星巴克咖啡香飄內(nèi)地
星巴克咖啡香飄內(nèi)地 星巴克的經(jīng)營(yíng)模式是以3家老店養(yǎng)1家新店。在謝冠宏看來(lái)，商圈的成熟和穩(wěn)定是選 址的重要條件，而選址的眼光和預(yù)測(cè)能力更為重要?！　?　　在今年3月西雅圖年會(huì)上，星巴克的總裁舒而茨提出了2004年度企業(yè)規(guī)模繼續(xù)保持3 0％以上的增長(zhǎng)速度的目標(biāo)。對(duì)此消息，上海統(tǒng)一星巴克副總經(jīng)理謝冠宏的反應(yīng)是：“在 上海，我們的擴(kuò)張目標(biāo)是30％－50％?！敝x補(bǔ)充道，“在很多城市，好的店面都被麥當(dāng)勞 和肯德基占去了，我們要加快步伐。” 　　在中國(guó)大陸，星巴克咖啡連鎖店主要由三家代理商負(fù)責(zé)：美大、統(tǒng)一和美心。這三 家代理商是這樣劃分的，美大代理北京和天津業(yè)務(wù)，統(tǒng)一占據(jù)上海和江浙地區(qū)，美心負(fù) 責(zé)南中國(guó)區(qū)，包括澳門。 　　以統(tǒng)一為例，星巴克2000年進(jìn)入上海，如今已經(jīng)在上海及江浙地區(qū)有41家店面(其中 上海33家)，以滾雪球的方式迅速增長(zhǎng)。據(jù)星巴克的負(fù)責(zé)人介紹，星巴克的經(jīng)營(yíng)模式是以 3家老店養(yǎng)1家新店。規(guī)模的增加意味著利潤(rùn)點(diǎn)的增長(zhǎng)，同時(shí)還可以因?yàn)橐?guī)模效應(yīng)降低成 本。 　　“我們2003年的盈利額已經(jīng)突破一億，希望今年能夠進(jìn)入更多的長(zhǎng)三角城市。”謝冠 宏說(shuō)。在他看來(lái)，那些還沒(méi)有進(jìn)入的內(nèi)陸城市對(duì)于星巴克而言，意味著利潤(rùn)增長(zhǎng)的空間 。 　　選店 　　星巴克的選店模式更多倚重于當(dāng)?shù)匦前涂斯尽?　　選店的流程分為兩個(gè)階段。 　　首先，當(dāng)?shù)氐男前涂斯靖鶕?jù)各地區(qū)的特色選擇店鋪；這些選擇主要是來(lái)自三個(gè)方 面，公司自己的搜尋，中介介紹，另外還有各大房產(chǎn)公司在建商務(wù)樓的同時(shí)，也會(huì)考慮 主動(dòng)引進(jìn)星巴克來(lái)營(yíng)造環(huán)境?！霸谏虾＃@三種選擇方式的比例大概是1：1：2。”謝冠宏 說(shuō)。 　　第二階段是總部的審核。一般來(lái)講，星巴克的中國(guó)公司將店面資料送至亞太區(qū)總部 ，由他們來(lái)協(xié)助評(píng)估。星巴克全球會(huì)提供一些標(biāo)準(zhǔn)化的數(shù)據(jù)和表格，來(lái)作為衡量店面的 主要標(biāo)準(zhǔn)。而這些標(biāo)準(zhǔn)化的數(shù)據(jù)往往是從各地的選店數(shù)據(jù)建立的數(shù)據(jù)庫(kù)中分析而來(lái)的。 　　事實(shí)上，審核階段的重要性并不十分突出，主要決定權(quán)還是掌握在當(dāng)?shù)毓臼种小?如果一味等待亞太區(qū)測(cè)評(píng)結(jié)束，很可能因?yàn)闀r(shí)間而錯(cuò)失商機(jī)。