揚帆公司組織變革發(fā)展
揚帆組織變革發(fā)展 0 引子 2000年6月28日下午，揚帆液空公司（以下簡稱揚帆）的大會議室里，盡快空調(diào)機開著， 還是感覺到熱氣憋人。時間已將近5：00，會議似乎還沒有結(jié)束的跡象。 “我認為，揚帆這些年的起起落落，與企業(yè)的變革思路和措施緊密相關(guān)，近幾年遇到的困 境也證明，我們的發(fā)展在戰(zhàn)略值得檢討。當然，也有同志認為是產(chǎn)品開發(fā)思路問題，是 人才問題等，我也同意這些觀點，歸結(jié)起來，恐怕就是公司的戰(zhàn)略問題。”正在講話的是 公司董事長、總經(jīng)理羅巍先生，“剛才大家也談了公司目前面臨的困難，分析了企業(yè)的現(xiàn) 狀，提出了很好的建議。下面，還是由袁曉悟來詳細談?wù)剬@個問題的看法。” 1 袁曉悟的發(fā)言 袁曉悟，看上去才40歲出頭，但已經(jīng)是集團公司副總經(jīng)理、高級經(jīng)濟師，他具體負責(zé)整 個集團的發(fā)展規(guī)劃和市場開發(fā)工作。他非常重視今天的會議，也作了較充分的準備。 “揚帆50年的發(fā)展歷程，代表了中國空分機械行業(yè)的全部發(fā)展歷程；揚帆發(fā)展過程中遇到 的問題，也代表了中國空分機械行業(yè)發(fā)展過程中遇到的問題。揚帆的發(fā)展史上曾經(jīng)有過 輝煌，也有過低谷，最近的波峰出現(xiàn)在1990-- 1995年，其中1995年達到高峰，年產(chǎn)值為40572萬元，銷售收入46347萬元，利稅4467萬 元。自1996年開始，揚帆又逐步邁入低谷，到1999年跌入了H市扭虧脫困企業(yè)的行列。所 幸的是，2000年隨著第六代產(chǎn)品在市場中地位的重新確立，揚帆的經(jīng)濟狀況又出現(xiàn)回升 跡象，到2000年8月，揚帆第六代產(chǎn)品的訂單已經(jīng)達到20個。 “我考察了揚帆發(fā)展過程的起起落落，發(fā)現(xiàn)是與公司各個階段的整體戰(zhàn)略思路密切相 關(guān)，如八十年代末我們搞了產(chǎn)品引進戰(zhàn)略和技術(shù)改造戰(zhàn)略，企業(yè)迅速發(fā)展; 到1994年我們搞“專業(yè)廠面向市場”，研究開發(fā)、生產(chǎn)和市場結(jié)合，研發(fā)人員下到分廠的 ”群騎跑市場”戰(zhàn)略，在一段時間內(nèi)發(fā)展也不錯。但同時，我們也應(yīng)看到，我們在人才問 題上，在產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略方面，在最近的集團發(fā)展和多元化投資方面，確實也有不少失誤 。 “現(xiàn)在，我考慮得最多的，認為最難以解決的問題在于：第一，盡管公司已經(jīng)開發(fā)認識到 近些年來的投資決策可能要作重新檢討，那么, 我們的使命究竟是什么？到底把主導(dǎo)發(fā)展方面定位在哪里？第二，第六代產(chǎn)品開發(fā)成功 后，表明公司已具有研制開發(fā)大型設(shè)備的能力，尤其是去年第六代設(shè)備在YT鋼廠、BG公 司等用戶調(diào)試成功，開始重新確立公司技術(shù)在國內(nèi)的領(lǐng)先地位，并初步開創(chuàng)了市場銷售 的新局面。但這樣的局面能夠持續(xù)多久，如何避免以前發(fā)展過程中出現(xiàn)的大起大落的現(xiàn) 象？隨著我國加入WTO的步伐加快，國際競爭的日益激烈，如何進一步提高產(chǎn)品技術(shù)水平 ，縮小與國外產(chǎn)品的差距，是困擾公司發(fā)展的一個歷史問題和現(xiàn)在重新面臨的戰(zhàn)略性問 題。