我們這樣做分銷
一切都來得那么突然。 網(wǎng)絡(luò)股的大受吹捧，.com公司的概念炒做，注意力經(jīng)濟(jì)聲音的不絕于耳，“IT分銷商即將 不復(fù)存在”的說法一度占據(jù)了輿論的上風(fēng)，所有這一切似乎還都是發(fā)生在昨天的事情； 轉(zhuǎn) 眼間，“眼球”們就轉(zhuǎn)移了視線，“風(fēng)向標(biāo)”也都改 變了方向，于是資本開始倒戈，.com公司紛紛宣布破產(chǎn)，世界頂尖級的IT公司也發(fā)出贏 利預(yù)警，大規(guī)模的裁員，IT的冬天到了。一切都認(rèn)證了古人的說法，“樂極生悲”。 令人感到有意思的是，2001年的IT媒體，在見證了互聯(lián)網(wǎng)的大起大落、大喜大悲之后， 又不約而同地將目光再次投向了分銷商、投向了渠道。 在外界看來 ，神州數(shù)碼擁有遍 布全國的4000家經(jīng)銷商，成為中國本土最強(qiáng)大的專業(yè)分銷“正規(guī)軍”。多少有些神秘的色 彩，尤其在儀科匯光不發(fā)一言轟然倒塌之后，神州數(shù)碼的經(jīng)營就更具有了誘人的光彩。 巧合的是， 這個時候，恰好是分銷商（DISTRIBUTOR）的概念在中國誕生10年的時候。這個概念誕生 在神州數(shù)碼的前身。十幾年的時間里，他們用自己的方式，闡釋了來自西方的最先進(jìn)的 分 銷和渠道經(jīng)營理念，又糅合了本土化的特色和中國國情，創(chuàng)造 出獨(dú)特的“運(yùn)做驅(qū)動”、“機(jī)場理論”、“四贏理念”、“立命與立身”等等，一套樸素卻行之 有效、富有戰(zhàn)斗力的分銷理念和文化，因而神州數(shù)碼才一直走在這個領(lǐng)域的最前沿。 從神州數(shù)碼的渠道發(fā)展經(jīng)歷可以折射出中國IT的波瀾壯闊的渠道歷程。 神州數(shù)碼的分銷歷史，就是一部中國IT分銷業(yè)的歷史。 我們這樣做分銷 崢嶸歲月三步曲 1992 年4月，聯(lián)想CAD事業(yè)部在國內(nèi)率先將銷售渠道改為代理制，并在北京西郊賓館 召開了第一次代理會，就是此次代理會，確定了神州數(shù)碼的發(fā)展方向---- 做一個分銷型的企業(yè)。當(dāng)時在座的誰也沒有想到，十年之后，他會成長為一個業(yè)界一流 的的分銷領(lǐng)袖。 在經(jīng)歷了十多年的歷史積累，回顧我們走過的日子，基本上可以劃分為三個階段，也就 是說中國的分銷商也經(jīng)歷了這樣的三個發(fā)展階段： 第一階段（1997年 以前），游擊隊階段。這個階段最主要的特點(diǎn)，是游擊習(xí)氣，還沒有清晰的分銷商概念 ， 更多的是批發(fā)商 或者中間商的概念，什么賺錢就賣什么，也不分渠道和直接用戶，沒有現(xiàn)代化的裝備， 生存是第一要素，這是一個原始積累的階段。渠道的探索和運(yùn)做規(guī)律在這個階段得到了 實踐； 第二階段（1997—2 000），正規(guī)軍階段。這個階段最主要的特點(diǎn)是規(guī)?；７咒N商終于在IT業(yè)內(nèi)取得了合法 的名份，成為價值鏈中的一個固定環(huán)節(jié)。產(chǎn)品線的擴(kuò)充、規(guī)模的擴(kuò)張、渠道的鋪建、區(qū) 域 市場的 成熟，都得益于這個階段的成長，分銷的概念和渠道模式逐漸成型，分銷的理念和各種 市場運(yùn)做的特點(diǎn)在這一舞臺展露無遺，并且分銷的管理成為企業(yè)發(fā)展的必須要過的一個 門檻； 第三階段（2000— 現(xiàn)在），特種部隊階段。這個階段最主要的特點(diǎn)，是專業(yè)化服務(wù)。應(yīng)用電子商務(wù)工具， 改 造傳統(tǒng)的分銷模式，成為這一階段分銷企業(yè)的典型特征。提升分銷商在供應(yīng)鏈中的地位 ， 強(qiáng)化從定單 到配送的一攬子專業(yè)化服務(wù)，煉好內(nèi)功，已經(jīng)成為分銷商們競爭的核心。這個階段，將 是分銷商分化重組的階段，專業(yè)分銷商將會創(chuàng)立分銷行業(yè)的新標(biāo)準(zhǔn)，成為供應(yīng)鏈管理型 企業(yè)。 