現(xiàn)場(chǎng)工作中的七種浪費(fèi)
|現(xiàn)場(chǎng)工作中的七種浪費(fèi) | | | | | |七種浪費(fèi)之一：等待的浪費(fèi) | | | |等待就是閑著沒(méi)事，等著下一個(gè)動(dòng)作的來(lái)臨，這種浪費(fèi)是無(wú)庸置疑的。造成等待的| |原因通常有：作業(yè)不平衡、安排作業(yè)不當(dāng)、停工待料、品質(zhì)不良等。以性能試驗(yàn)課| |等待電控盤?例，由於電控盤不能按要求及時(shí)入廠，有可能無(wú)法按期交貨，而當(dāng)電| |控盤入廠後，又需要搶進(jìn)度，可能會(huì)出現(xiàn)加班、質(zhì)量問(wèn)題等。另有一種就是“監(jiān)視 | |機(jī)器”的浪費(fèi)，有些工廠買了一些速度快、價(jià)格高的自動(dòng)化機(jī)器，?了使其能正常 | |運(yùn)轉(zhuǎn)或其他原因，例如：排除小故障、補(bǔ)充材料等等，通常還會(huì)另外安排人員站在| |旁邊監(jiān)視。所以，雖然是自動(dòng)設(shè)備，但仍需人員在旁照顧，特稱之?“閑視”的浪費(fèi)| |。例如在産品檢測(cè)過(guò)程中，調(diào)試人員和氦檢人員站在産品旁邊等待，這種情況是否| |還有? | | | |除了在直接生産過(guò)程中有等待外，其他管理工作中就沒(méi)有等待這種浪費(fèi)發(fā)生嗎?當(dāng) | |制造部在生産新産品發(fā)生一些問(wèn)題時(shí)，技術(shù)部和品質(zhì)保證部是否能立即解決而不需| |要現(xiàn)場(chǎng)人員長(zhǎng)時(shí)間等待?如何減少這種等待? | | | |七種浪費(fèi)之二：搬運(yùn)的浪費(fèi) | | | |大部分人皆會(huì)認(rèn)同搬運(yùn)是一種無(wú)效的動(dòng)作，也有人會(huì)認(rèn)?搬運(yùn)是必須的動(dòng)作，因?| |沒(méi)有搬運(yùn)，如何做下一個(gè)動(dòng)作?很多人都有這種想法。正因?如此，大多數(shù)人默認(rèn) | |它的存在，而不設(shè)法消除它。有些人想到用輸送帶的方式來(lái)克服，這種方式僅能稱| |之?花大錢減少體力的消耗，但搬運(yùn)本身的浪費(fèi)并沒(méi)有消除，反而被隱藏了起來(lái)。| |搬運(yùn)的浪費(fèi)若分解開(kāi)來(lái)，又包含放置、堆積、移動(dòng)、整理等動(dòng)作的浪費(fèi)。 | | | |今年以來(lái)，生産管理部和制造部每月均對(duì)總生産工時(shí)進(jìn)行匯總分析，發(fā)現(xiàn)在實(shí)際作| |業(yè)時(shí)間減少的同時(shí)，總工時(shí)卻在增加，經(jīng)仔細(xì)分析後發(fā)現(xiàn)，是兩個(gè)工廠間的運(yùn)輸工| |時(shí)居高不下，特別是由二工廠向一工廠搬運(yùn)原材料的工時(shí)占大多數(shù)。怎麼樣克服? | |日本三洋大型課?減少搬運(yùn)，把四個(gè)車間合并成兩個(gè)，一些零部件的加工由原來(lái)在| |別處加工變成在生產(chǎn)線旁進(jìn)行加工，從而減少搬運(yùn)。在不可能完全消除搬運(yùn)的情況| |下，應(yīng)重新調(diào)整生産布局，盡量減少搬運(yùn)的距離。大家可以考慮一下本公司的生産| |布局應(yīng)該怎樣變更?如何最大限度地減少搬運(yùn)? | | | |七種浪費(fèi)之三：不良品的浪費(fèi) | | | |産品制造過(guò)程中，任何的不良品産生，皆造成材料、機(jī)器、人工等的浪費(fèi)。任何修| |補(bǔ)都是額外的成本支出。豐田的生産方式，能及早發(fā)掘不良品，容易確定不良的來(lái)| |源，從而減少不良品的産生。這一條比較好 理解，關(guān)鍵是第一次要做正確，但實(shí) | |施起來(lái)卻很困難。大 家不妨仔細(xì)想一想，除了産品生産，管理工作中是否也存 在| |類似的浪費(fèi)情況? | | | |豐田生産方式的思想之一就是要用一切辦法來(lái)消 除、減少一切非增值活動(dòng)，例如 | |檢驗(yàn)、搬運(yùn)和等待等造成的浪費(fèi)，具體方法就是推行“零返修率”，必須做一個(gè)零件| |，在生産的源頭就杜絕不合格零部件、原材料流入生産後道工序。