影響企業(yè)家的33篇文章（中國管理傳播網(wǎng)）
[pic] 《什么是戰(zhàn)略？》 陳春花的推薦 　　陳春花，華南理工大學(xué)工商管理學(xué)院教授 　　推薦語：善弈者，謀勢(shì) 　　"善弈者，謀勢(shì)，不善弈者，謀子"，是古人對(duì)弈棋之道的經(jīng)驗(yàn)性概括。高明的棋手 與人對(duì)弈，總是顧全大局，籌劃全盤，攻守有度，進(jìn)退得宜，方可穩(wěn)操勝券。若只注意 謀子，一時(shí)殺伐雖然痛快，卻忽略了大勢(shì)的變化，縱使開頭略有小得，最終也會(huì)因籌劃 而失去未來。優(yōu)秀的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者首先是戰(zhàn)略家，這要求領(lǐng)導(dǎo)者一方面要對(duì)形勢(shì)的發(fā)展和 趨向有超前的眼光和判斷力；另一方面要對(duì)自己是否具備造勢(shì)與任勢(shì)的條件和實(shí)力（主 要是推行戰(zhàn)略的人才）有清醒的認(rèn)識(shí)和完善的考慮。優(yōu)秀的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者也是執(zhí)行者。他 們要不斷地制造變化，經(jīng)常要求員工改變一點(diǎn)點(diǎn)，引導(dǎo)員工自我適應(yīng)。他們擁有開放的 胸懷和性格，馬不停蹄地在企業(yè)中走動(dòng)，與人們接觸。他們把被人接受作為信條，從不 厭倦于向人們講述自己的想法。一個(gè)無懈可擊的競爭戰(zhàn)略，如果執(zhí)行不力，最后也會(huì)變 得一文不值；而一個(gè)先天有偏差的競爭戰(zhàn)略，無論企業(yè)領(lǐng)袖多么卓而不凡，執(zhí)行過程無 可挑剔，最后也難逃失敗的厄運(yùn)?？梢哉f，善弈者謀一局之勝，不善弈者求數(shù)子之得。 　　推薦語：戰(zhàn)略旁落的反思 　　當(dāng)企業(yè)發(fā)展遭遇挫折的時(shí)候，是戰(zhàn)略錯(cuò)誤還是執(zhí)行錯(cuò)誤？當(dāng)更多的企業(yè)把重心放在 改善運(yùn)營效率的時(shí)候，戰(zhàn)略的位置在哪里？當(dāng)企業(yè)面對(duì)的未來發(fā)展越來越充滿不確定性 、難以預(yù)測(cè)的時(shí)候，企業(yè)還需要做長期戰(zhàn)略嗎？作為哈佛商學(xué)院的終身教授，邁克爾·波 特的戰(zhàn)略三步曲已經(jīng)成為戰(zhàn)略研究的經(jīng)典著作。他提的三種基本戰(zhàn)略、五力分析模型、 價(jià)值鏈、鉆石模型也已成為戰(zhàn)略分析的基本工具。進(jìn)入上世紀(jì)90年代之后，隨著企業(yè)面 臨的市場環(huán)境的變遷，戰(zhàn)略在企業(yè)管理中的地位逐漸旁落。作為戰(zhàn)略領(lǐng)域的領(lǐng)軍人物， 波特在《什么是戰(zhàn)略？》的文章中，從三個(gè)層次對(duì)戰(zhàn)略進(jìn)行了定義：第一個(gè)層次，戰(zhàn)略就 是創(chuàng)造一種獨(dú)特、有利的定位，涉及各種不同的運(yùn)營活動(dòng)；第二個(gè)層次，戰(zhàn)略就是在競 爭中做出取舍，其實(shí)質(zhì)就是選擇不做哪些事情。第三個(gè)層次，戰(zhàn)略就是在企業(yè)的各項(xiàng)運(yùn) 營活動(dòng)之間建立一種配稱。這篇文章已經(jīng)成為波特戰(zhàn)略思想的代表作品。 　　什么是戰(zhàn)略？ 　　——哈佛商學(xué)院終身教授、"競爭戰(zhàn)略之父"邁克爾·波特 　　整合帶動(dòng)競爭優(yōu)勢(shì)與持續(xù)力 　　選擇定位不僅決定企業(yè)會(huì)執(zhí)行哪些活動(dòng)、設(shè)計(jì)個(gè)別活動(dòng)的方式，同時(shí)還涉及活動(dòng)之 間的互動(dòng)關(guān)系。