據(jù)上海統(tǒng)一星巴克的負(fù)責(zé) 人介紹，往往在待批的過(guò)程中，地方店面已經(jīng)開始動(dòng)手裝修。 　　“雖然95％的決定權(quán)在地方公司，但是也有制約機(jī)構(gòu)來(lái)評(píng)定我們的工作?！币晃徊块T 負(fù)責(zé)人透露。在星巴克，一方面理事會(huì)會(huì)根據(jù)市場(chǎng)回報(bào)情況，來(lái)評(píng)定一名經(jīng)理的能力。 另一方面，會(huì)計(jì)部會(huì)監(jiān)控各店面的經(jīng)營(yíng)情況。 　　在星巴克，有獨(dú)立的擴(kuò)展部負(fù)責(zé)選點(diǎn)事宜，包括店面的選擇、調(diào)查、設(shè)計(jì)和儀器裝 備等一系列工作。以上海統(tǒng)一星巴克為例，這一部門的人數(shù)包括部門經(jīng)理在10人以上。 　　在謝冠宏看來(lái)，商圈的成熟和穩(wěn)定是選址的重要條件，而選址的眼光和預(yù)測(cè)能力更 為重要。比如，星巴克的新天地店和濱江店，一開始都是冷冷清清并不是成熟的商圈， 然而新天地獨(dú)特的娛樂(lè)方式和濱江店面對(duì)黃浦江，賞浦西風(fēng)景的地理優(yōu)勢(shì)，使得這兩家 店面后來(lái)都風(fēng)生水起，成為上海公司主要的利潤(rùn)點(diǎn)。 　　南京店的開立，是星巴克選址的一個(gè)典型的范例。 　　2003年年初，上海星巴克了解到9月份要放開長(zhǎng)三角地區(qū)的經(jīng)營(yíng)代理權(quán)，于是搶在年 初，在南京選擇旗艦店的店面。 　　在上海星巴克看來(lái)，旗艦店的開設(shè)意味著在一個(gè)城市的亮相。人們對(duì)于不熟悉的事 物第一印象往往至關(guān)重要。因而，上海星巴克對(duì)第一店的選擇尤為慎重。 　　上海星巴克面對(duì)的有兩個(gè)選擇。一個(gè)是在南京市的新街口商圈，這里人煙密集，有 4－5家大型商場(chǎng)，新街口商圈的東方商廈是一家經(jīng)營(yíng)高檔商品的大型商場(chǎng)，這里的消費(fèi) 者的層次與星巴克的消費(fèi)人群類似，而且消費(fèi)水準(zhǔn)穩(wěn)定；另一個(gè)是南京市北極閣地區(qū)， 這里風(fēng)景優(yōu)美，環(huán)境安靜而不嘈雜。更重要的是，這里是省市政府機(jī)關(guān)的工作區(qū)域，在 星巴克看來(lái)，政府公消費(fèi)也是不可小覷的一塊。另外，南京正在修建的地鐵就從那里路 過(guò)。星巴克對(duì)于兩個(gè)地區(qū)的流動(dòng)人群作了調(diào)查，從他們的穿著、年齡、男女比例來(lái)確定 潛在的客戶數(shù)量。“星巴克更多是一個(gè)偏向女性化的咖啡店，帶著些夢(mèng)幻和情調(diào)，”謝冠 宏介紹，“而且女性客人往往會(huì)帶來(lái)她的男友或者伙伴，而男性客人往往是獨(dú)來(lái)獨(dú)往?！?　　最終東方商廈與星巴克一拍即合，以抽成的租金方式，建立了在南京的第一家星巴 克。隨即，星巴克在南京的北極閣地區(qū)開出了第二家連鎖店。據(jù)星巴克的負(fù)責(zé)人解釋， 將第一家店開設(shè)在新街口，看中的是其穩(wěn)定成熟的商業(yè)氛圍，可以維持營(yíng)業(yè)額的穩(wěn)定。 而將第二家店開設(shè)在北極閣，主要是看以后幾年的增長(zhǎng)。