追求零廢品率，| |這是和我們公司“3C質(zhì)量管理法”基本相同的，今後我們應(yīng)該繼續(xù)發(fā)揚(yáng)“3C”，并合理| |地壓縮“3C”中“三確認(rèn)”的時(shí)間，進(jìn)一步完善“3C”。 | | | |七種浪費(fèi)之四：動(dòng)作的浪費(fèi) | | | |要達(dá)到同樣作業(yè)的目的，會(huì)有不同的動(dòng)作，哪些動(dòng)作是不必要的呢?是不是要拿上 | |、拿下如此頻繁?有沒(méi)有必要有反轉(zhuǎn)的動(dòng)作、步行的動(dòng)作、彎腰的動(dòng)作、對(duì)準(zhǔn)的動(dòng) | |作、直角轉(zhuǎn)彎的動(dòng)作等?若設(shè)計(jì)得好，有很多動(dòng)作皆可被省掉！在管理理論中，專 | |門有一種“動(dòng)作研究”，但實(shí)施起來(lái)比較復(fù)雜，我們完全可以用上述的基本思想，反| |思一下日常工作中有哪些動(dòng)作不合理?如何改進(jìn)? | | | |七種浪費(fèi)之五：加工的浪費(fèi) | | | |在制造過(guò)程中，?了達(dá)到作業(yè)的目的，有一些加工程式是可以省略、替代、重組或| |合并的，若是仔細(xì)地加以檢查，你將可發(fā)現(xiàn)，又有不少的浪費(fèi)等著你去改善。 | | | |在叁觀日本三洋家用空調(diào)機(jī)生產(chǎn)線時(shí)，日方課長(zhǎng)把我們領(lǐng)到熱交換器的組裝線旁，| |給我們講述了如何通過(guò)重組和合并來(lái)消除浪費(fèi)的事例： | | | |原來(lái)的熱交換器組裝流水線，是需要一個(gè)員工把穿完管的熱交裝箱後，用手推車運(yùn)| |送到漲管設(shè)備旁，然後由另一個(gè)員工操作設(shè)備漲管，最後再由第三名員工把漲完管| |後的熱交搬運(yùn)到另一條懸臂運(yùn)輸線上。經(jīng)過(guò)革新，他們把熱交組裝線的傳送帶延伸| |到漲管設(shè)備旁，可減少一名運(yùn)輸工人，今後還準(zhǔn)備把漲管設(shè)備遷移到懸臂線旁，由| |漲管工人直接把熱交送到懸掛臂上，又節(jié)省一名搬運(yùn)工人。通過(guò)兩次對(duì)工序進(jìn)行重| |組和合并，操作人員由3人減?1人。類似這種需要改進(jìn)的地方在我們公司內(nèi)有多少|(zhì) |?是熟視無(wú)睹?是不愿意去改進(jìn)?還是心有馀力而力不足?怎樣在力所能及的范圍內(nèi)先| |進(jìn)行改進(jìn)，然後再加以推廣? | | | |七種浪費(fèi)之六：庫(kù)存的浪費(fèi) | | | |豐田生産方式認(rèn)?：“庫(kù)存是萬(wàn)惡之源”。這是豐田對(duì)浪費(fèi)的見(jiàn)解與傳統(tǒng)見(jiàn)解最大不| |同的地方，也是豐田能帶給企業(yè)很大利益的原動(dòng)力。 | | | |豐田生産方式中幾乎所有的改善行動(dòng)皆會(huì)直接或間接地和消除庫(kù)存有關(guān)。豐田生産| |方式?什麼將庫(kù)存看做是萬(wàn)惡之根源，而要想盡辦法來(lái)降低它呢?因?庫(kù)存會(huì)造成 | |下列的浪費(fèi)： | | | |1、産生不必要的搬運(yùn)、堆積、放置、防護(hù)處理、找尋等浪費(fèi)。 | | | |當(dāng)庫(kù)存增加時(shí)，搬運(yùn)量將增加，需要增加堆積和放置的場(chǎng)所，需要增加防護(hù)措施，| |日常管理和領(lǐng)用時(shí)需要增加額外時(shí)間等，甚至盤點(diǎn)的時(shí)間都要增加，這些都是浪費(fèi)| |。 | | | |2、使先進(jìn)先出的作業(yè)困難。 | | | |當(dāng)庫(kù)存增加時(shí)，以銅管?例，新入廠的銅管壓在原來(lái)的銅管上，先入庫(kù)的要想優(yōu)先| |使用，就必須進(jìn)行額外的搬運(yùn)。而如果?