探索顧客滿意度之謎
探索顧客滿意度之謎：打造零售業(yè)的豐田? 從一開始，一道學術難題便擺在人們面前。研究人員們早已獲悉：西南航空公司在航空 業(yè)倍受顧客與員工的尊崇；戴爾公司是計算機行業(yè)中顧客滿意度上的個中翹楚；而豐田 公司仍是汽車工業(yè)中各大公司競相仿效的對象。但是，在零售業(yè)，顧客與員工滿意度的 標準又是由哪家公司訂立的呢？ 沃頓商學院營運與信息管理學教授蘇格·奈特西（Serguei Netessine）指出，“在其它任何一個行業(yè)，你都可以說，‘這家公司是最強的’。但是在 零售業(yè)，卻沒有一家公司堪稱龍頭。零售業(yè)沒有像豐田公司這樣的行業(yè)先鋒?！?奈特西、馬肖·費謝（Marshall Fisher）、賈揚思·克里希南（Jayanth Krishnan）和丹尼爾·克里斯頓（Daniel Corsten）已經啟動了兩項關聯(lián)密切的項目，試圖探究如何在零售這個復雜行業(yè)實現贏利 與長期增長。費謝是沃頓商學院費斯曼–戴維遜服務和運營管理中心的主任。賈揚思是沃 頓商學院的博士生，克里斯頓是沃頓商學院的客座教授，同時還是瑞典圣加侖大學（th e University of St.Gallen）科尼物流學院（Kuehne-Institute for Logistics）的副院長。 他們研究得出的最初結論體現了服務行業(yè)從古到今奉行的一條準則:顧客滿意度，但是直 到最近,人們才把這條準則與零售業(yè)掛上鉤。這個發(fā)現本身并不奇怪。但是這四名經營學 專家卻認為，就在如何提高顧客滿意度與幫助顧客區(qū)分不同的零售商而言，鮮有專業(yè)人 士進行過研究。在他們決心確定成功的關鍵因素時，一些意外的發(fā)現浮出了水面。他們 得出的結論如下： l 貨品可得性——即顧客能夠在貨架上找到他們所需的產品——對顧客滿意度有部分影響。奈 特西說，“這看起來是小事一樁，但是貨品的可得性——有貨、缺貨、貨架情況——比我們想 象的情況要復雜得多。顧客對缺貨的理解可能與零售商自己的想法截然不同。 l 解決存貨短缺問題時，少反而好。換句話說，存貨越多，存貨短缺情況越少的傳統(tǒng)觀念 是不正確的。相反，存貨似乎也面臨著“臨界點”的問題；如果存貨過多，“儲藏室”過大 的話，缺貨的現象反而會有增無減，因為員工們常常無法找到貨品，或者把需要補充的 貨品放錯了地方。有趣的是，門店經理工作的時間越長，缺貨的情況越少。 l 顧客滿意等于員工合格，因為員工對門店及店內的貨品有相當的了解，并且能夠向顧客 傳遞自己的意見與貨品的相關信息。聽起來很簡單，但是沃頓的專家們卻指出，要找到 一個知識豐富的售貨員，將他留住，并使之盡職地工作，不是件容易的事，因為售貨員 的工資一般是最低的。解決這個問題的一個方法是，制定易于執(zhí)行與解釋的政策。 l 顧客滿意了，不僅能避免顧客流失，提高銷售額，而且還能通過口口相傳吸引來更多的 顧客。老顧客的保留與新顧客的加盟，將使零售業(yè)務蒸蒸日上。因此，通過定期的調查 衡量顧客的滿意度無論是在零售業(yè)也好，服務行業(yè)也好，都是至關重要的。 費謝還談到，有一家計算機制造商將顧客滿意度的分值與之后的產品推薦聯(lián)系起來，沃 頓商學院以前也對此做了一些研究。他說，“零售業(yè)的售貨服務情況似乎有一道門檻。只 要你進了這個門檻，無論你是非常好，還是優(yōu)秀，都無關緊要了。因為無論如何，你的 顧客都會感到滿意，這已足夠了?！?費謝承認，對每一個零售部門而言，要確定最佳的售貨服務水平通常很難?！盎旧希?沒法知道這個門檻在哪兒。你必須把顧客滿意度的分值與你所感興趣的經營業(yè)績和顧客 保有率聯(lián)系在一起。例如，研究人員在對一家大型電信公司的顧客保有率進行研究后發(fā) 現，即使顧客滿意度繼續(xù)上升，顧客保有率仍維持在75%。所以，你應該把這個顧客滿意 度作為門檻。 員工：既是收入中心，又是成本中心 為了確定提高顧客滿意度的因素，四個專家采用了兩種不同但互補的方法。費謝，奈特 西和克里希南正在邀請一些大型的零售商參與一個研究項目，旨在尋求改善門店經營、 顧客體驗和財務績效的門店經營政策。 關于門店經營政策的研究將集中關注員工薪資、店鋪面積、儲藏室面積、貨品擺放間距 、管理任期、員工留任和培訓的情況。門店經營研究的目標包括有貨、缺貨、存貨記錄 的準確性（費謝說，“如果你無法衡量，便無法改善?！保?、方便顧客的貨品擺放方式、 附加服務的整合、標志牌與價格的準確性。就顧客體驗而言，研究人員將考察員工隊伍 是否友善、樂于助人，店鋪是否井然有序，及方便快捷的結賬所帶來的好處，但主要的 問題是：顧客們能否能找到所需的物品？ 為了收集顧客滿意度的信息，克里希南最近幾天在一家大型的便利連鎖店里工作。