效益從預算管理開始
在華樂集團，預算一經確定就成為公司的“憲法”，從董事長到普通員工都要嚴格執(zhí)行 。沒有預算的費用不能花，沒有預算的項目不允許發(fā)生。 效益 從預算管理開始 山東華樂實業(yè)集團公司是一家以棉紡織業(yè)為主的集團股份制企業(yè)，曾榮獲“全國首批 500家管理創(chuàng)新示范企業(yè)”。 山東華樂實業(yè)集團公司組建企業(yè)集團以后，推行了“以利潤目標為導向的企業(yè)預算管 理”（以下簡稱“目標預算管理”）。 “目標預算管理”就是對可能發(fā)生的問題進行事前防范，并以此為基礎建立起激勵、約 束機制。這一方法以目標利潤為出發(fā)點，并把它作為企業(yè)的經營綱領，將企業(yè)一定期限 內為實現(xiàn)目標利潤所需要的各種資源以貨幣或數(shù)量的預算形式表示出來，形成企業(yè)及各 部門的綜合行動計劃。 華樂集團自1997年推行“目標預算管理”以來，收到了非常明顯的效果：充分調動了員 工的工作積極性，目標利潤及其分解形成的各項預算指標使“人人肩上有指標，項項指標 連收入”，員工年收入少的只有幾千元，多的達20多萬元，強化了企業(yè)的控制力度，通過 預算的編制、執(zhí)行與考評形成了全員、全過程的管理控制；提高了企業(yè)領導者的管理效 率，使公司領導層擺脫了日常瑣碎的管理工作，由直接管理變?yōu)殚g接管理。 通過預算的充分授權，總經理每月必做的工作只有三件，一是審閱預算執(zhí)行情況的反 饋報告；二是對預算發(fā)生的差異進行處理；三是對預算執(zhí)行效果進行評價、分析。 “目標預算管理”推行以后產生了巨大的經濟效益，企業(yè)銷售收入、利潤連年持續(xù)遞增 ，在前幾年我國棉紡行業(yè)舉步為艱的困境下，華樂集團保持了穩(wěn)步的增長，產品成本、 費用每年降低幅度在8%左右。 那么，山東華樂實業(yè)集團公司是如何推行“目標預算管理”的呢？ 建立層層把關、分工負責的組織機構 華樂集團在推行“目標預算管理”的過程中，首先花大力氣建立起了實施這一方法的組織 機構。組織機構由預算管理委員會、預算部、各級預算責任中心、專業(yè)委員會組成。 1. 預算管理委員會居于領導核心地位，公司總經理擔任委員會的主任，公司各部門主管 均為委員會的委員。其主要職責是組織專家和公司有關部門對目標利潤進行預測； 審議、確定目標利潤，提出預算編制的方針和程序；審查各部門編制的預算草案及 整體預算方案，提出改善建議；在預算編制執(zhí)行過程中協(xié)調各部門間的關系；將經 過審查的預算提交董事會，經董事會討論通過后向公司下達正式預算文件。預算管 理委員會主持召開的預算會議是公司部門主管參加預算目標的確定、對預算進行調 整的主要形式。 2. 公司預算部作為專門辦事機構負責處理與預算相關的日常事務，負責在總預算確定、 通過之前對公司各部門提供的分預算草案進行必要的審查、協(xié)調與平衡，使總預算 與分預算達成一致。 3. 形成公司預算責任網絡，該網絡由投資中心，利潤中心，成本、費用中心組成。集團 公司為投資中心，擁有長期投資決策權和經營決策權，能夠控制成本、收入、利潤 和子公司資產的占用，負責公司投資預算、資本預算的制定與實施，對利潤與投資 系負責，對目標資產報酬率負責，對公司總目標利潤承擔責任；集團下屬各子公司 具有自主經營權，能獨立進行資源的籌措、使用和銷售，如棉紡織公司、熱電公司 、制線公司均有生產；銷售、采購職能，直接銷售產品，對收入、成本及分擔的目 標利潤承擔責任，為利潤中心；集團所屬的職能部門、各于公司所屬的車間用相應 的成本、費用完成規(guī)定任務，為成本、費用中心。公司成本、費用中心為子公司所 屬車間、工段、班組及集團公司所屬的總務部、財務部、人力資源部、供應部等職 能部門，責任人對成本、費用的發(fā)生進行控制，但不能控制收入與投資，因此成本 、費用中心對預算成本負責． 4. 公司改善提案委員會及物價管理委員會負責研究、實施員工在管理方面的改善性建議 ，制定物資采購和產品價格政策，委員會主任均由公司總經理兼任。 制定既有挑戰(zhàn)性，又有可行性的利潤目標 目標利潤是貫穿整個預算體系的主線，主要通過量本利分析和標桿瞄準，再結合相關 指標進行綜合測算來確定。 