笑談企業(yè)內(nèi)功
笑談企業(yè)內(nèi)功 ——余明陽在南京演講 　 杭州由于歷史緣故，一度與上海保持距離，但現(xiàn)在杭州市市長茅臨生已經(jīng)明確提出杭州 要做“上海的后花園”，因為這時雙方已不在一個當(dāng)量上，沒有必要人為忽視差距。深圳 在上海與廣州之間，也是很尷尬的：深圳之前的試驗田、窗口等角色已經(jīng)過時，后來提 出要做“華南金融中心”，但深圳的銀行總部大都在廣州，廣州事實上是華南的金融中心 ，因此深圳需要在新的板塊中盤點自己的優(yōu)勢。 　　南京曾經(jīng)是六朝故都，現(xiàn)在仍是省會城市，這就給南京帶來放不下的面子，因此， 南京也刻意與上海保持距離，在蘇錫常地區(qū)積極融入上海經(jīng)濟圈的情況下，提出做一個 “南京都市圈”，但它聯(lián)系的相對而言都是一些“窮市”，根本無法與上海都市圈相比，因 此說它的定位很曖昧。 　　市場洗牌中，企業(yè)分層加快，大企業(yè)以富豪俱樂部的面目出現(xiàn)：有國際性的，有國 內(nèi)型的，有區(qū)域性的。一個城市內(nèi)的富豪俱樂部的多少，直接決定了這個城市的經(jīng)濟水 平、經(jīng)濟當(dāng)量。與十幾年前相比，南京市現(xiàn)在的名牌企業(yè)，仍是揚子石化、熊貓等老企 業(yè)。一個大城市僅有幾個國內(nèi)一流企業(yè)和一些區(qū)域性企業(yè)，顯然不足，但也不能希望通 過捆綁舢板做成航母，現(xiàn)在流行的“做大做強”的口號有些偏差，企業(yè)應(yīng)該先做強，再做 大，一味做大很可能帶來災(zāi)難。 　　優(yōu)勢都是相對的，也是有門檻保護的。以格蘭仕為例，價格是它的優(yōu)勢，成本低、 規(guī)模大是它的門檻，后者保證了格蘭仕在價格方面的強勢，即便是海爾也不輕易踏入這 一領(lǐng)域。價格戰(zhàn)就是水中憋氣，誰憋不住了，探出頭來，誰就被淘汰掉。微波爐的價格 雖然低，利潤少，但其他巨鱷不進入，格蘭仕的日子也很滋潤。 　　微利時代，專業(yè)化、規(guī)范化、個性化將構(gòu)筑贏利模式。在多元化的背景下，專業(yè)化 是絕對的，專業(yè)化便是精耕細作。面對多樣化，面對多種誘惑，要學(xué)會舍得，有舍，才 有得；關(guān)鍵是尋找適合自己的，適合的，才是最好的。 　　對于越來越有爭議的旅游黃金周，余院長表示并不贊成，在他看來，黃金周時期， 鐵路、航空等各部門全部動員起來忙上幾天，是用搞運動的手法搞旅游，這絕不是一種 規(guī)范化的做法，越來越多的百姓選擇黃金周期間留在家里，也證明了這一點。通過運動 調(diào)動激情，缺乏恒久動力，應(yīng)當(dāng)提倡“休假周期制”：人們工作一段時間后，有一個帶薪 假期，既保證了旅游業(yè)的發(fā)展，又避開了人流，從而提高了規(guī)范化的水準。 　　十年前，企業(yè)的戰(zhàn)略可以通用，但今天，個性化已經(jīng)成為企業(yè)的必然選擇；而且， 企業(yè)的個性，常與企業(yè)老總的性格相關(guān)。雅戈爾集團與杉杉集團便是一個很好的例子。 兩家企業(yè)都做服裝，但雅戈爾定位在中高檔，不做頂級品牌，控制終端，在基層建立上 千家連鎖店；而杉杉則主要做品牌和核心價值，產(chǎn)品都是定牌生產(chǎn)，自己做品牌代理。 可以說，雅戈爾做實，杉杉做虛。 　　團隊整合：西游記的故事 　　團隊中，老板是軸心，圍繞著企業(yè)老板，余院長提出了一個“中國三代企業(yè)家”的假 說：80年代崛起的第一批企業(yè)家為第一代，代表人物是步鑫生、禹作敏，他們都有一定 的政治背景，與其說是企業(yè)家，不如說是改革家；90年代出現(xiàn)的是“技術(shù)背景的儒商”， 他們少了點政治背景，多了些技術(shù)背景，如倪潤峰、張瑞敏、王選，他們在品質(zhì)上無可 挑剔，所以被稱為“儒商”；21世紀將出現(xiàn)“職業(yè)背景的經(jīng)理人”，但由于誠信機制的缺乏 ，這些職業(yè)經(jīng)理人很難獲得前一代老總的信任，預(yù)計到2010年，才會出現(xiàn)成熟的職業(yè)經(jīng) 理人。 　　