他說 ，“有人曾說——零售即細節(jié)。那么有哪些細節(jié)最有助于提高收入？哪些細節(jié)最有助于降低 成本？在便利連鎖店里，利潤的增加主要是依靠領取最低工資的員工準確地做事。員工 是收入和成本的核心。種種傳聞證明，門店里順手牽羊的大部分是員工，而不是顧客。 員工的士氣確實會影響一家店的失竊情況?！?在一項單獨但平行的研究中，克里斯頓與零售商們通力合作，關注缺貨問題以及它對于 顧客的購買體驗的影響。他說，“直覺上，你就會知道，這將對顧客滿意度產生影響。而 且，我們在調查了數十種的物品后發(fā)現，如果這些物品出現缺貨現象，幾乎半數以上的 顧客都會購買其他的品牌和相同品牌的其他型號，而三分之一的顧客則選擇離開店鋪。 ” 克里斯頓在引用之前的研究時指出，零售店的平均缺貨率是8.3%，這可是非常高的比例 。他在2002年向美國食品加工產業(yè)協(xié)會（the Grocery Manufacturers of America）遞交的報告中提出了一個建議：“如果解決了缺貨問題，零售商便可使每股盈 利增加到5%?！?克里斯頓說，存貨短缺的根源并不在于供應鏈的管理錯誤，或是采購或外部分銷的因素 。絕大部分缺貨都是源于門店內部——錯誤的估計、存貨丟失或錯置、貨品的儲藏或在貨 架上的擺放不當、存貨的計算不足或計算錯誤。 他說，“探究缺貨情況如此嚴重的原因時，我們發(fā)現72%的根源在門店里面。所以你無需 花費太長的時間，便能想到解決這個問題首先應從門店內部開始。雖然關注其他的各種 事宜非常重要，比如，管理分銷系統(tǒng)、拓寬國際市場、進軍網絡零售市場，但是有些零 售商似乎并沒有盡力地管理好他們的后院，或者說前院。零售業(yè)發(fā)展至今可謂是歷史悠 久了，但是表現卻如此差勁，實在令人震驚。你不禁會想為什么以前沒有人解決這個問 題呢？這即是為什么我們目前正在邀請零售商加入一個持續(xù)降低缺貨率的后續(xù)研究的原 因了。 “打洞” 在小組的研究中，費謝注意到公司在審計存貨清單以檢查缺貨時，有一些有趣的情況發(fā) 生。比如，一個大型的消費者電子產品零售商聘請了外面的一家公司來“打洞”——零售業(yè) 術語，指每天結業(yè)時，穿過過道檢查缺貨情況，并掃描短缺物品的條形碼。在研究這家 公司時，費謝發(fā)現了一件奇怪的事。他說，“在將近30%的情況下，電腦都會說沒有存貨 短缺。但是員工們卻怎么也找不到那件貨品。這顯然是門店經營問題了?！?缺貨對顧客有何影響呢？克里斯頓回顧了一項對20個國家內的71,000多消費者所做的調 查，發(fā)現顧客對缺貨情況通常會有5種反應：顧客去另外一家店購買（換家商店）；延緩 購買（遲些時候在同一家店購買）；購買同一個品牌但是不同大小或型號的產品；購買 另一個品牌的產品；或者放棄購買（銷售機會喪失）。雖然顧客對缺貨情況會有所容忍 ，但是他們的容忍度取決于他們是否急需這件物品，以及他們對某個特定品牌的喜愛程 度。 正如克里斯頓所說的：“如果無法立即消費該物品的機會成本很高（比如，顧客急需尿布 ），那么顧客要么購買另一個品牌，要么去另外一家店購買。另外，較低的機會成本會 導致延緩購買或者干脆取消購買。如果使用一個不太喜歡的品牌將面臨較高的替代成本 時（比如，婦女衛(wèi)生用品或貼身衣物），顧客會想盡一切辦法，但絕不會去購買另一個 品牌。如果交易成本很高，比如，以后購買或在其他商店購買要花費時間和精力，那么 顧客要么購買另一個品牌，要么不買。這表明，顧客在對待某些物品的選擇上要比另一 些物品來得靈活。 有趣的是，與缺貨相關的消費者滿意度明顯是有地域差別的。克里斯頓發(fā)現，歐洲的消 費者面臨喜愛的產品缺貨時，多半會購買另一個品牌的同類產品，但是卻不太可能換一 家店鋪。而美國消費者則“更有可能購買同一個品牌包裝的產品”。然而，如果喜愛的品 牌連續(xù)缺貨兩、三次的話，與歐洲人相比，美國的消費者則更傾向于換一家店鋪。 奈特西認為，在探尋提高顧客滿意度的因素的過程中，研究人員面臨一個挑戰(zhàn)，即同一 時間融兩個進程于一體。他說：“在服務業(yè)，你必須照顧好顧客。在制造業(yè)，你的重點是 優(yōu)化制造過程。在零售業(yè)，你必須照顧一連串的顧客，同時你還須確保相當數量的物品 能及時擺上正確的位置，并有足夠數量的員工為顧客服務，使貨流正常運行。在零售業(yè) ，這兩個過程是同時進行的。這似乎正是零售業(yè)如此難以捉摸的原因之一?！?沃頓的專家們預計，正在進行的研究將會涉及到零售業(yè)的方方面面，最終確立零售業(yè)各 個環(huán)節(jié)的最佳做法。費謝說：“這項研究最終可以為零售業(yè)市場創(chuàng)建一個豐田公司?！?
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