日本松下公司的用人之道
日本松下公司的用人之道 作者: 不詳 發(fā)布日期:2004-4-1 來自: 世界經理人周刊 案例介紹 在一般人印象中，松下電器幾乎是家用電器的代名詞。的確 ，成立于1918年的松下電器經過半個世紀的創(chuàng)業(yè)和發(fā)展，到20世紀60年代已成為世界上 最大的家用電器制造商，其產品品種之多、市場范圍之廣、成長速度之快和經營效率之 高令世人所驚嘆！不僅如此，自20世紀80年代初開始，松下電器逐漸在全球市場建立“綜 合電子工業(yè)”的形象，以技術研發(fā)為先導，多方面合作為主要方式，由“家電王國”變化成 為電子信息產業(yè)的大型跨國公司。松下所以取得如此巨大的成就，除了它的多元化經營 戰(zhàn)略和特定的社會歷史環(huán)境外，它的經營思想的精華——人才思想也為其成功奠定了重要 基礎。正如松下幸之助所說：“事業(yè)的成敗取決于人”，“沒有人就沒有企業(yè)”，松下公司 既是“制造電器用品”的公司，又是“造就人才”的公司。 不拘一格的人才觀 作為松下公司的總經理，松下幸之助制定了公司的經營方針，那就是“集中智慧的全 員經營”。他認為，松下電器公司不是僅僅靠總經理經營，不是僅僅依靠干部經營，也不 是僅僅依靠管理監(jiān)督者經營，而是依靠全體職工的經營智慧。為此，公司努力培養(yǎng)人才 ，加強職工的教育訓練。公司根據長期人才培訓計劃，開設各種綜合性的系統(tǒng)研修、教 育講座，以提高職工素質。 在獲取人才方面，松下認為吸引人才來求職的手段，不是靠高薪，而是靠企業(yè)所樹立 的經營形象。松下公司是這樣說的，也是這樣做的。多年來，他們總結了許多人才提拔 和雇用的經驗之道。 如果碰到有想要從事新的工作的人，只要這個新人人品好，就可以讓他去學習，不必 非要用有經驗的人。 人員的雇用，以適應公司工作的文化程度為好，文化程度過高不見得一定有用，只要 人品好，肯苦干，技術和經驗是可以學到的，即所謂：勞動成果＝能力×熱忱。 提拔年輕人時，不可只提升他的職位，還應該給予其他，幫他建立威信。 不過，提拔人才時最重要的一點是，絕不可有私心，必須完全以這個人是否適合那份 工作為依據。松下認為，樹立了這種提拔風氣，有利于青年的成長，會帶動整個公司各 個方面的進步。 松下先生要年輕的職員這樣回答顧客提出“松下電器公司是制造什么的”問題，說“松 下電器公司是制造人才的地方，兼而制造電氣器具”。松下的心愿是這樣的：事業(yè)是人為 的，而人才則可遇而不可求，培養(yǎng)人才就是當務之急，如果不培養(yǎng)人才，事業(yè)成功也就 沒有希望。日本顧客這樣評價：“別家公司輸給松下電器公司，是輸在人才運用?！?對于人才的標準，松下這樣認為：不念初衷而虛心好學的人，不墨守成規(guī)而常有新觀 念的人，愛護公司和公司成為一體的人，不自私而能為團體著想的人，有自主經營能力 的人，能忠于職守的人，有氣概擔當公司重任的人都是人才。 把人才的培養(yǎng)放在首位 松下的職工教育是從加入公司開始抓起的。凡新招收的職工，都要進行八個月的實習 培訓，才能分配到工作崗位上。 為了適應事業(yè)的發(fā)展，松下公司人事部門還規(guī)定了下列輔助辦法： 第一、自己申請制度：干部工作一段時間后，可以自己主動向人事部門“申請”，要求 調動和升遷，經考核合格，也可以提拔使用。 第二、社內招聘制度：在職位有空缺時，人事部門也可以向公司內部招聘適當人選， 不一定非在原來單位中論資排輩依次提拔干部。 第三、社內留學制度：技術人員可以自己申請、公司批準、到公司內辦的學術或教育 訓練中心去學習專業(yè)知識。公司則根據事業(yè)發(fā)展需要，優(yōu)先批準急需專業(yè)的人才去學習 。 第四、海外留學制度：定期選派技術人員、管理人員到國外學習，除了向歐美和國派 遣留學生外，也向中國派遣留學生，北京大學、復旦大學都松下公司派來的留學生。 