職務設計與派工
職務設計與派工 [pic] 　　之前所談的組織編制與核心工作，主要的重點是在部門的執(zhí)掌的訂定及編制的問題 。當部門的核心工作 (執(zhí)掌) 確定之後，接下來的就是如何讓部門的人員執(zhí)行這些核心的工作，因此需要設計不同的 職務及頭銜，并將這些工作分派給不同職務，這部分就是接下來要談的職務設計與派工 的作法與過程中應具備的觀念。 　　在談職務設計與派工的觀念與作法之前，先談談工作層次的問題，因為這牽涉到職 等設計的基本觀念。大家或多或少都有些經驗，有些工作是無經驗的人，只要學一下就 會，有些真的是非得累積一些實務的經驗，才可以擔任。 　　因為不同層次的工作，需要的工作能力也不同，因此才有不同職等的設計。而員工 的晉升，更要分清楚是”個人能力的晉升”或是”占職務缺”，這兩者是有不同的意義。不 過，這點在一般企業(yè)里，常常分不清楚。這是因為大部份的公司，并沒有實施「資格制 」，以致於，占到缺的人職等便跟著調高，所以一般人才會有占缺的觀念，以為占到好 缺便可高枕無憂?；旧?，一個組織如果到處充斥著「屬中無大將，廖化作先鋒」的情 形，對公司是不利的。 　　例如，某個公司的職等，從基層人員一職等到總經理十職等，共１０個職等。經營 企劃單位，有個五職等的經營企劃專員的缺，因為短時間內無法找到適合的人選，但該 職務的工作，還是要有人擔任，因此指派一個資格為叁職等的助理專員擔任該項工作， 再由主管多花點心思輔導。 　　此情況在設計人事制度時，應該要將兩者區(qū)分出來，該員的資格仍為叁職等，擔任 的經營企劃職務為五職等，絕對不可以將該員的資格直接提升為五職等。因為個人的資 格(能力水準)與所擔任的工作(職務)是兩件不同的事。有關這一部份以後在薪資制度中 ，還會在提到，我們再回到職等設計的問題上繼續(xù)探討。 　　了解上述例子後，談職務設計與派工的問題，就能進一步明了為什麼職務的設計與 派工是很重要的工作。例如人力資源單位有以下的主要核心工作，根據這些工作我們將 設計出擔任以下工作的所有職務。 　　　　　　　　　　　　　　　　　　　人　 人　 教　 人 　薪 　勞 　　　　　　　　　　　　　　　　　　　力　 力 　育　 事　 資 　保 　　　　　　　　　　　　　　　　　　　資　 資　 訓　 助　 事 　辦 　　　　　　　　　　　　　　　　　　　源 　源 　練　 理　 務 　事 　　　　　　　　　　　　　　　　　　　經 　?！?專　 ?！?員 　員 　　　　　　　　　　　　　　　　　　　理　 員 　員　 員　　 　 　　　　　　　　　　　　　 職等　 (7)---(5)---(4)---(3)---(2)---(1) 1.人才開發(fā) 　1-1.組織人事方針策略規(guī)劃　　　　　　○ 　1-2.新人事制度導入　　　　　　　　　○ 　1-3.組織編制、職務能力及適性管理 　　　1-3-1 各部門組織機能設定審議　　○ 　　　1-3-2 人員編制修訂設定審議　　　○ 　　 職等　 (7)---(5)---(4)---(3)---(2)---(1) 1-3-3 職務能力表設修訂　　　　　　○ 　　　1-3-4 適性要建設定審查　　　　　　　○ 　　　1-3-5 資格認證晉升主辦　　　　　　　○ 　　　1-3-6 人事異動協(xié)調審查 　　　　 　○ 　　　1-3-7 定期輪調主辦 　　　　　　　 　○ 　1-4.五職等以上人員招募 　　　　　　　 　○ 　1-5.人才開發(fā)育成 　　　1-5-1 教育訓練制度維護 　　　　 　○ 　　　1-5-2 人力需求及養(yǎng)成計畫擬定 　 　 ○ 　　　1-5-3 儲訓教育主辦　　　　　　　　　　 ○ 　　　1-5-4 教育訓練主辦　　　　　　　　　　　　○ 　　　1-5-5 人才庫資料建立與維護　　　　　　　　○ 　1-6 有關人事呈核案件審核與建議　　○ 2.人事、薪資日常管理規(guī)章規(guī)劃及擬定　○ 3.人事管理 　　　3-1 人員招募甄選　　　　　　　　　　　　　　　○ 　　　3-2 考績辦理　　　　　　　　　　　　　　　　　○ 　　　3-3 人員獎懲　　　　　　　　　　　　　　　　　○ 　　　3-4 生活紀律管理　　　　　　　　　　　　　　　○ 　　　3-5 退撫及離職辦理　　　　　　　　　　　　　　○ 　　　3-6 人事行政命令發(fā)布　　　　　　　　　　　　　○ 　　　3-7 建教生業(yè)務　　　　　　　　　　　　　　　　○ 　　　3-8 人事基本資料建檔維護　　　　　　　　　　　○ 4.