老板要注意自我修煉，關(guān)鍵是從事務(wù)中解脫出來，不必事必躬親，不僅要做事情有 效，更重要的是做有效的事情。這里有一個“半個月”與“三個月”的標準：老板離開半個 月，公司運轉(zhuǎn)沒問題，是個好老板；老板離開三個月，公司出現(xiàn)重大問題，正常；如果 說，老總離開三個月，公司正常運轉(zhuǎn)，這就意味著老總對公司而言可有可無，下課的日 子也就不遠了。余明陽院長的設(shè)計中，企業(yè)老總，應(yīng)當(dāng)有一個月的時間進行行業(yè)交流， 一個月召集智囊謀劃，一個月用來聽名師講學(xué)，一個月與名流交際，一個月的時間進行 市場考察。一個月度假反思，其他時間還應(yīng)用來：慰問功臣；接受采訪，一年兩次，每 次長篇大論，不要只發(fā)豆腐塊；全天值班，與各部門人員交流，了解他們的想法；兌現(xiàn) 諾言等。余院長曾擔(dān)任過沱牌老總，盡管他本身就是一個優(yōu)秀的策劃師，但他仍籌備了 一個強大的智囊團；擔(dān)任老總期間，他也到馬爾代夫度假，每天只在北京時間下午4點到 5點開一個小時的手機，其余時間不受打擾，然后就在那里反思之前的決策，汲取成功經(jīng) 驗、失敗教訓(xùn)。 　　企業(yè)中，良好的人力組合會產(chǎn)生多贏機制。一個企業(yè)的良好人力資源結(jié)構(gòu)，應(yīng)當(dāng)是 ：賢者居上，能者居中，工者居下，智者居側(cè)。當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)的，要做賢者，即采納建議，用 好能人；中層干部要能干，部門經(jīng)理、辦公室主任等都是中流砥柱；專業(yè)人員是工者， 要在第一線；一個企業(yè)，還需要一個智囊團，在企業(yè)外圍為企業(yè)提供建議。 　　對于企業(yè)中的人，余明陽院長一直有著自己的理解：將他們分為人物、人才、人手 、人災(zāi)。人手，就是干活的，容易得到；人才難得；而人物是不可取代的人才；人災(zāi)， 會給企業(yè)帶來災(zāi)難的，要清除掉。企業(yè)中的不同角色，要用不同的方式對待：賽馬、護 牛、哄豬、打狗。對于企業(yè)中的千里馬，要提供場地，讓他們盡情發(fā)揮才能；對于默默 耕耘、堅持原則的人，要保護；對懶惰的人，要用制度去約束他，哄他們干活；對不聽 話又搗亂者，要懲罰。 　　當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定程度后，建立一種共同的價值觀，整合員工不同的價值，維系企 業(yè)的團結(jié)與合力極為重要?！段饔斡洝肪褪且粋€價值整合的極好例子。師徒四個人中，有 四種價值觀，真正想去西天取經(jīng)的，只有唐僧。孫悟空呢，每次從唐僧那里受了委屈， 便會說，師傅你念個去箍咒，把我頭上的那個玩意去掉，我回花果山做齊天大圣去，這 是他的想法；豬八戒則更簡單，回高老莊一直是他的理想；沙僧較為單純，沒什么個人 想法，只是把自己的事做好。但他們靠著制衡機制，統(tǒng)一了取經(jīng)的想法，也最終完成了 目標。讓員工鐵板一塊不容易，用人之長，也要能容人之短，水至清則無魚。 　　營銷創(chuàng)新：打造“金三角”模型 　　當(dāng)管道確立后，水流流通與否，流量的大小，取決于管道的通順與否。同樣的道理 ，要做到營銷流程的通順，就要做好通道再造，改變經(jīng)銷商控制營銷渠道的局面，從而 出現(xiàn)經(jīng)銷商客大欺主的現(xiàn)象。 　　