第三，揚帆作為國有大型企業(yè)，其組織變遷過程是我國企業(yè)改革過程的一個縮影， 經(jīng)過公司長期的改革，其組織結(jié)構(gòu)已不斷適應(yīng)社會經(jīng)濟環(huán)境的變化，但其中的問題也是 很明顯的，如何在現(xiàn)有體制下建立一個能滿足技術(shù)創(chuàng)新需要和適應(yīng)市場競爭需要的組織 結(jié)構(gòu)，仍是一個有待于盡快探索的問題?！?袁曉悟的講話，顯然引得了大家的贊同，與會者很認真地聽著，還時而不時地做著筆記 。羅巍也與大家一樣，認真聽著，不時地點點頭。 “是啊，自從近幾年企業(yè)利潤出現(xiàn)低谷，員工的收入不增反降，不少投資難以回收，如果 這些問題不解決好，恐怕要威脅到我們的生存問題啊！”在談到揚帆的歷史和現(xiàn)在時，袁 曉悟的腦海里清晰地展現(xiàn)出揚帆的發(fā)展歷程。 2 揚帆的發(fā)展歷程 揚帆的前身是HZ機械廠，始建于五十年代初，五十年代中期開始，確立空分設(shè)備為其生 產(chǎn)經(jīng)營主業(yè)，經(jīng)過40多年的發(fā)展，揚帆已成為中國重要的空分設(shè)備制造商和科研中心， 是國家大型重點骨干企業(yè)。一直到1994年之前，揚帆企業(yè)經(jīng)濟指標(如完成利稅總額、利 潤總額)均排在H市工業(yè)企業(yè)的前十名(1991年到1999年公司主要經(jīng)濟指標見表1)，在H市 具有舉足輕重的影響。但是到九十年代中期以后，隨著我國經(jīng)濟體制從計劃經(jīng)濟向市場 經(jīng)濟的轉(zhuǎn)變，空分產(chǎn)品的市場競爭日趨激烈，同時，隨著國外產(chǎn)品的大舉進入，出現(xiàn)國 內(nèi)大型空分設(shè)備“十分天下已失其六”，而且國內(nèi)用戶簡單相信國外產(chǎn)品，使得揚帆幾年 來一直任務(wù)不滿，企業(yè)效益一直嚴重滑坡，到九十年代末甚至跌入了扭虧脫困企業(yè)的行 列。 表1 揚帆 1991年至1999年的主要經(jīng)濟指標(萬元) | |總產(chǎn)值|銷售額|利稅 |當年 |職工人|人均創(chuàng)|新產(chǎn)品 | | | | |總額 |利潤 |均收入|利稅 |產(chǎn)值率 | |1991|13509 |14724 |1869 |853 |0.3056|0.5533|36.4% | |1992|17426 |17361 |1884 |1132 |0.3569|0.5311|54.2% | |1993|27251 |33468 |2759 |2279 |0.5538|0.7677|56.9% | |1994|35685 |39090 |3676 |2661 |0.8186|1.1263|66.9% | |1995|40572 |46347 |4467 |1944 |1.0674|1.2270|63.55% | |1996|31992 |34226 |1465 |1073 |1.1163|0.6027|35.6% | |1997|31488 |33995 |1376 |835 |1.0888|0.4613|47.5% | |1998|31088 |36431 |2176 |-31.8|1.0604|0.3763|34.7% | |1999|46738 |50860 |3799 |-503 |1.0771|0.7080|33.7% | 縱觀揚帆50年的發(fā)展，其企業(yè)組織結(jié)構(gòu)沿革是與共和國發(fā)展的歷程休戚相關(guān)，在計劃經(jīng) 濟時代，工廠只是政府計劃調(diào)控下的生產(chǎn)單元，工廠是社會政府的延伸，組織結(jié)構(gòu)是簡 單的直線形式。