經(jīng)營效率是為了使個(gè)別活動(dòng)、功能有卓越的表現(xiàn)，戰(zhàn)略則重在組合這些 活動(dòng)。 　　西南航空因?yàn)檠杆俚菣C(jī)的做法，能排出更密集的班次以及更充分調(diào)配運(yùn)用飛機(jī)，是 它能達(dá)到高度便利、低成本定位的重要原因。問題是，西南航空如何做到的呢？部分答 案在于該公司提供地勤人員高薪，再加上比較有彈性的工會(huì)規(guī)則，讓人員的生產(chǎn)力大為 提高。但是西南航空在其他活動(dòng)的執(zhí)行做法更為關(guān)鍵：因?yàn)樗?yīng)餐點(diǎn)、沒有訂位服務(wù) ，也沒有行李轉(zhuǎn)運(yùn)服務(wù)，因此避免掉這類會(huì)減緩其他航空公司速度的活動(dòng)。而西南航空 所選擇的機(jī)場和路線，也避開可能導(dǎo)致誤點(diǎn)的擁塞，其嚴(yán)格限制路線的種類和距離的做 法，更讓飛機(jī)的標(biāo)準(zhǔn)化變?yōu)榭尚?-西南航空的飛機(jī)全是波音737。 　　西南航空的核心能力究竟是什么？成功的關(guān)鍵因素又是什么？正確的答案是，每一 個(gè)相關(guān)的活動(dòng)。西南航空的戰(zhàn)略涉及一整套的活動(dòng)，而非部分活動(dòng)的集合。它的競爭優(yōu) 勢(shì)來自于各活動(dòng)的整合方式，以及互相強(qiáng)化的方式。 　　創(chuàng)造出一個(gè)極為緊密的活動(dòng)鏈，可將模仿者排除在外。大多數(shù)企業(yè)都有不錯(cuò)的戰(zhàn)略 ，西南航空的活動(dòng)則是以彼此互補(bǔ)的形式呈現(xiàn)，進(jìn)而創(chuàng)造出真正的經(jīng)濟(jì)價(jià)值。比方說， 它會(huì)因?yàn)槠渌顒?dòng)的執(zhí)行方式，導(dǎo)致某項(xiàng)活動(dòng)的成本降低；同樣地，某項(xiàng)活動(dòng)對(duì)顧客的 價(jià)值，可以因企業(yè)內(nèi)其他活動(dòng)而提高。這就是戰(zhàn)略性整合創(chuàng)造競爭優(yōu)勢(shì)與卓越獲利力的 方式。 　　整合與持續(xù)力 　　在許多活動(dòng)間進(jìn)行戰(zhàn)略性整合，不僅是競爭優(yōu)勢(shì)的關(guān)鍵，也是持續(xù)這項(xiàng)優(yōu)勢(shì)的根本 之道。競爭對(duì)手要模仿一套環(huán)環(huán)相扣的活動(dòng)，遠(yuǎn)比模仿某一特定銷售做法、跟上一項(xiàng)制 造技術(shù)，或復(fù)制產(chǎn)品特色要難得多。經(jīng)由活動(dòng)體系所建立起來的定位，也比建立在單一 活動(dòng)上能持久。 　　試想一個(gè)簡單的例子：競爭者能跟上各種活動(dòng)的概率通常小于1。要競爭者迅速跟上 一整套系統(tǒng)性活動(dòng)的概率又更低。既有廠商嘗試重新定位或騎墻觀望，將會(huì)被迫重新設(shè) 計(jì)許多活動(dòng)；即使是新近廠商，雖然不像既有競爭者必須面對(duì)取舍效應(yīng)，模仿時(shí)仍面對(duì) 著可怕的障礙。 　　即使競爭者能界定出相關(guān)的交互關(guān)聯(lián)性，要復(fù)制這些關(guān)聯(lián)性也有相當(dāng)?shù)碾y度。達(dá)成 整合的困難，在于它需要許多獨(dú)立的下級(jí)單位間進(jìn)行決策和行動(dòng)的整合。 　　競爭者即使尋求追趕上一個(gè)系統(tǒng)性活動(dòng)，也只能模仿到部分的活動(dòng)，而無法全盤照 搬，因此獲益恐怕有限。如此一來，企業(yè)的績效未必會(huì)獲得改善，甚至可能倒退。大陸 航空的Continentallite業(yè)務(wù)模仿西南航空所帶來的災(zāi)難，就是一個(gè)鮮明的例子。 　　