理與其他一些大型連鎖超市相比，也不夠嚴(yán)格規(guī)范，有時還會暗箱操作，這樣自然會 影響到店鋪內(nèi)的商品質(zhì)量和商品結(jié)構(gòu)。 　　“像家樂福、沃爾瑪以及聯(lián)華等NKA(零售全國賣場)會側(cè)重于以統(tǒng)一形式采購，付賬 也是與總公司財務(wù)統(tǒng)一的，一般不會拖欠，而‘好又多’這樣的LKA(零售區(qū)域賣場)則側(cè)重 于地區(qū)單獨(dú)采購，那么付款就要根據(jù)區(qū)域財務(wù)情況而定，一般能拖就拖。”該供應(yīng)商說。 　　據(jù)了解，“好又多”上海門店在2004年4、5月份曾因供應(yīng)商停止供應(yīng)而嚴(yán)重缺貨。一 家日用品廠家負(fù)責(zé)人申明，由于“好又多”從前一年6月份就開始拖欠供貨款，直到現(xiàn)在仍 然未還，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了合同規(guī)定，而該企業(yè)的流動資金不過200萬元，被“好又多”各大門店 拖欠的資金總共達(dá)幾十萬，企業(yè)...
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