1．量本利分析。在量本利分析中，公司主要利用產品銷售量、銷售收入、固定成本 ，變動成本與利潤之間的變動規(guī)律對目標利潤進行預測。公司針對市場行情、自身的經 營狀況及歷年銷售業(yè)績(特別是近三年的產品銷售收入)，分析研究產品的市場容量、價 格走勢、市場占有率、原材料價格狀況及競爭對手的產品質量、價格、規(guī)格、技術研發(fā) 、市場占有率情況，對產品的銷售量和銷售收入做出預測，然后分析、確定企業(yè)的固定 成本、變動成本、貢獻毛利率，以此為依據預測目標利潤，得出測算利潤值 1. 其公式為 |預測利潤1 ＝ 預計產品銷售收入 | |×（1－預計變動成本率）－預計固定成本總額 | |＝ 預計產品銷售量 ×（銷售單價－預計單位變動成本）－預計固定成本總 | |額 | | | |其中：變動成本率 ＝（變動成本總額 ( 銷售收入總額）× 100％ | |＝（單位變動成本 ( 單價）×100％ | 2．標桿瞄準。在確定目標利潤的過程中，公司預算管理委員會組織專人對國際、國內的 棉紡市場進行研究，對知名企業(yè)的產品占有率進行分析，將競爭力最強的企業(yè)樹為標桿 (如在確定棉紡織公司2001年目標利潤時，將每萬錠紗創(chuàng)利潤1000萬元的安徽華茂公司確 立為標桿企業(yè))，結合自身經營狀況與標桿企業(yè)進行對比分析、尋找差距，如與標桿企業(yè) 相比產品單位成本能降低多少，通過管理上的改善，費用能降低多少，通過銷售策略的 調整產品市場能擴大多少等等，確定出合理的利潤預期增長率，以此為基準確定出公司 的預測利潤2，公式為： |預測利潤 2 ＝ 集團上年利潤額 ×（1＋企業(yè)利潤預期增長率） | 兩個利潤預測值測算完成后，公司預算管理委員會綜合考慮公司的長期發(fā)展戰(zhàn)略、子 公司目標資產的報酬率、股東期望收益率等指標，將相關內容融人預測利潤之中，并利 用EVA系統(tǒng)對利潤測算值進行評價、分析。以此為基礎，公司邀請權威專家、公司業(yè)務骨 子、職工代表結合市場前景、當前經濟形勢、公司整體發(fā)展規(guī)劃、管理改善狀況等關鍵 因素對得出的目標利潤值進行評價和論證，論證后交公司董事會審核確定。 以目標利潤制定公司預算 目標利潤一經確定便成為預算編制的總綱領，在公司整個年度的經營運作中起著主導 作用，統(tǒng)率各項經營業(yè)務。公司通過編制預算對目標利潤進行分解，主要采取了以下方 法： 1、采用綜合預算編制方式 這種方式是先自上而下、再自下而上、然后上下結合的綜合編制方式，整個預算的編制 過程也是目標利潤的分解過程。 (1) 由公司董事會根據目標利潤、市場行情制定預算編制方針，預算管理委員會將預算編制 方針和確定的目標利潤層層向下傳達、分解，確定出棉紡織公司、帆布公司等分擔的目 標利潤。如確定棉紡織公司2001年分擔目標利潤為1757.7萬元，帆布公司分擔目標利潤 為60，9萬元。 (2) 集團公司作為投資中心制定公司資本、投資預算。公司成立資本預算項目組負責投資項 目的分析、評估；項目組受預算管理委員會直接領導，由公司內部技術、計劃、財務、 采購、生產等部門的業(yè)務骨干及投資預算專家共同組成。以公司利潤最佳化為目標，項 目組通過詳盡的工程數(shù)據分析和市場調查，結合經濟環(huán)境等因素，對預算年度中生產設 備的改良、更新、重置等投資項目的現(xiàn)金流量進行估算，對項目的可行性進行敏感度分 析，對項目做出評估。為提高投資項目的成功率，降低風險概率，公司實行預算責問制 ，即項目組要負責回答項目答辯會中專家、職工代表的發(fā)問，如項目建成投產后產品的 市場狀況；原材料供給情況；產品質量和各項消耗是否合乎要求；是否有利于環(huán)境保護 和防治污染等。以項目組評估與答辯會結果為依據，公司各項投資項目必須順利通過分 析、論證，才能立項，納入預算。 (3) 在預算編制方針指引下，子公司銷售部門對市場行情、產品市場占有率及歷年銷售業(yè)績 進行分析，依據分擔目標利潤編制銷售預算、銷售費用預算。