最后，企業(yè)內(nèi)部活動(dòng)的整合，會(huì)帶來提高經(jīng)營效率的壓力和誘因，讓競爭者的模仿 更加困難。整合意味著某項(xiàng)表現(xiàn)不佳的活動(dòng)，會(huì)拖累其他活動(dòng)，因此會(huì)暴露弱點(diǎn)，讓弱 點(diǎn)受到更多的注意；反之，一項(xiàng)活動(dòng)的改善，則會(huì)使其他活動(dòng)受益。能強(qiáng)力整合活動(dòng)的 企業(yè)，很少成為別人模仿的目標(biāo)。因?yàn)檫@些企業(yè)在戰(zhàn)略和執(zhí)行上的卓越表現(xiàn)，只會(huì)倍增 自身的優(yōu)勢(shì)，并提高他人模仿的障礙。 　　一旦活動(dòng)可以形成互補(bǔ)，競爭者除非能成功地趕上整個(gè)系統(tǒng)，否則很少能從模仿中 取得好處。這種狀況也助長了"贏家通吃"式的競爭。像玩具反斗城這類建立最佳活動(dòng)系 統(tǒng)的企業(yè)，屢戰(zhàn)屢勝；而以類似戰(zhàn)略跟進(jìn)的競爭者，如兒童世界和里昂度假中心卻落后 一大截。因此一般而言，為產(chǎn)業(yè)找出一個(gè)新的戰(zhàn)略性定位，通常比在現(xiàn)有地位居第二或 第三位的模仿者更好。 　　因此，戰(zhàn)略究竟是什么？我們現(xiàn)在可以給出充分的答案，戰(zhàn)略就是創(chuàng)造各企業(yè)活動(dòng) 的整合。戰(zhàn)略是否成功，有賴于把許多事情做好，并讓這些事之間有良好的整合。假如 各活動(dòng)之間無法整合，就不可能有清楚的戰(zhàn)略，戰(zhàn)略也無法持久。 《李嘉誠如何思考大策略》--郎咸平 孫紅偉的推薦 　　孫紅偉，融勤國際中國區(qū)總裁 　　推薦語：如何穩(wěn)健 　　風(fēng)險(xiǎn)控制作為企業(yè)發(fā)展的重要元素，絕不僅僅體現(xiàn)在宏觀層面，很多基于微觀層面 的管理對(duì)企業(yè)整體發(fā)展不可或缺。 　　我們一度瘋狂多元化，又一度批判多元化；一度鼓吹走出去，又一度批判海外潮； 一度信奉現(xiàn)金流，又一度指責(zé)保守財(cái)務(wù)；一度吹捧先下手為強(qiáng)，又一度槍打出頭鳥，在 紛繁復(fù)雜的商業(yè)世界，到底什么才是正確的策略，讓我們看一看文中是如何闡釋李嘉誠 對(duì)風(fēng)險(xiǎn)控制的不同理解和不同策略吧，也許會(huì)受益匪淺。 　　李嘉誠如何思考大策略 　　-——香港中文大學(xué)財(cái)務(wù)學(xué)教授郎咸平 　　業(yè)務(wù)多元化、業(yè)務(wù)全球化、策略性保持穩(wěn)健財(cái)務(wù)狀況和"不為最先"策略，是李嘉誠 及其"長江集團(tuán)"多年來在經(jīng)歷過數(shù)次危機(jī)后，仍能平穩(wěn)發(fā)展的四大"法寶"。以收購實(shí)現(xiàn) 業(yè)務(wù)全球化，達(dá)到多元化經(jīng)營；策略性保持穩(wěn)健財(cái)政狀況，降低財(cái)務(wù)危機(jī)風(fēng)險(xiǎn)、保持充 裕實(shí)力的同時(shí)，保證成功收購；當(dāng)一切準(zhǔn)備就緒，"不為最先"策略尋找較佳切入點(diǎn)增加 成功的機(jī)會(huì)。 　　策略一:透過業(yè)務(wù)多元化達(dá)到風(fēng)險(xiǎn)分散 　　收購或從事低相關(guān)的業(yè)務(wù)以分散風(fēng)險(xiǎn) 　　"長江集團(tuán)"自創(chuàng)立以來，雖然繼續(xù)鞏固和發(fā)展核心業(yè)務(wù)，但時(shí)機(jī)適合時(shí)皆會(huì)積極從 事與核心業(yè)務(wù)不大相關(guān)的行業(yè)，例如創(chuàng)立"長江基建"、TOM.COM及"長江生命科技"等，而 很多時(shí)候都是透過收購來抓住最佳切入點(diǎn)，例如收購"和黃"、"香港電燈"、"赫斯基石油 "等。 　　