改革開放以后，工廠生產(chǎn)經(jīng)營逐步恢復(fù)，工廠組織才開始逐步形成真正 有“企業(yè)”意義的組織結(jié)構(gòu)。 揚帆的組織結(jié)構(gòu)發(fā)展演變，在八十年代基本上是一個逐步形成適應(yīng)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的組 織結(jié)構(gòu)階段，而九十年代則是揚帆在企業(yè)運作中不斷進行組織創(chuàng)新的時期。在這二十年 中，揚帆組織結(jié)構(gòu)經(jīng)歷了從直線型組織結(jié)構(gòu)到行政事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)變，經(jīng)歷了組 織兼并擴張和業(yè)務(wù)流程的重組，揚帆人在組織創(chuàng)新方面進行了戰(zhàn)略性的改革，這些創(chuàng)新 和改革對揚帆影響深遠，這其中有成功的收獲亦有失敗的代價。 八十年代以來，揚帆整體組織結(jié)構(gòu)演變過程的第一階段是參謀部直線型組織結(jié)構(gòu)。改革 開放后，工業(yè)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營各項管理工作逐步走上正軌，繼企業(yè)全面整頓后，中央又提 出“搞活大中型企業(yè)”，從實行黨委領(lǐng)導(dǎo)下的廠長分工負責(zé)制到實行廠長負責(zé)制，揚帆的 組織機構(gòu)在這一系列改革探索中經(jīng)歷了幾次大的調(diào)整，直至1987年逐步恢復(fù)形成了基本 適應(yīng)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營要求的直線型組織結(jié)構(gòu)。直線型組織結(jié)構(gòu)是揚帆組織史上第一個較成 熟的組織結(jié)構(gòu)。其組建原則是以工廠的工作分工原則來設(shè)置，將權(quán)力集中于企業(yè)的高層 ，然后按組織任務(wù)劃分成幾大職能線：技術(shù)線、財會線、供銷經(jīng)營線、生產(chǎn)線、人事生 活線等構(gòu)成企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的第二等級層次，每條線由一位副廠級領(lǐng)導(dǎo)分管，各條線下屬的各 項活動由相應(yīng)下屬部門的中層管理人員指揮，這種組織結(jié)構(gòu)，上、下級隸屬關(guān)系明確， 權(quán)限劃分清晰，分工明確，管理系統(tǒng)完善，便于集中統(tǒng)一指揮，在市場環(huán)境穩(wěn)定，以生 產(chǎn)為主的時期尤其適應(yīng)。 在直線型組織結(jié)構(gòu)下，企業(yè)內(nèi)部運作機制表現(xiàn)為：（1）工廠重要經(jīng)營決策通過廠長 辦公會議討論、論證和決策，其中關(guān)系到工廠發(fā)展的重大改革措施和員工福利方面的重 大決策提交職工代表大會或職代會聯(lián)席會議通過。（2）各項決策的執(zhí)行、檢查通過每月 一次的廠務(wù)會議（全廠中層以上干部參加）進行布置。（3）生產(chǎn)組織方式是由生產(chǎn)管理 處通過不定期召開生產(chǎn)會議，生產(chǎn)副廠長主持，向各分廠（部門）和生產(chǎn)部門安排工作 。