生產線的管理方法
一、 前言 “管理”一詞之定義乃是經由他人智慧努力來完成工作任務，然而身為管理者欲經由 他人之智慧努力來完成工作任務，達成工廠整體目標，就必須領導部屬擬訂工作計劃， 結合組織，選用適當人員劃分權責，負起溝通協(xié)調之責，以作為推動工作計劃之工具， 并于工作中監(jiān)督控制及告一段落檢討得失、歸屬責任、追蹤考核。因此在程序上就是計 劃STAFFING、領導LEADING、控制CONTROLLLING、生產、管理亦乎如此。 二、 計劃，包括制訂規(guī)劃與程序，對生產管理而言。就必須設訂目 標安排生產計劃，包含人力規(guī)劃安排、物料需求、機器檢測、 模工具等設備之安置、作業(yè)流程及工時之擬訂。 1.生產計劃：擬訂生產計劃必須以品質、時間、經濟三個要素來平衡構成，并順利地完 成，其目的為： (1)配合銷售計劃，確保交貨日期及產量 (2)使工廠能配合生產能力維持適宜之稼動率，把握投資回收率， 防止工作超量，不能如期交貨，亦或工作量過少、設備人力閑 置。 (3)作為原物料、零組件需求及采購依據(jù) (4)調整重要原料、零組件、成品等庫存量 (5)作為長期增產計劃、設備、人力補充依據(jù) 由此，生產計劃尚須考慮對全公司之決策性的長期經營計劃來訂定以月別之中期生產及 以周別之個別短期計劃，其制訂： HOW(生產方法)決定作業(yè)順序及條件之途程計劃 WHO(生產主題)決定設備及人力計劃 WHAT(生產對象)決定所需原料零組件數(shù)量之原料計劃 WHEN(生產時間)決定所需時間（包含開始及完成時間）及工作分配安排 WHERE(生產地點)決定作業(yè)流程及設備配置 2.途程計劃：一項決定制程工作之生產方法，系依據(jù)設計圖面或施工說明來決定作業(yè)順 序及條件，若每次生產設計圖面、施工說明工作順序，條件均相同，則途程計劃可略。 途程計劃宜包含下列所敘各項： (1)作業(yè)順序及內容:作適當之制程區(qū)分、促進分工專業(yè)化 (2)零組件裝配順序:決定適當之裝配方法，節(jié)省費用 (3)決定每一制程所需人數(shù)、設備: 有效運用設備、人力，提高工作效率 (4)規(guī)劃每一制程包括準備所需之時間: 了解制程所需時間之平衡度 (5)規(guī)劃經濟加工批量: 考慮生產能力與生產量 3.日程計劃： (1)其最終目的在于使產品能在規(guī)劃之期間完成，并趕上交貨期限，故日程計劃最重要 的因素還是時間問題，但時間又受限于數(shù)量之多少而定，當生產增加，生產時間必會增 加，其原物料零組件亦隨之大增，故數(shù)量不僅影響時間，亦影響制造成本。 (2)編訂日程計劃所需之資料收集如下： A.客戶指定之交貨日期資料，或根據(jù)以往生產經驗所需之最少 時間 B.如有標準產品庫存應做預測存量管制 C.設備使用稼動率情況 D.原物料、零組件之使用情況 E.外包加工廠之能力及進度掌控 (3)日程計劃之區(qū)分 3.1大日程計劃 A. 采購原物料、零組件或外包加工之準備與完成日期，以及到廠日期 B. 模工具準備（含設備）到廠日期計劃 C. 開始生產及完成日期 3.2中日程計劃：依據(jù)大日程計劃之范圍，對各相關作業(yè)制程間之開始/完成的日程計劃 3.3日程計劃之排定應考慮交貨時、加工時間、制造時間而制造時間=加工時間+等待/搬 運之寬放時間，了解制造時間，可交貨時間倒算出工作開始的時間，就可達成如期交貨 目的。 