省事，先使用新入廠的銅管，原來(lái)的銅管| |長(zhǎng)期放置會(huì)帶來(lái)質(zhì)量等一系列問(wèn)題的發(fā)生。 | | | |3、損失利息及管理費(fèi)用。 | | | |當(dāng)庫(kù)存增加時(shí)，用於生産經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的資金會(huì)大量沈淀在庫(kù)存上，不僅造成資金總額| |增大，還會(huì)增加利息和庫(kù)房的管理費(fèi)用。而這些常常是隱含在公司的管理費(fèi)用中，| |只有專門列出，才能發(fā)現(xiàn)存在問(wèn)題的嚴(yán)重性，進(jìn)而正視它，并努力解決。 | | | |4、物品的價(jià)值會(huì)減低，變成呆滯品。 | | | |當(dāng)庫(kù)存增加時(shí)，庫(kù)存量會(huì)大於使用量，甚至?xí)斐砷L(zhǎng)期的積壓，特別是當(dāng)産品換型| |時(shí)，這種問(wèn)題可能會(huì)顯得更加嚴(yán)重。本公司在國(guó)產(chǎn)化和C型機(jī)向G型機(jī)轉(zhuǎn)換過(guò)程中，| |就因?原來(lái)庫(kù)存過(guò)多而造成大量物資積壓，而且?盤活這些積壓物資，又需要進(jìn)行| |額外的投入。此外由於放置的時(shí)間較長(zhǎng)，原來(lái)貪圖便宜批量買進(jìn)的物資，現(xiàn)在六折| |也許元就可能買到一個(gè)新型號(hào)，從而造成實(shí)際價(jià)值降低，成本升高，利潤(rùn)減少。想| |一想庫(kù)存中的積壓物資，當(dāng)初是以什麼價(jià)格購(gòu)入，而目前的價(jià)格是多少，就會(huì)明白| |了。 | | | |5、占用廠房空間、造成多馀的工場(chǎng)、倉(cāng)庫(kù)建設(shè)投資的浪費(fèi)。 | | | |當(dāng)庫(kù)存增加時(shí)，就需要額外增加放置場(chǎng)所。近年來(lái)，由於鋼材等的增多，我們二工| |廠北側(cè)又新增了材料置場(chǎng)，新增加了投資，卻不帶來(lái)效益。 | | | |另外，因庫(kù)存所造成的無(wú)形損失，絕不亞於上述的有形損失，豐田生産方式認(rèn)?庫(kù)| |存會(huì)隱藏問(wèn)題點(diǎn)，而“問(wèn)題”在豐田生産方式中被認(rèn)?是寶藏，問(wèn)題如果能不斷地被| |發(fā)現(xiàn)解決，則利益便會(huì)不斷地産生。庫(kù)存隱藏問(wèn)題點(diǎn)，造成下列後果： | | | |沒(méi)有管理的緊張感，阻礙改進(jìn)：庫(kù)存量一多，因機(jī)械故障、不良産品所帶來(lái)的不利| |後果不能馬上顯現(xiàn)出來(lái)，因而也不會(huì)産生對(duì)策。由於有了充足的庫(kù)存，出現(xiàn)問(wèn)題時(shí)| |可以用庫(kù)存先頂上，問(wèn)題就可以慢慢解決甚至不用解決，最起碼是被掩蓋住了，不| |急迫了，不會(huì)被上級(jí)追究了，於是乎本部門的工作成績(jī)就出來(lái)了。 | | | |6、設(shè)備能力及人員需求的誤判：由於庫(kù)存量的存在，設(shè)備能力不平衡時(shí)也看不出 | |（庫(kù)存越多，越不容易看出來(lái)）。人員是否過(guò)剩，也無(wú)法了解。由於有較多的庫(kù)存| |，供應(yīng)部門需要增加人員，制造一線需要更多的人員來(lái)生産産品用於補(bǔ)充庫(kù)存，需| |要增添設(shè)備來(lái)保證生産庫(kù)存所需要的設(shè)備能力，從而形成新一輪的浪費(fèi)。 | | | |到底?什麼要有庫(kù)存量，最大的理由是“怕出問(wèn)題”──出現(xiàn)故障怎麼辦?會(huì)不會(huì)因部 | |分設(shè)備出問(wèn)題，而影響整條生產(chǎn)線或工廠的生産呢?於是乎?了不使影響擴(kuò)大，庫(kù) | |存便成了必要，卸嗟奈侍庖脖灰仄鵠?，所有进步、赚钱（发现问题、金q鑫?..
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