無論在地域廣度和多元度上，集團(tuán)的收購和從事的業(yè)務(wù)皆趨向低核心業(yè)務(wù)相關(guān)度和 全球性，尤其是進(jìn)入上個(gè)世紀(jì)９０年代后趨勢(shì)更為明顯。從事或收購低相關(guān)行業(yè)和低相 關(guān)地域業(yè)務(wù)背后的意義重大，有助集團(tuán)分散業(yè)務(wù)性風(fēng)險(xiǎn)和地域性風(fēng)險(xiǎn)。 　　收購或從事不同回報(bào)期的業(yè)務(wù)以降低風(fēng)險(xiǎn) 　　不同的業(yè)務(wù)有著不同的回報(bào)期，對(duì)當(dāng)前經(jīng)濟(jì)狀況敏感度也不同。通?；貓?bào)期短的業(yè) 務(wù)，對(duì)當(dāng)前經(jīng)濟(jì)狀況較為敏感，這些業(yè)務(wù)的好處是在經(jīng)濟(jì)好的時(shí)候抓住時(shí)機(jī)獲得較豐厚 的利潤，而現(xiàn)金流量也比較連續(xù)，例如零售和酒店。通?；貓?bào)期長的業(yè)務(wù)，受當(dāng)前經(jīng)濟(jì) 狀況影響較低，這些業(yè)務(wù)的好處是收入穩(wěn)定，但資本投資較為巨大，例如基建和電力。 　　如果公司的業(yè)務(wù)大部分是回報(bào)期短的業(yè)務(wù)，贏利就會(huì)非常波動(dòng)，隨著當(dāng)前經(jīng)濟(jì)狀況 而波動(dòng)。如果公司的業(yè)務(wù)大部分是回報(bào)期長的業(yè)務(wù)，資金回流會(huì)比較慢，而且因?yàn)橘Y本 投資較為巨大，容易出現(xiàn)資金周轉(zhuǎn)不靈的風(fēng)險(xiǎn)。最理想的是結(jié)合各種長度的回報(bào)期的業(yè) 務(wù)，以實(shí)現(xiàn)回報(bào)期上的風(fēng)險(xiǎn)分散。長和系的不同業(yè)務(wù)有著不同的回報(bào)期，確保每段時(shí)間 都有足夠資金回流以資助長回報(bào)期業(yè)務(wù)的資本投資。 　　收購或從事穩(wěn)定回報(bào)的業(yè)務(wù)以平滑贏利 　　除了上述兩點(diǎn)外，透過收購穩(wěn)定回報(bào)業(yè)務(wù)也能將贏利波動(dòng)幅度降低，從而達(dá)至平滑 贏利的效果。另外，穩(wěn)定回報(bào)項(xiàng)目還有其策略性的一面，例如它能提供穩(wěn)定現(xiàn)金流，有 助集團(tuán)內(nèi)其他業(yè)務(wù)發(fā)展，再者它能降低遇到困境時(shí)出現(xiàn)財(cái)務(wù)或資金困難的機(jī)會(huì)。 　　平穩(wěn)贏利部門贏利變動(dòng)不大，增長亦不大，看似沒有什么吸引力，反觀波動(dòng)部門有 著很大的獲巨利的潛力。然而在逆境時(shí)(第3～5年、10～12年和14年)卻起了很大的作用 ，使得整體贏利避免出現(xiàn)大倒退以致虧損，使得年報(bào)上好看一些，也給予股東一份安心 ，破產(chǎn)的風(fēng)險(xiǎn)亦大減。有著一個(gè)平穩(wěn)贏利的業(yè)務(wù)也會(huì)使財(cái)務(wù)報(bào)告和財(cái)務(wù)比率較有吸引力 ，故有助借貸或集資。 　　案例:1997年集團(tuán)內(nèi)部重組 　　"長江實(shí)業(yè)"以多元化分散風(fēng)險(xiǎn)，比較突出的一個(gè)案例就是1997年對(duì)"和黃"、"長江基 建"和"香港電燈"的重組，重新搭建集團(tuán)新的架構(gòu)。重組后架構(gòu)更為簡單，控股策略亦比 較明顯。而我們發(fā)現(xiàn)其實(shí)這一次重組有其風(fēng)險(xiǎn)管理策略的一面。我們嘗試將成員公司分 成兩組來看："長實(shí)"和"和黃"、"長江基建"和"香港電燈"。 　　重組前，"長實(shí)"直接控有"長江基建"。"