3.4生產計劃通常以甘特圖（GANTTCHART），來規(guī)劃并與實際 進度于指示板或表格中表示。 1 2 3 4 5 6 3 31 A-1計劃實際計劃與實際進度線上填上量化數(shù)據(jù)最佳 4.負荷計劃： 生產能力與負荷保持平衡是最具經濟理想的，但一般訂單生產方式之工廠庫存量均會采 取能力〉負荷之方針，也就是說，當總需要量增加至超出生產能力時，會引起數(shù)量不足 以致延誤交期，故為了趕上交期，往往會根據(jù)預測決定允許一定之產品庫存量，其實尚 可將各單位或機器別之生產能力有不平衡、瓶頸分別予以加以解決，如運用加班、外包 、人員支緩等，來調整克服，負荷計劃可以利用時間研究來分析制程中之工作分配情況 。 例如：某公司/工廠依據(jù)生產所需數(shù)量必須180，000小時來完成，假如每人每月之有效 工作時數(shù)為8*24=192，故所需人力為 180，000/192=938人，假如現(xiàn)今工廠只有800人，在不增加人力之情況下，可將大約15 0人之工作負荷外包出去或運用加班方式補救[于計算所需人力時宜考慮938人*請假率（ 1+X%）*離職（1+X%）*新產品加入生產效率降低率（1+X%）] 三、 組織： 1.組織系統(tǒng)內各部門作業(yè)關系分析 2.生產管理各階層人員之權責劃分，通常依據(jù)下列各項要素作階級 之劃分： A、 了解產品規(guī)格、制程之要求，以及產前試作之結果，包含問題點之解決 B、 教導下屬人員了解產品、制程要求及問題點之注意事項 C、 記錄已生產產品之病歷，并予以教育屬下 D、 生產流程之控制及進度追蹤 E、 生產效率呆人、呆料、呆時檢討及品質問題之發(fā)掘改善控制 F、 生產安排、設備調整、教正確操作、動作教導 G、 防誤措施設計、制作 H、 設備點檢、校正保養(yǎng)之規(guī)劃、執(zhí)行 I、 外包、原物料零組件供應商之樣品認可輔導及考核 J、 原物料零組件加工品之供應及保存管理 K、 異樣品或客訴問題之對策執(zhí)行及成效評估 L、 品質文件圖面、樣品及記錄之管制及管理 M、 浪費追蹤管理與控制 N、 環(huán)境之整理整頓及識別 O、 制程各站之管制項目、檢驗方法規(guī)劃、執(zhí)行、評估、分析、記錄 P、 各制程站間數(shù)量轉移之正確性追蹤 Q、 制程變更、工程設計變更后之管制 R、人員工作士氣、狀況之監(jiān)督 即如下圖來劃分： 3.工廠干部生產管理工作任務 (1)充實：了解產品、材料、規(guī)格與工時分析、產前試作記錄、過去生產記錄公司規(guī)章 獎懲方法，以建立本身正確之愛護公司觀念。 (2)預備：產前試作、查料、催料、領料、人員安排方案、治具、模具機器等之安排、 儀器、對比標準樣品、校對特性規(guī)格之誤差。 (3)教導：對工作新手特別督導，訓練每位員工有兩項以上之工作專長，操作順序之正 確性，員工對不良品發(fā)生時之立即反應公司政策、改善措施之宣導。 (4)激勵：多用贊賞參與方式鼓勵員工，干部必須有容納部屬犯錯之雅量，只要不明知 故犯，對公司而言產生重大之損失均不以處罰為要。 (5)指派：依工作分析換算員工樂意接受之好主意，本身對工作未能完成之回饋。 (6)知理：將上司之指意轉換成員工樂意接受之好主意，本身對工作未能完成之回饋。 (7)統(tǒng)計：養(yǎng)成記錄統(tǒng)計之習慣，隨時了解產能狀況，累計數(shù)之進度、不良品發(fā)生之狀 況分析，本批結束后比對不良品與上批是否下降，領料數(shù)使用狀況預計何時用完。 (8)品質：達成第一次就將事情做對，自始至終品質水準一致，并保證入庫出貨前品質 就是完美無缺，不良品之標示，以防范不良品流入良品，流程產品投入記號，任何工作 也許可省工，但檢驗工作不得省略，但防范于檢難。 (9)追蹤：不良品發(fā)生時之原因追蹤檢討，不良品必須立即修改方能立即回饋以改善。 (10)改善：人員操作動作之改善，工作制程改善，養(yǎng)成記錄病歷之習慣以作下批產品改 善依據(jù)，干部最主要任務就是持續(xù)改善問題達到降低成本減少浪費。 (11)成本：品質做到預防重于檢驗，控制人員、設備等12大浪費，休息后之準時上班， 控制材料用量，勿有補料現(xiàn)象之發(fā)生，節(jié)制人員請假以維護產能，做好機器之保養(yǎng)工作 ，以降低故障比率與頻率。 (12)環(huán)境：整理整頓，物品之擺放、放置于黃線區(qū)域以內，各站產品、半成品均應表示 狀態(tài)，產品結束之后線上半成品，材料之劃線以防混入新線上之產品中，人員之服裝儀 容，各站操作說明之整齊清潔，記住混亂骯臟之工作環(huán)境做不好品質之產品，它將影響 員工之工作情緒。 四、 控制 1.各種型態(tài)之生產管理 (1)訂貨生產：依客戶訂單上之要求交貨，交貨期限較短，故必須特別加強設計工程圖 面，及托外加工之管理。 (2)多種少量生產：依客戶訂單之要求或限于共同零件補修加工庫存用者，安排生產， 此類型之生產方式將類似機器集中較為經濟。 (3)斷續(xù)生產：為多種少量與連續(xù)生產之混合方式，若量不大時，可分批制造，若量增 大時再設以連續(xù)生產方式，斷續(xù)生產時會產生有些設備會遭閑置，應予妥善規(guī)劃避免造 成浪費。 (4)外包生產：實施外包生產主要目的不外乎節(jié)省成本，利用自己不具備之設備或技術 分擔自己之生產負荷，因此對外包商之評估，合作及雙方要求必須取得共識。 a.交期共識：包含交期變更之對策，延遲交期之防范。 b.品質共識：包含品質要求之明確化，不良品發(fā)生后，處理之時效修整、特采之明確規(guī) 定及改善意愿，輔導之激勵。 2.問題分析決策方法與浪費之杜絕： (1)降低成本核算與杜絕工作之浪費： 近來由于企業(yè)體面臨競爭者之壓力，已發(fā)覺到企業(yè)體已發(fā)生 了為生存而掙扎之信號，因此身為企業(yè)之每一分子就要培養(yǎng)自己 之應變力，而這項應變力就是開源節(jié)流。其中開源就是分散市場 發(fā)展新產品，提高產品之附加價值，節(jié)流就是工作之改善，制程 之創(chuàng)新、掌握及控制浪費。 然而不管現(xiàn)場再怎么改善，如果我們仔細觀察之話仍然有 下圖狀況之存在： a.實際作業(yè)工時：這項作業(yè)能替公司換成金錢，例如沖床、沖孔，只要每沖一次孔就能 因為這項作為而有收入，產生附加價值。 b.附屬作業(yè)工時：在整個生產過程中，此項作業(yè)雖然不會變成錢， 可是它卻是一項必要之作業(yè)，例如物品取放、固定夾具、檢驗作 業(yè)等，因此這些作業(yè)我們又稱為準浪費。 c.浪費工時：在作業(yè)中除去實際作業(yè)工時，附屬作業(yè)工時，我們均將歸納成浪費工時， 這些工時不但無法產生附加值且使人易于疲勞，因此，我們又稱徒勞工時，如搬運之動 作等，我們欲改善的就這些無意義工作之純浪費。 (2)、工廠之浪費：包括純浪費與準浪費呆人、呆物、呆事 A.無意義工作之浪費 a.先做工作盤點單，記錄工作內容，投入時間分析改善 b.找出浪費，必須到定位+標示，去除不必要之周圍物，標示最 好做到顏色看板 c.管理不當造成加班：每日目標達成但浪費了加班 d.不必要之會議：設立會議成本看板，包括必要會議名稱，如 經營會議、成本會議、產銷會議、品管會議，并記錄與會人 員平均每人每分鐘之成本，登錄會議出席遲到分數(shù)之看板， 杜絕會而不議，議而不決，決而不行，行而無果。在會議成 本而言，早到、遲到均是浪費。 B.錯誤命令之浪費 命令是企業(yè)行動之準則之一，事先未妥加規(guī)劃或周詳考慮之命令，不但無法達成預期目 的，而且造成人力與時間及主管尊嚴之損，因此必須做到目標管理。 C.等待之浪費： a.缺料：并非采購倉管人員之責任，應是大家之事，大家協(xié)助提供情報。 b.設備故障：設立故障燈號管理，做到設備定期保養(yǎng)。 c.換線：多種少量，換線多，必須快速換模，采取短線生產，培養(yǎng)每位員工多項專長， 易于調度及使一人兼任多項工作（多項專長升遷管道優(yōu)先） D.物品取放之浪費：生產過程中對工具物料業(yè)之取用或放回之動作與原先設定之標示有 差異或是多余的。 E.動作浪費：如果是以中國人與歐美民族比較，我們之手指要比他們靈活，但若使用雙 手同時動作，那我們就比他們差多了，因為我們是筷子民族，而他們是刀叉民族，在效 率上有20%的差異，故依經濟動作原則，雙手必須同時相對性之動作才不致于浪費工時， 另外對于小動作大家均不會去重視它，如果上電梯是先按樓？或是先按關門。 F.庫存過多：庫存雖然是一種資產，可是它卻是一項發(fā)現(xiàn)能力不強之資產，同時為了它 企業(yè)還得投入許多之儲存管理成本利息、折舊、租金、變質風險、人之搬運清點、盤點 、表單，如果這些成本是大于利潤所得之額外支出，它便是一種浪費，因此必須做先進 先出。 G.搬運之浪費：考慮無意義工作之搬運是否可以謀求改善或降低至最少程度，其謀求改 善，即以機械代替人工。 H.重工之浪費：重工，就是產品做出來了，結果是不良品為彌補它的缺陷，只得再投放 人工加以整修，這些投入許多額外之消耗對正常行為來講就是浪費。 I.生產過多或不定之浪費：訂單1000個，我們生產955個少45個要怎樣來處理，訂單10 00個我們生產了1035個多出35個又要如何來處理。 J.意外之浪費：計劃不周詳產生意外，人傷害之意外發(fā)生后應變力與再發(fā)時防止之能力 很重要之能力很重要，是產生意外浪費再浪費之致命傷。 K.不良使用操作之浪費：我們有一項通病，不看說明書，機器買來后只找保證書，因此 本來可使用五年之設備，結果用不到一年就要更換零件，這就是對設備使用之認知不夠 而發(fā)生不良使用之情形。 L.找的浪費：不要的太多、未有固定的予以定位、未加以標示 ——公司冰山下之成本浪費不易被發(fā)現(xiàn)。如甲乙600公尺走路10分鐘，搭車8元，應該省8 元或是走路，若走路是可以省錢，但損耗了體力及鞋子，這就是冰山下之成本。 (3)改善之程序：宣導、診斷、教育訓練、分組討論、成果發(fā)表 A.宣導：是讓員工了解，我們即將要進行之活動是革除浪費，降低成本，以換取他們之 認同與支持。 B.診斷：在企業(yè)內可...
生產線的管理方法