歷史的昨天歷歷在幕，這其中，有多少故事發(fā)生，有多少驚濤駭浪要過，市場的決戰(zhàn)和 淘汰賽就是這樣不知不覺地在我們周圍進(jìn)行著。翻開日歷，讓我們一起去聆聽分銷的足 音： 理念先行 指導(dǎo)實踐 今天，當(dāng)外界提起神州數(shù)碼時 ，很多人仍然把他當(dāng)成是一家分銷型的企業(yè)，盡管我們有了自己的網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品品牌“神州數(shù) 碼Dlink”，有了中國國內(nèi)領(lǐng)先的系統(tǒng)集成業(yè)務(wù)，但是我們?nèi)匀唤邮苤鴦e人的“分銷王” 的桂冠的單一理解。不因別的，只是因為太多的活動、太多的 事件已把我們與分銷的位置緊緊聯(lián)系在了一起。許多在業(yè)界流傳已久的經(jīng)營理念、管理 理念都來自于神州數(shù)碼，這些理念是神州數(shù)碼在渠道的發(fā)展過程中對市場運(yùn)做的理解和 升華。 1997年，業(yè)界許多人士都記得那句著名的論斷“產(chǎn)品是立命之本，渠道是立身之本”這是 5月9日在原聯(lián)想科技杭州召開的公司戰(zhàn)略研討會上郭為首次提出的。 在這個原則的指導(dǎo)下，97年經(jīng)營產(chǎn)品17種，涉及以主機(jī)和外設(shè)為主的領(lǐng)域，98年順應(yīng)大 勢需求增加網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品分銷的比重，增加了CISCO、SUN 等高端產(chǎn)品，同時收口了蘋果電腦、AST 電腦、BAY網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品等不適宜公司經(jīng)營的產(chǎn)品，經(jīng)過科學(xué)的、理性的分析市場，直至200 1年發(fā)展到含概通信、網(wǎng)絡(luò)、通用信息等業(yè)務(wù)領(lǐng)域、20多家合作廠商的近千種產(chǎn)品。 在豐富 產(chǎn)品建設(shè)的同時，公司更加注 重渠道的培養(yǎng)和建設(shè)。在分公司成為渠道建設(shè)的瓶頸之時，神州數(shù)碼義無返顧地實施了 分公司轉(zhuǎn)平臺戰(zhàn)略，使銷售額得到200%的增長；為整頓渠道，我們和廠商一起堅持推進(jìn) 4 TO 3的渠道發(fā)展策略；為增強(qiáng)渠道伙伴的盈利能力，我們倡導(dǎo)應(yīng)用科技，推廣渠道復(fù)合化 ，增強(qiáng)對渠道的技術(shù)培訓(xùn)和支持，加強(qiáng)高附加值的渠道建設(shè)；為使渠道適應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)時代 的 發(fā)展，我們開通E-BRIDGE，實施 E- PARTNER計劃。在與渠道共贏思想的指導(dǎo)下，我們由98年400家代理商增加到2001年3000 家核心代理?？梢哉f：作為分銷商，沒有渠道，我們將一無所有。 “四贏的理念”是神州數(shù)碼公司對分銷乃至整個企業(yè)發(fā)展的又一大貢獻(xiàn)。 在98年聯(lián)想科技第一 次全國代理商大會上，總裁郭為提出了四贏的發(fā)展策略—即我們在進(jìn)行 經(jīng)營的時候，必須保證我們的最終用戶、代理商、供應(yīng)商和自身四方面利益的體現(xiàn)。經(jīng) 過一年的歸納總結(jié)，在99年代理商大會上，對四贏的理念進(jìn)行了更進(jìn)一步的闡述----- “做最負(fù)責(zé)任的IT信息技術(shù)產(chǎn)品、應(yīng)用方案和服務(wù)的供應(yīng)商” “產(chǎn)品是立命之本，渠道是立身之本”和 “四贏的理念”是神州數(shù)碼公司在多年的摸索中提煉出來的最具價值的思想精髓。在漫長 的企業(yè)成長之路，他總是在不斷地指導(dǎo)和推進(jìn)著公司的業(yè)務(wù)向縱深挺進(jìn)。 