“所以，投資店面要注重穩(wěn)定也 要有預(yù)測(cè)的眼光。”謝冠宏說(shuō)。 　　擴(kuò)張 　　星巴克在中國(guó)的胃口不可能僅僅滿足于幾個(gè)沿海城市。 　　在上海統(tǒng)一星巴克公司上海統(tǒng)一星巴克有限公司總經(jīng)理徐光宇的辦公室里，有一個(gè) 鑲著一顆咖啡豆的鏡框。這個(gè)鏡框的背景圖案是星巴克的海洋女神下方記載著這顆咖啡 豆的由來(lái)。這顆在星巴克進(jìn)入上海之際，由舒而茨贈(zèng)送給徐的咖啡豆，被用來(lái)象征成一 棵咖啡樹，并且希望這棵咖啡樹能夠在中國(guó)生根、繁衍。 　　談到星巴克經(jīng)營(yíng)理念的核心，謝冠宏將其歸結(jié)為“當(dāng)?shù)厝耸欠裥枰前涂恕薄?　　在1980年代，正是星巴克開始擴(kuò)張的時(shí)期，舒而茨將店開進(jìn)了芝加哥，卻遭大敗， 營(yíng)業(yè)額非常之低。舒而茨忍痛退出了芝加哥。再過(guò)5年，星巴克重新進(jìn)入芝加哥卻獲得了 成功。星巴克由此獲得的經(jīng)驗(yàn)是，時(shí)機(jī)決定了盈利的可能。5年前的慘敗只能證明，當(dāng)時(shí) 的芝加哥還沒(méi)有形成需要星巴克的客戶群。 　　同樣的故事，中國(guó)也在上演。據(jù)了解，如今星巴克的亞太中心，每天有數(shù)十個(gè)電話 要求加入星巴克的代理，這些電話往往來(lái)自于中國(guó)內(nèi)陸的各大城市。而實(shí)際上，星巴克 亞太區(qū)對(duì)于這樣的合作請(qǐng)求顯得矜持和慎重。他們認(rèn)為，沒(méi)有調(diào)查結(jié)果顯示這些城市已 經(jīng)具有相應(yīng)的消費(fèi)能力。而同時(shí)，巨大的內(nèi)陸市場(chǎng)又在誘惑著他們的胃口。 　　“我們的競(jìng)爭(zhēng)來(lái)自于顧客對(duì)于我們的滿意程度?！碑?dāng)記者問(wèn)道誰(shuí)是星巴克的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手 時(shí)，謝冠宏以此作答，“如果顧客不滿意的話，那么到處都是競(jìng)爭(zhēng)者?！?　　謝冠宏揮了揮手。顯然，在中國(guó)的咖啡業(yè)，星巴克一副領(lǐng)跑者的心態(tài)。 　　“孤芳自賞并沒(méi)有什么意思?！敝x冠宏說(shuō)，他更愿意更多的咖啡同行進(jìn)入，更多人來(lái) 推廣咖啡。商家聯(lián)盟，產(chǎn)業(yè)集中可能會(huì)產(chǎn)生更好的效應(yīng)?！叭绻晃兜嘏懦飧?jìng)爭(zhēng)者，顧客 對(duì)于咖啡的了解速度也會(huì)變慢。這對(duì)于領(lǐng)先品牌的影響是巨大的?！?　　謝冠宏說(shuō)這句話的底氣在于統(tǒng)一星巴克在臺(tái)灣的成功開發(fā)。星巴克在剛進(jìn)臺(tái)灣時(shí)， 臺(tái)灣已經(jīng)有眾多的咖啡店品牌，而在數(shù)年之后星巴克將咖啡店數(shù)目開到全臺(tái)灣最多，并 成為了臺(tái)灣地區(qū)的領(lǐng)導(dǎo)品牌。 　　“我們要趕快擴(kuò)張，很多很好的店面都被麥當(dāng)勞和肯德基搶走了。”這是這位剛剛上 任半年多的副總經(jīng)理謝冠宏南京一行后的感慨。