長實(shí)"主要從事地產(chǎn)建設(shè)，業(yè)務(wù)大都在香港 ；"長江基建"則從事基礎(chǔ)建設(shè)，業(yè)務(wù)大都在大中華區(qū)。兩者在業(yè)務(wù)類型跟業(yè)務(wù)地域上相 關(guān)性都不低，未能善用我們上述的分散策略。彼此業(yè)務(wù)相似且不穩(wěn)定，加上自從1994年 起，"長實(shí)"的核心業(yè)務(wù)出現(xiàn)倒退，再加上"長江基建"的類似波動(dòng)，使綜合贏利波動(dòng)更大 ，而事實(shí)上通過重組，"長實(shí)"減持了"長江基建"(從73%到42.3%)。 　　反觀"和黃"控有"香港電燈"，由于"和黃"已是一家業(yè)務(wù)多元、地域分散的公司，其 贏利較穩(wěn)定，而"香港電燈"就是我們第三點(diǎn)中所說的平穩(wěn)贏利公司，故此合起來比較穩(wěn) 定。亦因如此，重組后"長實(shí)"、"和黃"對(duì)于"香港電燈"并無明顯減持。 　　重組前，"長江基建"的核心業(yè)務(wù)中，在大陸投資的基建業(yè)務(wù)如收費(fèi)道路及橋梁屬高 風(fēng)險(xiǎn)投資，而且回報(bào)期又長，贏利也不穩(wěn)定，雖然經(jīng)營回報(bào)從1996年的9.7億港元上升到 1999年的13.3億港元，但隨后便一直下跌，到2001年跌至5.19億港元。相比之下，由于 香港電力需求穩(wěn)定，"香港電燈"的回報(bào)表現(xiàn)相當(dāng)穩(wěn)定，從1996年的44.75億港元上升至2 001年的67.15億港元，每年都穩(wěn)步上升。再者，"長江基建"有資金壓力，投資龐大，19 96年投資活動(dòng)現(xiàn)金凈流出額達(dá)33億港元，1997年達(dá)38億港元，而"香港電燈"有大額現(xiàn)金 凈流入。 　　把"長江基建"和"香港電燈"合起來將可實(shí)現(xiàn)上述的風(fēng)險(xiǎn)分散好處：兩者業(yè)務(wù)性質(zhì)相 關(guān)較低；"長江基建"回報(bào)期長，而"香港電燈"已經(jīng)有穩(wěn)定而連續(xù)的回報(bào)；"香港電燈"有 平穩(wěn)贏利達(dá)至平滑贏利效果。這樣，"香港電燈"可為"長江基建"提供穩(wěn)定現(xiàn)金流，幫助 "長江基建"業(yè)務(wù)發(fā)展。自1997年收購"香港電燈"后，"長江基建"攤占聯(lián)營公司的經(jīng)營溢 利比1996年增加16.35億港元，而且每年都穩(wěn)步增長，大大增加了"長江基建"的贏利。 　　與"香港電燈"的重組，"長江基建"的綜合贏利有了決定性的變化，從倒退變成增長 。直至2001年底，"香港電燈"仍是"長江基建"最大的贏利來源。2002年上半年，"香港電 燈"仍占"長江基建"52%的收入來源。收購后，對(duì)"長江基建"的整體回報(bào)起了一個(gè)很明顯 的平滑效果。 　　如果"長江基建"一直都沒有收購"香港電燈"，其稅前贏利增長的波動(dòng)幅度可以高至 近150%及低至- 50%。但通過重組結(jié)合"香港電燈"的業(yè)績，"長江基建"的稅前贏利增長則可保持在一個(gè)比 較穩(wěn)定的水平，也沒有出現(xiàn)過負(fù)增長。 　　除了風(fēng)險(xiǎn)管理方面的益處外，重組對(duì)"長江基建"也有策略性的益處。比如提升融資 能力，借助"香港電燈"的業(yè)務(wù)專長，發(fā)展新業(yè)務(wù)等。 　　策略二:透過業(yè)務(wù)全球化來分散風(fēng)險(xiǎn) 　　從上個(gè)世紀(jì)80年代后期開始，整個(gè)長和系便開始進(jìn)軍海外市場，海外業(yè)務(wù)范圍包括 能源、地產(chǎn)、電訊、零售和貨柜碼頭等，投資地區(qū)以香港為基地延...
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