有效培訓評估的主要流程（下）
培訓和培養(yǎng)是任何意義上的人力資源管理的活動中心——如果沒有把培訓看作是實現(xiàn)經(jīng)營 計劃的重要組成部分，那就很難說這樣的公司承擔了人力資源管理的責任。 ——EWART KEEP 有效培訓評估的主要流程（下） ——人力資源咨詢顧問、職業(yè)培訓講師： 徐劍 講師郵箱：docentxu@hotmail.com （接續(xù)上文） 5、全面考慮評估活動 在進行評估前，培訓主管應該全面籌劃評估活動，一般來說在開展培訓評估前培訓主 管還應綜合考慮下面幾個問題： o 從時間和工作負荷量上考慮是否值得進行評估？ o 評估的目的是什么？ o 重點對培訓的哪些方面進行評估？ o 誰將主持和參與評估？ o 如何獲得、收集、分析評估的數(shù)據(jù)和意見？ o 以什么方式呈報評估結果？ 　　6、完善培訓評估數(shù)據(jù)庫 　　進行培訓評估之前，培訓主管必須將培訓前后發(fā)生的數(shù)據(jù)收集齊備，因為培訓數(shù)據(jù) 是培訓評估的對象，尤其是在進行培訓三級、四級評估過程中必須要參考這些數(shù)據(jù)。培 訓的數(shù)據(jù)按照能否用數(shù)字衡量的標準可以分為兩類：硬數(shù)據(jù)和軟數(shù)據(jù)。硬數(shù)據(jù)是對改進 情況的主要衡量標準，以比例的形式出現(xiàn)，是一些易于收集的無可爭辯的事實。這是最 需要收集的理想數(shù)據(jù)。硬數(shù)據(jù)可以分為四大類：產(chǎn)出，質量、成本和時間，幾乎在所有 組織機構中這四類都是具有代表性的業(yè)績衡量標準。有時侯很難找到硬數(shù)據(jù)，這時，軟 數(shù)據(jù)在評估人力資源開發(fā)培訓項目時就很有意義。常用的軟數(shù)據(jù)類型可以歸納為六個部 分：工作習慣、氛圍、新技能、發(fā)展、滿意度和主動性。 　　例如，企業(yè)在進行四級評估時就需要一些硬性數(shù)據(jù)。假如財務部每天平均有700萬美 元的應收款，那么就可以為他們開設一門課程，教他們?nèi)绾胃行У刈酚懬房睢Ｋ募壴u 估只要查看一下每天的應收款項是否下降就可以了。由于改善員工工作表現(xiàn)的責任落在 經(jīng)理們身上，他們就需要培訓部建立一套三級和四級評估系統(tǒng)，以衡量手下員工的工作 表現(xiàn)是否有所提高。因此，對這些評估感興趣的不應該只是培訓部門。當然，如果企業(yè) 采用了人力資源管理軟件，那么在完善培訓評估數(shù)據(jù)庫、評估數(shù)據(jù)調用、評估歷史數(shù)據(jù) 查詢、評估數(shù)據(jù)統(tǒng)計分析等等方面就能夠事半功倍，提高效率！恒強人力資源管理軟件 走在我國人力資源管理研究的前沿，將會逐步實現(xiàn)企業(yè)培訓管理方面的要求！ 　　7、確定培訓評估層次 　　從評估的深度和難度看，柯克帕特里克的模型包括反應層、學習層、行為層和結果 層四個層次。培訓主管要確定最終的培訓評估層次，因為這將決定培訓評估開展的有益 性和有效性。多年來，業(yè)內(nèi)權威人士認為要使與工作相關的培訓做得好，至少對一部分 培訓課程要進行三級評估甚至四級評估。然而，限于企業(yè)的精力、實力和財力，大多數(shù) 的培訓在做完一級評估或二級評估后就草草了事了。 如今員工對培訓的要求已有所改變。學習是一件好事，但這還不夠，不能改變經(jīng)營業(yè) 績的學習是毫無用處的。因此，培訓部的職責將必然從單純統(tǒng)計培訓時數(shù)和感到滿意的 學員人數(shù)，轉向對培訓效果的評估。這種壓力促使培訓者不得不進行更深層次的三級和 四級評估。其實，深層評估不但能發(fā)現(xiàn)培訓對實現(xiàn)企業(yè)目標是否真的有所貢獻，三級和 四級評估還可用來全面檢查大學課程表。英特爾企業(yè)對英特爾大學（Intel University）的全部商務課程都進行了三級和四級評估。結果，5%的課程被取消，20%的 課程進行了大幅度的改進。 在進行三級和四級評估時，在內(nèi)容設計前就讓客戶參與進來非常關鍵。提出培訓要求 的經(jīng)理不僅要講清楚團隊需要解決的問題，同時也要說明他期望得到什么樣的表現(xiàn)。如 果能做到這一點，他們就可以提供衡量一個人行為轉變的數(shù)量標準。 正因為有這么多事要做，所以對許多企業(yè)來講，對所有課程都進行三級和四級評估顯 得不切實際。那么，該如何決定取舍呢？把精力集中在最昂貴、最受高層管理者重視的 課程上！