雖然，星巴克的目標(biāo)店面的面積比麥當(dāng) 勞、肯德基小得多，但是從卡位的角度來(lái)說(shuō)，好店面就是稀缺資源。唯一讓這位副總經(jīng) 理欣慰的是，隨著人們對(duì)星巴克了解的增加，越來(lái)越多的大型商廈在建成以后邀請(qǐng)星巴 克前去開店，這些商廈的物業(yè)主動(dòng)將星巴克的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手排除在外。目前這樣的店面占到 了星巴克已有店面的一半。 　　直營(yíng) 　　30多年來(lái)，星巴克對(duì)外宣稱其整個(gè)政策都是：堅(jiān)持走公司直營(yíng)店，在全世界都不要 加盟店。直營(yíng)模式一方面保持了連鎖店的質(zhì)量，另一方面也對(duì)星巴克的擴(kuò)張資金提出了 要求。 　　去年，上海統(tǒng)一星巴克中，星巴克的股份上升到50％，同時(shí)臺(tái)灣統(tǒng)一集團(tuán)持50％。 對(duì)于這種1：1的持股方式，謝冠宏認(rèn)為“這種模式最大的好處在于，清楚地展現(xiàn)了一起努 力的心態(tài)，而非彼此吞并”，在他看來(lái)，臺(tái)灣統(tǒng)一給了星巴克強(qiáng)有力的銷售資料分析和物 流系統(tǒng)的支持。 　　“我們目前還是在舉債經(jīng)營(yíng)?！毙前涂说呢?fù)責(zé)人承認(rèn)，公司的直營(yíng)模式對(duì)于營(yíng)業(yè)有著 巨大的壓力?！暗牵壳暗臓奚菫榱艘院蟮陌l(fā)展。”星巴克這里強(qiáng)調(diào)的以后的發(fā)展即 品牌經(jīng)營(yíng)的多元化。在舒而茨2003年的年報(bào)中，通過(guò)經(jīng)營(yíng)星巴克品牌而獲利的商品盈利 額占到了全部贏利額的17％，而且這個(gè)數(shù)字還在增加。這些盈利商品包括在商店里售賣 星巴克音樂(lè)，出售星巴克罐裝咖啡等等。 　　然而，目前這些產(chǎn)業(yè)還沒(méi)有在中國(guó)開展，“我們現(xiàn)有的投資是集團(tuán)的投資加上銀行的 貸款，獲利以后會(huì)逐步減少借款的數(shù)額。”謝冠宏坦言，以三家店養(yǎng)一家新開店的模式， 目前他的主要壓力就來(lái)自于規(guī)模的擴(kuò)張。 　　星巴克的人稱，他們并不會(huì)考慮像麥當(dāng)勞那樣，采取地產(chǎn)營(yíng)銷的方式經(jīng)營(yíng)店面。在 他們看來(lái)，舒爾茨是一個(gè)關(guān)注品牌經(jīng)營(yíng)的人，他關(guān)注經(jīng)營(yíng)人與人之間的關(guān)系：People＇ sbusiness(人的生意)。舒而茨更強(qiáng)調(diào)以服務(wù)為主要的經(jīng)營(yíng)核心。 　　為此，謝冠宏舉了一個(gè)很有趣的例子。一般而言，一杯咖啡的產(chǎn)出是一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)化的 過(guò)程，但是，往往人們會(huì)覺(jué)得某一個(gè)相熟服務(wù)生做出來(lái)的咖啡感覺(jué)特別好喝。原因在于 ，這樣的服務(wù)有一份窩心的感覺(jué)。這種區(qū)別就是星巴克追求的服務(wù)理念。
星巴克咖啡香飄內(nèi)地