薪資管理 　　　4-1 年度薪資調整案規(guī)劃作成　　　 ○ 　　　4-2 薪津核敘辦理　　　　　　　　　　　　　　　○ 　　　4-3 考勤資料　　　　　　　　　　　　　　　　　　　 ○ 　　　4-4 薪資計發(fā)　　　　　　　　　　　　　　　　　 　　○ 　　　4-5 年度薪資預算編制　　　　　 　○ 5.勞健保資料　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　○ 6.勞資關系 　　　6-1 勞資會議交辦　　　　　　　　○ 　　　6-2 工會會務督導　　　　　　　　○ 　　　6-3 福委會會務督導　　　　　　　○ 7.部門方針目標擬定　　　　　　　　　　○ 8.部屬業(yè)績項目及基準訂定與查核　　　　○ 9.人才育成　　　　　　　　　　　　　　○ 10.日常行政事務　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　○ 　　經過派工與職務設計後，產生人力資源經理、人力資源專員、教育訓練專員、人事 助理專員、薪資事務員及勞健保辦事員等六個職務。 　　基本上，以上的結果，并不會一次就產生出來，一般情況經過大家腦力激湯，從職 務應設幾個、工作量負荷、工作層次情況，討論幾次後，即可有雛形，在這過程中，如 能請上下游相關的單位提供意見，那是最好了，因為我們也是要滿足我們的客戶。最後 將各職務定位及派工確定下來。有關職務設計與工作分派時，要用到的表格，後面會在 談到。 　　談到這邊，可能有人會提出，是不是應該先定義出公司從基層到高層，總共需要訂 定成多少職等，這樣職務訂定時，才能做為依據。所以下一篇將討論職等如何設定。 職等的設計 　　職等確實需要事先 清，所以我們接下來要談有關職等的設定後，再回過頭來繼續(xù)談職務設定與派工的細節(jié) 。一般公司從最基層到總經理，一定會分成不同的職等，雖然有的公司不是用「職等」 這個說法，但仍然用職務名稱來區(qū)別不同職等。 　　因為基本上，工作層次一定有高低之分，所以一定要分出不同職等。至於應分成幾 等，則須視行業(yè)別的不同，而有所差別。例如，日本花王公司員工約7000人(1996年)， 其公司最低第七級到最高第一級共分7級(即上述所談的職等)，大學畢業(yè)從第六級任用， 順利的話，第五年，晉升至第五級。 職等的劃分，應分成幾等，其考量因素有: 1.考量公司從基層到高層，多少不同的工作層次 2.每一職等的晉升，公司設定時間是多久 3.一個?？苹虼髮W，晉升到課長、副理或經理，要多久 4.職等晉升與薪資的關系 1.考量公司從基層到高層，多少不同的工作層次 　因為職等的劃分如果沒有與工作的層次結合，那麼職等的晉升很容易流於依年資、績 效晉升的地步，譬如一個公司從基層(一職等)至總經理共分20個職等，可讓員工職等晉 升甚至跳等，而職等晉升的依據，由主管推薦，有的公司還會舉行人評會，更多的是直 接由總經理決定，這里就會讓員工無法了解，職等劃分的意義，就像前面提過的，職等 的晉升如果沒有與工作結合，就會變成好像以年資與績效為主，最終就是想調高薪資而 已。 　　如果表現好就能職等晉升那麼表現不好時，是否也應該降等呢? 這點在有些外商，確實是這樣，表現好升等，不好就降等，再差，則請你回家吃自己。 但是在臺灣的企業(yè)，是易升難降，因為一方面老板厚道，重人情味，另一方面也顧慮到 當事人的面子，所以單純以績效做為晉升的依據，并不是非常適合。因為現在 講的是能力與績效兼顧的人事理念，因此如果再加上能力的考量，就會比較完整。 　 另外因為職等與工作職等的定位未 清，所以可能出現同樣的工作，但是有叁職等的人擔任，也有四職等的擔任，甚至也有 五職等的人在擔任，這樣的情況下，職等的晉升給員工的認知就是跟與依年資晉升的制 度沒兩樣了。而此時職等的設定，已變成沒有多大的意義了。 　 所以依工作需要分職等，而員工的職等晉升最好能確認晉升的資格名稱，例如前面提到 的從「二職等生管事務員」晉升至「叁職等生管助理專員」，這樣的晉升，才是代表能 力的提升且與公司職等的制度充分結合。 　　