中國企業(yè)現(xiàn)在一個通行的弊端是，當(dāng)生產(chǎn)企業(yè)遇到庫存壓力時，往往不是通過積極 的方法疏導(dǎo)，而是直接將壓力轉(zhuǎn)嫁給終端，想依靠終端銷售減少庫存。這往往是企業(yè)最 危險的時候：企業(yè)各個環(huán)節(jié)沒有資金，而且銷售全壓在銷售通道上，一旦遇到市場變故 ，企業(yè)就面臨著破產(chǎn)危險。要做好庫存，終端管理至關(guān)重要。 服務(wù)對企業(yè)營銷而言，附加價值日益凸顯。以麥當(dāng)勞為例，它的成功在很大程度上是它 的服務(wù)和培訓(xùn)的成功。通道、終端、服務(wù)這個“金三角”的打造，直接影響著銷售流程。 　　現(xiàn)在，品牌的競爭越來越成為市場競爭的主題，這就引發(fā)了一個中國企業(yè)品牌的“短 命現(xiàn)象”。一個品牌的創(chuàng)立，與品牌的設(shè)計、注冊、個性、信心、識別等方面都直接相關(guān) 。余院長策劃的“珠峰圣茶”，原名為“珠峰貢茶”，但考慮到西藏最為出名的，一是珠峰 ，二是宗教，將“貢”字換為“圣”字，就將這二者恰當(dāng)?shù)娜跒橐惑w，符合西藏的特色，于 是做了改正，并通過宣傳、銷售上的策劃，最終取得極大成功。武漢人對武漢的一個著 名企業(yè)——健民集團非常反感，原因很簡單，“武漢健民”的諧音不好，在央視播出后，仿 佛在說“武漢賤民”。品牌的個性之爭，也越來越明顯，娃哈哈講“我的眼里只有你”，做 足了情感；樂百氏告訴你“二十七層凈化”，做足了品質(zhì)；農(nóng)夫山泉“有點甜”，做足了口 感。至于轟動一時的“砸大奔事件”，雖然有奔馳的傲慢成分，但也顯示了奔馳對于自己 品牌的信心，換了國內(nèi)汽車集團，沒幾家在這種情況下敢于說，我們的產(chǎn)品沒有質(zhì)量問 題。今后，人們消費將日益直接選擇品牌，品牌識別作為產(chǎn)品質(zhì)量保證成為消費向?qū)В?經(jīng)驗判斷時代宣告結(jié)束。 　　一個品牌建立后，一個重要的呵護方式是廣告，但做品牌推廣、做廣告絕不是“炸魚 ”：炸魚，不過是碰運氣，能炸多少，就炸多少；但一個廣告播出去，不能像炸魚一樣， 能影響多少觀眾就影響多少觀眾，要做好廣告與公關(guān)的協(xié)調(diào)，找準目標市場，做好媒體 組合，發(fā)現(xiàn)訴求點，打造美譽度。 決戰(zhàn)時代，市場競爭的成敗在于毫厘之間。做好戰(zhàn)略審視，營造核心優(yōu)勢，構(gòu)筑營利模 式，以適應(yīng)市場洗牌與微利挑戰(zhàn)；做好團隊整合，使老板提升自我修煉，員工進行價值 、層次的合理整合，打造職業(yè)經(jīng)理人群；做好營銷創(chuàng)新，再造通道、終端與服務(wù)，創(chuàng)新 品牌、廣告、公關(guān)，以思路謀取出路，從而把握商機，笑傲商場。 《商界名家》：中國策劃業(yè)的發(fā)展經(jīng)歷了哪幾個階段？ 余明陽：中國策劃業(yè)的發(fā)展經(jīng)歷了四個階段，即“點”、“線”、“面”、“狀”四個階段。 “點”子階段中國的策劃業(yè)是從92年發(fā)展起來的，其中名氣最大的是何陽?！度嗣袢請蟆返?一版刊登《何陽賣點子賺了40萬》當(dāng)時引起轟動。盡管何陽后來因某種原因入獄，但是他 對中國策劃業(yè)的發(fā)展是有貢獻的。他絲毫不影響策劃業(yè)的發(fā)展。一、二個點子就能救活 一個企業(yè)嗎？顯然是不可能的。企業(yè)的運作和發(fā)展是一個很復(fù)雜的系統(tǒng)工程，絕對不可 能僅憑一、二個點子就能把企業(yè)救活。所以，當(dāng)時的中國策劃是極其不成熟的。 “線”狀階段 這個階段最有代表的人就是王力和王志剛。王力策劃的“鄭州亞細亞”將鄭州一個不很發(fā) 達的中原城市炒作得全國有名。