由于松下公司把人才培養(yǎng)放在首位，有一套培養(yǎng)人才、團結人、使用人的辦法，所以 在松下體制確立以來，培養(yǎng)了一支企業(yè)家、專家隊伍。事業(yè)部長一級干部中，多數(shù)是有 較高學歷的，熟悉經營管理的，不少人會一門或幾門外語，經常出國考察，知識面廣， 年紀輕輕，比較精干，而且雄心勃勃，渴望占領世界市場，有在激烈競爭中獲勝的志向 ，這是松下公司能夠實現(xiàn)高效率管理的前提。 注重員工的人格培養(yǎng) 松下強調真正的教育是培養(yǎng)一個人的人格，知識的傳授只是教育的第二意義。他認為 現(xiàn)在的教育雖名為教育，但不能算是真正的教育，真正的教育是提高一個人的人格。僅 傳授知識不能算是教育，知識的傳授只是教育的第二意義，給成長中的人知識，是給他 們兵器，絕不是教育本身。教育的中心，是以培養(yǎng)一個人的人格為第一，至于知識、技 術之類，可說是附屬的教育。 一個具有良好人格的人，工作環(huán)境條件好，就能自我激勵，做到今天勝過昨天，明天 勝過今天，即使在惡劣的環(huán)境或不景氣的情況下，也能克服困難，承擔壓力，以積極的 態(tài)度渡過難關，開辟勝利的新局面。 培養(yǎng)員工的正確的價值判斷能力 沒有足夠的專業(yè)知識，不能滿足工作上的需要，但如果員工不能正確地判斷事物的價 值，也等于烏合之眾，無法促進公司以至社會的繁榮。 培養(yǎng)員工正確地判斷能力，不是件簡單的事。但是只要隨時養(yǎng)成判斷價值的意識，就 會有準確地判斷。這樣，做事時就能盡量減少失誤。所以，在平常應該多參考別人的意 見，和自己的想法作比較，而想出更好的方式，做最妥善的決定。 所以，應該鼓勵員工不斷地努力，相互學習，研究如何才是正確的價值判斷。 用人善于組合搭配 聚集智慧相等的人，不一定能使工作順利進行，往往只有分工合作，才會有輝煌的成 果。 在用人時，必須考慮員工之間的相互配合，如此才能發(fā)揮個人的聰明才智，這也是人 事管理上的金科玉律。一般所說的因才適用，就是把一個人適當?shù)匕才旁谧詈线m的位置 ，使他能完全發(fā)揮自己的才能。然而，更進一層地分析，每個人都有長處和短處，所以 若要能取長補短，就要在分工合作時，考慮雙方的優(yōu)點及缺點，切磋鼓勵，同心協(xié)力地 謀求事情的發(fā)展。 怎樣才能達成人事協(xié)調呢？松下認為不一定每個職位都要選擇精明能干的人來擔任。 或許這個觀點很難理解，可是，可以想像，如果把十個自認一流的優(yōu)秀人才集中在一起 做事，每個人都有他堅定的主張，那么十個人就有十種主張，根本無法決斷，計劃也就 無法推動?？墒?，如果十個人中只有一兩個特別杰出，其余的才識平凡，這些人就會心 悅誠服地遵從那一兩位有才智的領導者，事情反可順利進行。 一加一等于二，這是人人都知道的算術?？墒怯迷谌伺c人的組合調配上，如果編組恰 當，一加一可等于三，等于四，甚至等于五，萬一調配不當，一加一可能會等于零，還 有可能是個負數(shù)。所以，經營用人，不僅是考慮他的才智和能力，更要注意人事上的編 組和調配。 任用人必須信任人 松下說：“用他，就要信任他；不信任他，就不要用他，這樣才能讓下屬全力以赴。 ”用人固然有技巧，而最重要的，就是信任和大膽地委派工作。通常一個受上司信任、能 放手做事的人，都會有較高的責任感，所以無論上司交代什么事，他都會全力以赴。相 反地，如果上司不信任下屬，動不動就指示這樣、那樣，使下屬覺得他只不過是奉命行 事的機器而已，事情成敗與他能力高低無關，如此對于交代的任務也不會全力以赴了。 因此對待要用之人，首先就要信賴，并且要抱著寧愿讓對方辜負我，我也不愿意懷疑 他的誠意，如此可能會贏得別人更多的效勞。 現(xiàn)代社會最大的缺點，就是人與人之間普遍缺乏互信互敬的胸懷，因此導致許多意識 上的對立，甚至行為上的爭執(zhí)，造成社會秩序的混亂。領導者如果能培養(yǎng)起信任別人的 度量，不但可以提高辦事效率，還可以為這個冷漠僵凍的人間，增添許多光明與和諧。 