（4）工廠技術(shù)開發(fā)、工藝攻關(guān)和產(chǎn)品設(shè)計由總工程師負責(zé)，對生產(chǎn)過程中產(chǎn)生的重大 技術(shù)問題，由總工程師辦公室組織有關(guān)專家分析論證，或組織攻關(guān)，總工程師參加，總 工程師辦公室在總工程師的領(lǐng)導(dǎo)下，根據(jù)工廠發(fā)展戰(zhàn)略，制訂技術(shù)開發(fā)規(guī)劃，組織新產(chǎn) 品、新工藝試驗項目，不斷提高工廠研發(fā)能力和技術(shù)水平。 第二階段是對直線制組織結(jié)構(gòu)的微調(diào)。進入九十年代后，我國經(jīng)濟體制加快了從計劃 經(jīng)濟向市場經(jīng)濟的轉(zhuǎn)型，原先的計劃經(jīng)濟時代逐漸完善起來的組織結(jié)構(gòu)模式，越來越不 能適應(yīng)經(jīng)濟的轉(zhuǎn)型和市場的競爭，于是企業(yè)于1990年在戰(zhàn)略上作了調(diào)整，組織結(jié)構(gòu)也作 了微調(diào)。組織結(jié)構(gòu)的微調(diào)包含以下幾個方面：一是揚帆研究所與揚帆設(shè)計處合并，組建 成立新的揚帆研究所，對所有科研人員、設(shè)備、資料等資源進行了優(yōu)化配置。二是兼并 HZ船廠，于1991年成建制并入揚帆，組建成立了揚帆第二設(shè)備分廠，同時保留了HZ船廠 的牌子及法人地位。當時揚帆廠正處在企業(yè)發(fā)展的上升期，隨著九十年代初我國“八五” 計劃出臺，由于全國基本建設(shè)特別是固定資產(chǎn)投資熱潮的興起，為擴大生產(chǎn)規(guī)模，增加 產(chǎn)出，全國各大鋼鐵冶金企業(yè)紛紛上新項目，為保證農(nóng)業(yè)的基礎(chǔ)地位，化工行業(yè)大化肥 項目相繼上馬，因此對于空分設(shè)備的需求亟增。由于揚帆長期以來在我國空分設(shè)備行業(yè) 的排頭兵地位和多年通過引進國外技術(shù)，消化吸收，研制成功了當時處于領(lǐng)先的第五代 空分技術(shù)，在市場競爭中具有絕對的技術(shù)優(yōu)勢和質(zhì)量信譽，另外，國務(wù)院重大裝備辦支 持重大裝備的國產(chǎn)化，限制大型成套設(shè)備的進口，從而使得揚帆迎來了前所未有的訂貨 熱潮。與門庭若市的訂貨形勢形成強烈反差的是，揚帆當時的生產(chǎn)制造能力一直在每年 5~6大套空分設(shè)備的水平上徘徊，按這樣的生產(chǎn)能力，當時的許多合同需到1994年乃至1 995年才能交貨，生產(chǎn)能力難以適應(yīng)市場的需求。企業(yè)亟需擴張，提高生產(chǎn)，亦希望擴大 生產(chǎn)場地。而揚帆周圍已沒有拓展的空間，因此，決策者決定通過兼并低成本擴張，擴 大生產(chǎn)場地，擴大生產(chǎn)規(guī)模。兼并成立的揚帆第二設(shè)備分廠在1994年，以土地、廠房及 部分設(shè)備作為揚帆集團公司的投資，與FYK公司組建了合資揚帆四達有限公司。揚帆第二 設(shè)備分廠的全班人馬及大部分設(shè)備遷回揚帆總部易地發(fā)展，改名為揚帆第二空分設(shè)備廠 ，成為揚帆七個商品專業(yè)廠之一，現(xiàn)為揚帆一部分。 第三階段為集團化組織結(jié)構(gòu)。1992年鄧小平南巡講話后，全國出現(xiàn)了一個前所未有的 投資熱潮，在企業(yè)組織方面，在全國掀起了公司化改造和集團化發(fā)展的潮流，于是，揚 帆的組織結(jié)構(gòu)通過二次分權(quán)，轉(zhuǎn)變?yōu)閾P帆集團的組織建制。