王志剛策劃的“順德碧桂圓"將一個縣級市房地產(chǎn)項目炒 作得人們爭相效仿。其策劃招術(shù)顯然已勝過“點子”，但是“線”狀策劃最大的缺點是依附 于新聞炒作，難免會出現(xiàn)“泡沫”的東西?！班嵵莸膩喖殎啞弊詈笃飘a(chǎn)正是這個原因所致。 “面”狀階段“面”狀策劃就是對企業(yè)各方面進行策劃。根據(jù)“木桶理論”，木桶裝水的多少 取決于最短的那一塊木板。于是企業(yè)開始從整體來理解自己的發(fā)展，“企業(yè)診斷”應(yīng)運而 生?！懊妗睜畹牟邉潈?yōu)勢在于它的系統(tǒng)性，它能從系統(tǒng)的角度來思考企業(yè)的發(fā)展。但是， 由于企業(yè)家們往往不愿意承認自己企業(yè)有“病”，更不愿意接受“診斷”。而且“企業(yè)診斷” 往往受時間等因素限制，服務(wù)也缺少跟蹤，結(jié)果是這個問題解決了，那個問題又出現(xiàn)了 ，解決不了企業(yè)的根本問題。 “狀”階段“狀”階段實際上是企業(yè)和團體建立“戰(zhàn)略聯(lián)盟”階段。也就是對企業(yè)全方位的策 劃，是目前中國策劃業(yè)發(fā)展到成熟的階段?！安棥闭搲?，就是策劃的結(jié)果。 《商界名家》：我們知道，中國目前有戰(zhàn)略策劃、投資策劃、管理策劃、營銷咨詢策劃、 品牌策劃五大策劃領(lǐng)域，這些策劃在企業(yè)的整個發(fā)展過程中分別起什么樣的作用，具體 執(zhí)行時都要注意些什么問題？ 余明陽：我首先講戰(zhàn)略策劃。選擇什么樣的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，這是一個非常關(guān)鍵的問題。 中國企業(yè)戰(zhàn)略選擇付出了很多沉重的代價，其中最大代價就是企業(yè)的多元化問題。中國 的大多數(shù)企業(yè)家做到了一定時候就開始對本行業(yè)產(chǎn)生了厭倦。這是中國產(chǎn)業(yè)多元化的重 要原因。"太陽神"就是一個典型的例子。因為公司每年要投入巨額的廣告費。于是成立 了自己的廣告公司，結(jié)果子公司拖垮了母公司。 中國起初企業(yè)戰(zhàn)略決策大致差不多，發(fā)展到現(xiàn)在已嚴重分化，選擇的道路各不相同，哪 怕是同類企業(yè)，選擇也不一樣。杉杉、雅戈爾它們都是馳名商標和上市公司，銷售額都 在60億左右，市場占有率和綜合實力居全國行業(yè)前二位。由于兩位領(lǐng)導(dǎo)人絕然不同的性 格，從1999年起，兩個巨頭戰(zhàn)略發(fā)展思路完全不一樣。雅戈爾越來越扎實，建造了亞洲 最大的服裝基地，在中國構(gòu)筑了1000多個連鎖專賣店，他將連鎖店一直延伸到了縣和鎮(zhèn) 。從生產(chǎn)基地到營銷終端全部進行強勢控制。杉杉則越來越飄逸，將集團建成一個投資 公司，控制核心價值。他首先把總部搬到了上海，把服裝辦成了一個事業(yè)部。在服裝方 面只是控制研發(fā)和品牌，所有的生產(chǎn)OEM，由別人來做。聘請的設(shè)計師都是年薪上百萬， 做終端，做高端。雅戈爾與杉杉的戰(zhàn)略差異的成敗尚有待觀望。戰(zhàn)略決策的失誤可以使 一個企業(yè)一落千丈。一百次抉擇是正確的，一百零一次是錯誤的，它將會使你一百次的 盈利全部虧掉，所以戰(zhàn)略決策至關(guān)重要。 投資策劃是企業(yè)與政府在資本運作和資金運作中的謀劃。當(dāng)時，中國的啤酒業(yè)四分天下 ，北有燕京、南有珠江、東有青島、西有南劍。目前，中國崛起了一匹黑馬，他徹底地 打破了原有的格局，這匹黑馬既不是燕京，也不是青島，而是中國的華潤集團。幾...
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