把餅作大，引導(dǎo)市場 如果說企業(yè)的經(jīng)營理念是指導(dǎo)聯(lián)想科技不斷提升和不斷進(jìn)步的靈魂的話，那么由聯(lián)想科 技倡導(dǎo)的市場理念則是指導(dǎo)公司在不斷變化的新形勢下取得一個又一個勝利的制勝法寶 。 從 97“移動科技”到98“網(wǎng)絡(luò)科技”到 99“應(yīng)用科技”，這三條主線是聯(lián)想科技市場活動的主題，這三個市場理念的提出目標(biāo)非 常明確：刺激需求、創(chuàng)造市場、首先把餅做大，然后與合作伙伴一起分享這塊做大的餅 。 ９７年 聯(lián)想科技提出了“移動科技，聯(lián)想９７”。通過輻射全國的巡展講座，讓更多的人了解筆 記本的應(yīng)用魅力。９８年，聯(lián)想科技推出了三項措施、四個建議、五條保證 ，從各個層面保證用戶的權(quán)利。五月份，“聯(lián)想東芝奏響９８”大型主題報告及演示會， 及“聯(lián)想筆記本電腦拆裝大會”的市場活動，使人們更深入地了解到他的方便快捷的應(yīng)用 。 這些活動使得東芝筆記本的銷量連年翻番，９６年銷量翻了三倍，一躍成為國內(nèi)第一的 品牌；９７年銷售的市場份額達(dá)到３０％，是排名后面三個公司加起來市場份額的總和 。 ９８年 ，隨著以“三金”工程為龍頭的國家各項重點(diǎn)網(wǎng)絡(luò)工程的相繼啟動，中國的網(wǎng)絡(luò) 市場出現(xiàn)了前所未有的繁榮。出于對國內(nèi)市場的理解和把握，９８年市場策略確定為“網(wǎng) 絡(luò)科技，聯(lián)想９８”。該計劃分為二個階段―――大型巡展階段和網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品技術(shù)推廣階段。 大型巡展現(xiàn)場采用了聯(lián)想科技代理的服務(wù)器、網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品、各種電腦及外設(shè)產(chǎn)品共計１０ ０余臺，總投入５００多萬元。椐統(tǒng)計，四站參加人數(shù)有３０００多人，現(xiàn)場氣氛相當(dāng) 熱烈。 同時 在全國多個大中城市舉辦Cisco大學(xué)、Sun風(fēng)暴培訓(xùn)、產(chǎn)品展示會、技術(shù)研討會以及各種 專業(yè)技術(shù)培訓(xùn)，使得“聯(lián)想網(wǎng)絡(luò)”的理念越來越為廣大用戶和經(jīng)銷商所了解和認(rèn)同。 “網(wǎng) 絡(luò)科技，聯(lián)想９８”同樣帶來了巨大成功。聯(lián)想科技的Cisco分銷業(yè)務(wù)、Su n分銷業(yè)務(wù)、Dlink分銷業(yè)務(wù)的快速成長，自制品牌調(diào)制解調(diào)器的全線問世，聯(lián)想網(wǎng)絡(luò)聯(lián) 盟的適時推出，種種跡象都在表明，聯(lián)想網(wǎng)絡(luò)已完成了起跑階段，進(jìn)入了起跳的階段。 99年聯(lián)想科技提出并推動了“應(yīng)用科技”活動。 應(yīng)用科技活動的核心思想是面向用戶、倡導(dǎo)應(yīng)用，把市場做大，同時細(xì)分市場，整合渠 道，建立新的經(jīng)營模式。 ９９年 的市場活動為合作伙伴提供了近百個不同的應(yīng)用方案 ，如基于網(wǎng)絡(luò)類產(chǎn)品的modem家庭應(yīng)用方案和辦公辦公應(yīng)用方案、ISDN應(yīng)用方案、分支辦 公、遠(yuǎn)程訪問等網(wǎng)絡(luò)應(yīng)用方案；基于筆記本電腦的移動辦公一系列應(yīng)用方案等等。 99年的“應(yīng)用科技”的大型活動，再一次把所有產(chǎn)品的促銷活動推向了高潮。 從“移動科技 ”到“網(wǎng)絡(luò)科技”再到 “應(yīng)用科技”，這三大市場理念的提出實質(zhì)上是聯(lián)想科技引爆市場、做大市場的實力的凸 現(xiàn)，他促使聯(lián)想科技完成了在分銷領(lǐng)域的積累和快速擴(kuò)張，而迎來了穩(wěn)步發(fā)展的大好時 機(jī)。 