一般制造業(yè)，從基層到總經理以不超過10個職等為原則，有的公司甚至只設計五或 七個職等，但是無論如何，一定要與公司的工作層次結合。 2.每一職等的晉升希望設定多久 　 有職等的設計，就會有晉升的原則問題，每一職等要多久才能晉升一等，這是一個很現 實的問題，因為對一個員工而言，其關心的問題不外乎薪資與升等。例如，職等共分10 個職等的公司，從最低一職等，到五職等多久可以升到，要 將過哪些途徑? 升遷的標準是什麼? 這些都是員工所關心的事，如果能事先讓員工了解整個游戲規(guī)則，則公司的干部在這方 面就不用花太多心思去解釋一些連自己都沒有把握的事，甚至影響整個工作效率。 　　一般情況，如果分十職等，基層一職等到五職等，最快為五年，但是這要根據每一 家公司規(guī)模大小去考量，公司規(guī)模越小，升遷越快，這是因為要留住人才的考量。試想 ，一家員工100人左右的公司與一家900人的公司，在其營業(yè)規(guī)模 的差距之下，同樣一位大學畢業(yè)的新人，如果在兩家公司要相同年數才能升到五職等， 規(guī)模小的公司一定無法留住人才。 　　這一點，有時新人并不了解這一點，所以有些人碰到同學已經是當經理或課長，自 己卻是還在當助理工程師時，就會以為自己升遷過慢，這實在是因不了解職等的晉升， 在不同規(guī)模公司有不同的考量的原故。經此解釋之後，公司規(guī)模 越小，所以給的頭銜就越大的現象，就不足為奇了。 3.一個?？苹虼髮W新進人員的任用職等? 晉升到課長、副理或經理(或同職等)，要多久? 　　職等設定好了之後，無經驗之新進人員，依其學歷之不同，國中、高中、?？?、大 學、研究所等，其任用職等如何區(qū)別，也是一個重點。 　　理論上，不同的學歷，有其不同的專長，但是現行的教育日漸普及的情況下，也常 常出現?？粕人刭|好的高工生表現差，大學生比?？票憩F差的情況，這種素質參差不 齊的情況，將來會越來越嚴重。所以，即便在新人任用之後，如果沒有將新進人員考核 作得很好，最後對公司的用人成本會形成一種負擔。 　　一家公司在考量新人時，可以從哪些工作是新人可以擔任的，則新人的任用職等就 可以推敲出來。例如，會計部門的經辦會計只要專科或大學畢業(yè)皆可，而經辦會計是屬 二職等工作，所以一個?？飘厴I(yè)生或大學畢業(yè)生，新進公司的個人職等(資格)以二職等 任用，就會比較合理。 　　一位研究所畢業(yè)生，可以擔任二職等的經營企劃事務員或叁職等的經營企劃助理專 員的工作，那麼一個無工作經驗的碩士新人，前面提到新進大學新人以二職等人用，因 此考量大學與研究的差異性仍存在，因此其任用資格定叁職等，這樣推論下來，對於新 人任用職等，就已出現較完整的輪廓了。所已經過這樣推演之後，無經驗的新人，其任 用資格為高中一職等，?？拼髮W二職等，碩士叁職等 ，這樣對新進人員作一規(guī)范後，新進人員就不會因為擔任的工作不同而影響其個人職等 (資格)。 　　新人任用職等決定之後，就可考慮一位新進人員，在公司其晉升的速度(年資限制) 。一方面一個新人學習速度再怎麼快，總是需要時間的磨練，尤其是職等越高所接觸的 面越廣，因此每跨一職等設定一個基本年資限制，是有必要的。 　　但另一方面又要考量一個新人，在公司現行的規(guī)模下 ，要晉升多快，才能符合新人的需求。例如，一個碩士以叁職等任用，那麼升到五職等 (相當於課長)，叁年會不會太久或太快，如果叁年差不多，那麼就可規(guī)定叁等滿一年可 挑戰(zhàn)晉升至四職等，四職等滿二年即可挑戰(zhàn)晉升至五職等，這樣一來，一個碩士進公司 後，他就可以很明確地了解其晉升速度。 　　另外，職等晉升與工作輪調、績效考核也有密切關系，這一部份在以後談到時，再 將整個關系說明更清楚。而升等一定要能力的提升結合，如果未充分結合的話，使升等 的條件變成討主管歡喜的人較有機會、或是論年資，這樣的升等，就會使升遷制度逐漸 僵化，最後喪失升等的意義。 4.職等晉升與薪資的關系 　　一般的情況，職等晉升後，薪資就會跟著調整，否則就喪失其實質意義，而薪資調 高也是留才的一種手段，此點在以後的人才培育與...
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