該階段的二次分權(quán)過程分別 為：以分廠承包為主的第一次分權(quán), 形成“小處室、大分廠”的組織管理模式, 減少中間管理環(huán)節(jié); 在第一次分權(quán)基礎(chǔ)上，揚帆進行第二次分權(quán)，即公司化改造和事業(yè)部建設(shè)。 當時由于外部市場環(huán)境好，揚帆產(chǎn)品供不應(yīng)求，企業(yè)原來的生產(chǎn)、經(jīng)營、企業(yè)管理、 組織方式各方面暴露出來的新問題、新矛盾促使企業(yè)在組織上作更深層次的變革。于是 ，揚帆機械廠改制成為揚帆液空集團公司，內(nèi)部組織采用事業(yè)部制的組織模式，將內(nèi)部 的職能部門按照工作重點及服務(wù)對象，進行重新組合。整個公司組建成立經(jīng)營成套部、 技術(shù)開發(fā)部、質(zhì)量監(jiān)督部、生產(chǎn)制造部、人事教育部、第三產(chǎn)業(yè)部、財務(wù)部、經(jīng)濟發(fā)展 部等部門，并形成各事業(yè)部相對獨立運行，自主相互聯(lián)系，減少交叉面的協(xié)調(diào)管理模式 。同時，圍繞將分廠推向市場，進一步調(diào)動分廠積極性的目標，將分廠改制成專業(yè)廠， 逐步將各專業(yè)廠培養(yǎng)成具備自主經(jīng)營、相對封閉生產(chǎn)，能自行組織生產(chǎn)的經(jīng)濟實體。 可以說，從直線參謀制到行政事業(yè)部制的轉(zhuǎn)變，是一次組織分權(quán)的過程。通過組織創(chuàng)新 和分權(quán)，各事業(yè)部部長、專業(yè)廠廠長和職能處室負責(zé)人的管理自主權(quán)更大，肩負的責(zé)任 亦更重。管理自主權(quán)的增強，減少了信息流轉(zhuǎn)的環(huán)節(jié)與通道，從而加快了決策的節(jié)奏， 提高了效率。同時，各事業(yè)部、各專業(yè)廠相對獨立運行，自行組織生產(chǎn)與管理后，大大 降低了各部門、各層次對總部或高層的依賴，以及各部門之間互相推諉扯皮的現(xiàn)象，從 而降低了總部協(xié)調(diào)的困難，使公司高層從原先的低效率機制中解脫出來。 第四階段為重組揚帆，建立現(xiàn)代企業(yè)制度。揚帆經(jīng)過公司化改造和事業(yè)部制建設(shè)，各 項企業(yè)管理關(guān)系都進一步理順，在1994年，我國經(jīng)濟體制改革提出企業(yè)要建立現(xiàn)代企業(yè) 制度，揚帆在這樣的背景下，根據(jù)H市政府的要求，在1994年圍繞進一步轉(zhuǎn)換企業(yè)經(jīng)營機 制、建立現(xiàn)代企業(yè)制度這一課題，提出了重組揚帆的重大改革方案。重組揚帆的方案主 要包括兩個部分，第一部分是資產(chǎn)重組，利用原HZ船廠的廠房及部分設(shè)備，與FYK組建成 立合資企業(yè)，空分二廠整體搬回揚帆本部，易地重建；同時在揚帆本部組建4家全資子公 司，重點是生產(chǎn)經(jīng)營場地的調(diào)整、設(shè)備搬遷等生產(chǎn)要素的重組。第二部分是對空分主業(yè) 實行內(nèi)部機構(gòu)職能和人員的重組，實現(xiàn)技術(shù)與經(jīng)營、技術(shù)與制造的結(jié)合，把專業(yè)廠推向 市場。重組后揚帆集團公司包括4家全資子公司和2家中外合資企業(yè)。其中4家全資子公司 分別是揚帆機械總廠（主業(yè)部分，內(nèi)設(shè)經(jīng)濟發(fā)展部、財務(wù)部、工程成套部、生產(chǎn)制造部 、質(zhì)量監(jiān)督部、審計紀監(jiān)部和公司辦公室，下屬12個專業(yè)...
揚帆公司組織變革發(fā)展