分公司轉(zhuǎn)平臺 提到渠道的建設(shè)和管理，就不能不提分公司轉(zhuǎn)平臺這一重大事件。 分公司轉(zhuǎn)平臺，是聯(lián)想進(jìn)行渠道改革上的又一大臺階。是聯(lián)想科技花大血本打通平臺， 實施“全國一盤棋”操作的必由之路。 1996年 聯(lián)想銷售公司成立，主要有三大拳頭產(chǎn)品：東芝筆記本、激光打印機(jī)和蘋果，銷售公司 在 當(dāng)?shù)刈?，成為利潤中心，在形式上同?jīng)銷商處于同一競爭水平，與總部完全是買賣關(guān) 系 ，十八家分公司的成立與發(fā)展為聯(lián)想在全國各地有渠道滲透作過一定的貢獻(xiàn)。但是，隨 著 業(yè)務(wù)量的不斷擴(kuò)大，分公司逐漸成為“管理成本高的怪胎”（郭為語），并且在 資金調(diào)配、市場信息溝通等方面與總公司產(chǎn)生了大的沖突，在這種情況下，97年5月召開 的杭州大會一致決定：分公司轉(zhuǎn)平臺的體制，以上海為平臺進(jìn)行試點(diǎn)，全面向各地推進(jìn) 。 分公司 轉(zhuǎn)平臺的重大變革取得了巨大成功，改革之后，渠道模式發(fā)生了變化。原來銷售業(yè)績是 北 京平臺占70%，外地平臺占30%， 但成功轉(zhuǎn)型后，外地分公司所占比例擴(kuò)張至70%，北京平臺僅占30%，真正實現(xiàn)了全國一 盤棋的心愿，為以后的ERP管理、e-Bridge上線的專業(yè)化發(fā)展奠定了根基。 變銷售驅(qū)動為運(yùn)做驅(qū)動 “變銷售驅(qū)動為運(yùn) 做驅(qū)動”是郭為在一次內(nèi)部的講話會議上提出來的重要指導(dǎo)思想。公司內(nèi)部俗稱“兩輪驅(qū) 動”，是公司苦練管理內(nèi)功，提升信息流、資金流、物流等專業(yè)化發(fā)展的能力的又一體現(xiàn) 。 要提高渠道效率，必須從自己的倉儲和物流開始，這是提高分銷競爭力的重中之重。 早在1998年到1999年之間，神州數(shù)碼已開始努力嘗試倉儲 和運(yùn)輸。1999年8月，在北戴河會議上，神州數(shù)碼正式提出“小物流”概念設(shè)想，并于9月 率先在北京市場試行“一小時配送”服務(wù)，由原來的代理上門提貨改為一小時配送。 2001年7月，神州數(shù)碼第一家大型物流立體倉庫在北京西四環(huán)外掀開蓋頭，面向以北京中 關(guān)村為主的華北市場提供物流配送服務(wù)。至此，歷時一年多的OTD（ Order To Delivery，訂單到送貨）項目宣布暫告一段落。 2000年5月1日，利用“五一”放假的機(jī)會，神州數(shù)碼停止所有業(yè)務(wù)，實施ERP一期工程， 10月1號，ERP在9個平臺同時上線，至此，神州數(shù)碼95%以上、金額100億元的業(yè)務(wù)，正式 通過ERP運(yùn)轉(zhuǎn)。 在解決ERP問題的同時，庫存管理也在積極推進(jìn)。神州數(shù)碼成功地實現(xiàn)了“三級物流”的調(diào) 撥體系，即以北京、上海、廣東調(diào)撥中心，由這三個區(qū)域分別覆蓋其他幾個小平臺。 INTERNET時代IT供應(yīng)鏈中的分銷商 無論多么光榮的歷史，也只能代表過去，未來怎么走，神州數(shù)碼早已胸有成竹，分銷型 企業(yè)的未來出路是什么？我們的答案是 成為供應(yīng)鏈管理型企業(yè)。 成為供應(yīng)鏈管理型企業(yè)，這是IT分銷商發(fā)展的最高境界。這個提法始于神州數(shù)碼常務(wù)副 總裁林楊，而后這個概念也為業(yè)內(nèi)很多分銷企業(yè)所接受。 2000初，神州數(shù)碼提出了基于INTERNET的IT供應(yīng)鏈新模型，如圖所示： [pic] 通過模型分析，可以看出未來整個供應(yīng)鏈將會呈現(xiàn)以下幾個特征： 供應(yīng)鏈的兩端還是產(chǎn)品廠商和最終客戶，但是在廠商和客戶之間的渠道環(huán)節(jié)會減少，同 時，廠商也將會利用所有通往客戶端的各種渠道，去覆蓋其各種細(xì)分市場。 在整個供應(yīng)鏈的 ...
我們這樣做分銷