任用強過自己的人 松下主張任用強過自己的人，認為員工某方面的能力強過自己，領導者才有成功的希 望。 即使一個才智出眾的人，也無法勝任所有的事情，所以唯有知人善用的領導者，才可 完成超過自己能力的偉大事業(yè)。然而一般人最容易犯的錯誤，就是高估自己的能力，而 不肯接受他人的忠告，領導者最應留意這點。 適時地提升員工 適時地提升員工，最能激勵士氣，也將帶動其他同仁的努力。 提升員工職位，應以員工的才能高低做為職位選定的主要標準，年資和考績應列為輔 助材料。一家公司想求得發(fā)展的最好方法，莫過于使制造的產品日益精良。因此，在工 作上必須造就更優(yōu)秀的人才，應采取“因才適用”的提升制度來配合作業(yè)。這種制度并不 受年齡、性別的限制，完全依才干、品德、經驗來衡量是否可以勝任另一新的職務。 物質與精神雙管齊下激勵員工 松下電器公司采取精神和物質雙管齊下的辦法激勵員工。在精神方面，公司提倡“全 員經營”，宣傳搞好經營是“員工自己的事”，員工是松下電器公司的主人翁。 集思廣益，全員經營，是松下電器公司一貫遵循的原則。在松下公司，每個人都把公 司的事情當作自己的事來干。全公司沒有上下的區(qū)別，誰想到了好主意，就提出來，共 同經營松下公司。松下說：“如果職工無拘無束地向科長提出各種建議，那就等于科長完 成了自己工作的一半，或者是一大半，反之，如果造成唯命是從的局面，那就有可能使 公司走向衰敗的道路?！睂τ诼毠ぬ岢龅暮侠砘ㄗh，公司都認真對待，按成效分成1～ 9等，有的表揚，有的獎勵，貢獻大的給予重獎。 總之，每一項建議，都會得到滿意的答復。 在物質方面，推行周休二日制，改變過去依工齡和學歷付酬的舊工資制，采用按照工 作能力確定報酬的新工資制，并不斷提高職工的工資收入。規(guī)定“三十五歲能夠能自己的 房子”的新的“職工擁有住房制度”；設立由松下幸之助贈給職工的私人財產二億日元為基 金的“松下董事長頌德福會”，實行支付給死亡職工家屬年金的“遺族育英制度”等等。 公司采取的上述這些措施，對引導職工把公司的事業(yè)看成是“自己的事業(yè)”，從而燃燒 起自己的熱情，把首創(chuàng)精神用于工作，“產生著無法想像的偉大力量”。 正是由于松下重視人才的培育和任用，并把人才的培育和任用與促進企業(yè)發(fā)展有機地 結合起來，極大地提高了工作效率，改善了產品及工作質量，為企業(yè)創(chuàng)造了較好的效益 。松下大目標的實現(xiàn)，正是建立在無數(shù)個人目標實現(xiàn)的基礎上。 案例評析： 人心齊泰山移，集體的力量是巨大的，日本的松下公司是深諳此道的行家里手，他們 把人才的培養(yǎng)放在首位，自稱“松下公司是制造人才的地方，兼而制造電氣器具”。松下 培養(yǎng)人不僅僅限于專業(yè)知識和業(yè)務技能，而是更注意于培養(yǎng)員工的人格，及其正確的價 值判斷能力。松下強調“真正的教育是培養(yǎng)一個人的人格。” 知識的教育只是教育的第二意義。正因為如此，松下形成了團結有力無堅不摧的強大 團隊，無論什么情況下都能積極向上共同奮斗，創(chuàng)造出了一個又一個的輝煌業(yè)績。 松下在人才的運用上更是有獨到的建樹：用人注重人品；對于人材標準不拘一格，重 視員工的提升和激勵，用人善于組合搭配；任用誰就信任誰；主張任用強過自己的人等 等。這就使松下公司與員工之間建立起可靠的信任關系，使員工自覺地把自己看成是公 司的主人，產生為公司作貢獻的責任感，煥發(fā)出了員工高漲的積極性和創(chuàng)造性，形成了 極大的親和力、凝聚力和戰(zhàn)斗力，使松下不但從一個小作坊發(fā)展成世界上最大的家用電 器公司，而且成為電子信息產業(yè)的大型跨國公司，其產品品種之多，市場范圍之廣，成 長速度之快和經營效率之高都令人驚嘆！無怪乎世人這樣評價：“別的公司輸給松下電器 公司，是輸在人才運用上?！?
日本松下公司的用人之道