例如，針織公司2001年分 擔目標利潤為94.8萬元，銷售部門經測算得出保證目標利潤實現(xiàn)的銷售額為900萬元，結 合自身實際情況，即以往每季度的銷售額中，有50％是現(xiàn)金銷售，其余部分在下季度收 回，銷售商品增值稅率為17％，2000年期末的應收賬款余額為48萬元，編制2001年度的 分季銷售預算(見表1)。各子公司生產車間、班組依據目標利潤與銷售預算編制生產量預 算、直接材料預算、直接人工預算、制造費用預算及產成品成本預算；物資采購部門編 制材料存貨預算、采購預算；職能部門編制管理費用預算；財務部門編制預計資產負債 表、預計損益表、資金預算等。在編制子公司成本預算時，集團公司把當年投人子公司 資本的利息和籌資費用等編制到子公司固定成本預算中，將資金費用作為成本進行分攤 。 表1 針織公司銷售預算表（2001年） 單位（元） |摘要 |一季度 |二季度 |三季度 |四季度 |全年 | |預計銷售量（件） |20000 |30000 |40000 |30000 |120000 | |銷售單價（不含稅 |75 |75 |75 |75 |75 | |） | | | | | | |預計銷售額 |1500000 |2250000 |3000000 |2250000 |9000000 | |增值稅銷項稅額 |255000 |382500 |510000 |382500 |1530000 | |銷售價稅款合計 |1755000 |2632500 |3510000 |2632500 |1053000 | |期初應收帳款 |480000 |―― |―― |―― |480000 | |一季度銷售現(xiàn)金收 |877500 |877500 |―― |―― |1755000 | |入 | | | | | | |二季度銷售現(xiàn)金收 |―― |1316250 |1316250 |―― |2632500 | |入 | | | | | | |三季度銷售現(xiàn)金收 |―― |―― |1755000 |1755000 |3510000 | |入 | | | | | | |四季度銷售現(xiàn)金收 |―― |―― |―― |1316250 |1316250 | |入 | | | | | | |現(xiàn)金收入合計 |1357500 |2193750 |3071250 |3071250 |9693750 | 在預算編制過程中，公司堅持分級把關和逐級匯總上報的原則，各級預算責任單位對其 下屬部門預算方案嚴格進行審核控制，對預算草案進行分析、論證、匯總，層層上報給 預算部。預算部對匯總的預算進行細致地審查，發(fā)現(xiàn)問題及時轉回相關部門進行重新修 訂，經過反復論證、修改，形成整體的生產經營預算草案，報預算管理委員會、董事會 審查、批準，批準后下達執(zhí)行。公司下年度預算自當年的11月中旬開始編制，預算年度 開始前結束。 2．把預算具體到每個產品、每位員工、每一天。 公司在預算編制中堅持做到兩個細化：一是項目細化，公司把生產經營過程中所有的 工作都用預算加以明確，大到公司項目投資、資本運作，小到辦公室的筆墨紙張，車間 ，的紗錠螺絲，每件產品的用料都制定詳細的預算，并將預算分解落實到每位員工，嚴 格實行預算目標責任制。即誰花錢，花錢干什么，花多少錢，什么時間花，都十分明確 ，用預算進行量化，有具體的責任人。如車間生產每公斤紗需用多少原棉、水，電，成 本是多少；銷售每噸紗的費用為多少；公司的小車司機，每百公里耗多少油，每年的修 理費、養(yǎng)路費是多少等都制定詳細的預算。二是時間細化，公司將預算由年分到季，由 季分到月，由月分到天，公司的每一位員工、每一個部門每天的工作量是多少都由預算 來進行規(guī)范。如制線公司2001年預算年度的目標銷售額為600萬元(不含稅)，公司下屬甲 、乙兩個銷售分部由于面向的銷售對象、目標市場不同，經過公司經理與銷售部門經理 的調查、分析，確定甲銷售分部的目標銷售額為250萬元，乙銷售分部的目標銷售額為3 50萬元，各銷售分部將銷售額進一步細化分解到每位銷售員，銷售員將分擔預算指標細 化分解到每一個月，做出詳細的銷售計劃并將計劃交銷售分部審核確認。銷售員銷售指 標完成情況與收入直接掛鉤。 3．一切費用預算從零開始 公司在編制諸如招待費、辦公費、宣傳費、差旅費等管理類費用預算時，采用零基預 算法。零基預算...
效益從預算管理開始