可利用決策樹狀分析圖，來取決需做全面評估的課程，其中側重學員人數(shù)（學 員越多，總成本越高）和課程的戰(zhàn)略價值等因素。 所有課程都可以進行一級評估。要使學員需掌握一些課程中所講的某些特殊知識或運 用某一具體技能，可以進行二級評估，如安全知識課。管理者都希望員工不僅學會與安 全相關的各種程序，而且能夠真正掌握并加以運用。 三級評估適用于那些意在改變工作表現(xiàn)，而且客戶對實際效果期望很高的課程。例如 ，在開放的電信業(yè)，負責修電話的技工不只負責裝電話機和拉電話線。作為一線客戶服 務的技工，他們必須有效地跟客戶交流，有時甚至要說服客戶繼續(xù)購買他們的換代產(chǎn)品 。他們這些工作將直接影響企業(yè)業(yè)績。這時，做客戶服務培訓課的三級評估時就要慎重 ，以確保他們真正做到學以致用。 8、選擇評估衡量方法 在決定對培訓進行評估后，評估工作在培訓進行中就可以開始了。這時候采取的方法 主要是培訓主管部門或有關部門管理人員親臨課堂聽課，現(xiàn)場觀察學員的反應、培訓場 所的氣氛和培訓師的講解組織水平。雖然這樣可以獲得一手材料和信息，但因培訓還未 結束，除非特別要注意的重大培訓項目，為獲得完整數(shù)據(jù)，一般在培訓結束后才開始進 行評估。 評估內(nèi)容主要包括對培訓課程本身的評估和對培訓效果的評估。按評估的時間分有培 訓結束時進行的評估和受訓者回到工作中一段時間的評估。評估的方式有評估調查表填 寫，評估訪談，案例研究等。 需要說明的是，評估是為了改進培訓質量、提高培訓效果、降低培訓成本。針對評估 結果，重要的是要采取相應的糾偏措施并不斷跟蹤，而不是評過就完事了。 9、統(tǒng)計分析評估原始資料 培訓主管對前期的培訓評估調查表和培訓結果調查表進行統(tǒng)計和分析。將收集到的問 卷、訪談資料等等進行統(tǒng)計分析整理合并，提出無效資料，同時得出相關結論。 10、撰寫培訓評估報告 培訓主管在分析以上調查表之后，再結合學員的結業(yè)考核成績，對此次培訓項目給出 公正合理的評估報告。培訓主管還可以要求此次培訓的培訓機構基于本培訓項目的評估 提交報告書，對培訓項目做出有針對性地調整培訓項目。在認真地對評估數(shù)據(jù)、評估問 卷進行了考查之后，培訓項目得到了學員的認可，收效很好，則這一項目繼續(xù)進行。如 果培訓項目沒有什么效果或是存在問題，培訓機構就要對該項目進行調整或考慮取消該 項目。如果評估結果表明，培訓項目的某些部分不夠有效，例如，內(nèi)容不適當、授課方 式不適當、或受訓人員本身缺乏積極性等，培訓機構就可以有針對性地考慮對這些部分 進行重新設計或調整。 　　11、調整培訓項目 　　基于對收集到的信息進行認真分析，培訓主管就可以有針對性地調整培訓項目。如 果培訓項目沒有什么效果或是存在問題，人力資源開發(fā)人員就要對該項目進行調整或考 慮取消該項目。如果評估結果表明，培訓項目的某些部分不夠有效，例如，內(nèi)容不適當 、授課方式不適當、對工作沒有足夠的影響或受訓人員本身缺乏積極性等，人力資源開 發(fā)人員就可以有針對性地考慮對這些部分進行重新設計或調整。 　　12、溝通培訓項目結果 　　有很多企業(yè)重視培訓評估，但是其評估卻與實際工作脫節(jié)。培訓效果的檢驗僅僅局 限于培訓過程中，沒有在實際的工作中進行，造成了培訓與實際生產(chǎn)服務脫節(jié)。在培訓 評估過程中，人們往往忽視對培訓評估結果的溝通。盡管經(jīng)過分析和解釋后的評估數(shù)據(jù) 將轉給某個人，但是，當應該得到這些信息的人沒有得到時，就會出現(xiàn)問題。在溝通有 關培訓評估信息時，培訓部門一定要做到不存偏見和有效率。一般來說，企業(yè)中有四種 人是必須要得到培訓評估結果的： o 最重要的一種人是培訓主管，他們需要這些信息來改進培訓項目。只有在得到反饋 意見的基礎上精益求精，培訓項目才能得到提高。 o 管理層是另一個重要的人群，因為他們當中有一些是決策人物，決定著培訓項目的 未來。評估的基本目的之一就是為妥善地決策提供基礎。應該為繼續(xù)這種努力投 入更多的資金嗎?這個項目值得做嗎?應該向管理層溝通這些問題及其答案。 o 第三個群體是受訓員工，他們應該知道自己的培訓效果怎么樣，并且將自己的業(yè)績 表現(xiàn)與其他人的業(yè)績表現(xiàn)進行比較。這種意見反饋有助于他們繼續(xù)努力，也有助 于將來參加該培訓項目學習的人員不斷努力。 o 第四個群體是受訓人員的直接經(jīng)理。
有效培訓評估的主要流程（下）