張瑞敏的十三個(gè)觀點(diǎn)
張瑞敏的十三個(gè)觀點(diǎn) 觀點(diǎn)之一 —— 有缺陷的產(chǎn)品就是廢品 1985年，張瑞敏剛到海爾（時(shí)稱青島電冰箱總廠）。一天，一位朋友要買一臺冰箱， 結(jié)果挑了很多臺都有毛病，最后勉強(qiáng)拉走一臺。朋友走后，張瑞敏派人把庫房里的400多 臺冰箱全部檢查了一遍，發(fā)現(xiàn)共有76臺存在各種各樣的缺陷。張瑞敏把職工們叫到車間 ，問大家怎么辦？多數(shù)人提出，也不影響使用，便宜點(diǎn)處理給職工算了。當(dāng)時(shí)一臺冰箱 的價(jià)格800多元，相當(dāng)于一職工兩年的收入。張瑞敏說：“我要是允許把這76臺冰箱賣了 ，就等于允許你們明天再生產(chǎn)760臺這樣的冰箱。”他宣布，這些冰箱要全部砸掉，誰干 的誰來砸，并掄起大錘親手砸了第一錘！很多職工砸冰箱時(shí)留下了眼淚。然后，張瑞敏 告訴大家——有缺陷的產(chǎn)品就是廢品。三年以后，海爾人捧回了我國冰箱行業(yè)的第一塊國 家質(zhì)量金獎(jiǎng)。 觀點(diǎn)之二 —— 東方亮了再亮西方 “東方不亮西方亮?！边@是國內(nèi)不少企業(yè)多元化經(jīng)營的美好初衷。從1984年到1991年， 張瑞敏把這7年叫做海爾的“名牌戰(zhàn)略階段”。7年時(shí)間里，海爾只做了冰箱一個(gè)產(chǎn)品。到 1991年，海爾冰箱產(chǎn)量突破30萬臺，產(chǎn)值突破5個(gè)億；全國100多家冰箱企業(yè)，海爾唯一 產(chǎn)品無積壓，銷售無降價(jià)，企業(yè)無三角債；海爾商標(biāo)在全國家電行業(yè)唯一入選“中國十大 馳名商標(biāo)”。1992年起，海爾開始“多元化發(fā)展階段”。如今，海爾產(chǎn)品有58個(gè)系列，920 00多種，既有白色家電，又有黑色家電和米色家電。其中，冰箱、冷柜、洗衣機(jī)、空調(diào) 器等的市場轉(zhuǎn)占有率在全國名列前茅。張瑞敏把海爾的這種多元化戰(zhàn)略概括為“東方亮了 再亮西方”。 觀點(diǎn)之三 —— 要盤活資產(chǎn)先盤活人 在海爾兼并的18家企業(yè)中，有一家1997年12月近來的4000人在國營黃山電視機(jī)廠。1 998年6月2日，該廠部分員工罷工上了街，原因是接受不了海爾的管理，把海爾派去的孫 部長也打了。張瑞敏一看鬧到這種地步，“不是你愿不干的問題，而是我讓不讓你干的問 題”，下令不限期停產(chǎn)整頓。也沒有無限期，兩天，大家都想明白了：海爾不這么做，企 業(yè)在市場上就站不住腳；企業(yè)站不住，員工也就沒地方開工資了。孫部長正給職工代表 開會，宣布“明天可以復(fù)工了”，手機(jī)突然響了——老婆要來合肥把“賣力不討好”的丈夫接 回去。孫部長氣道：“看你們把事情鬧的！”這時(shí)，一位職工代表喊了三句口號——“孫部長 不能走！”“海爾不能走??！”“海爾精神不能走！??！”到1999年，該廠一個(gè)月電視機(jī)的產(chǎn) 量相當(dāng)于過去一年半的產(chǎn)量。 觀點(diǎn)之四 —— 只有淡季的思想，沒有淡季的市場 一般來講，每年的6至8月是洗衣機(jī)銷售的淡季。沒到這段時(shí)間，很多廠家就把商場里 的促銷員撤回去了。張瑞敏挺納悶兒：難道天氣越熱出汗越多老百姓越不洗衣服？調(diào)查 發(fā)現(xiàn)，不是老百姓不洗衣裳，而是夏天里5公斤的洗衣機(jī)不實(shí)用，既浪費(fèi)水又浪費(fèi)電。于 是，海爾的科研人員很快設(shè)計(jì)出一種洗衣量只有1.5公斤的洗衣機(jī)——小小神童。小小神童 投產(chǎn)后先在上海試銷，因?yàn)閺埲鹈粽J(rèn)為上海人消費(fèi)水平高又愛挑剔。結(jié)果，上海人馬上 認(rèn)可了這種世界上最小的洗衣機(jī)。上海熱銷之后，很快又風(fēng)靡全國。到如今兩年時(shí)間里 ，海爾的小小神童在全國賣了100多萬臺，并出口到日本和韓國。張瑞敏告誡員工說：“ 只有淡季的思想，沒有淡季的市場?！?觀點(diǎn)之五 —— 用戶的難題就是我們的課題 1997年10月份，張瑞敏到四川出差。有用戶跟他抱怨說，海爾的洗衣機(jī)不好，下水管 老堵。一了解，原來是有些農(nóng)民朋友用洗衣機(jī)來洗地瓜（北方叫紅薯），有時(shí)泥沙堵塞 了下水管。回來后，張瑞敏把這件事講給大家聽。一些人覺得像是笑話，說：“重要的問 題是教育農(nóng)民怎么使用洗衣機(jī)?！钡珡埲鹈舨贿@么看，他說：“用戶的難題就是我們的課 題。”后來，海爾專門開發(fā)出一種下水管加粗的可以用來洗地瓜的“大地瓜”洗衣機(jī)。這事 見諸報(bào)端后，有人不以為然，說我們的農(nóng)民富裕到用洗衣機(jī)洗地瓜嗎？張瑞敏的想法是 ，既然用戶有需求，我們就該去滿足?！斑@塊蛋糕也許不大，但卻是我自己享用?！?998 年底，在一次經(jīng)濟(jì)工作會議上，江澤民總書記還提到了海爾“大地瓜”洗衣機(jī)的事。 觀點(diǎn)之六 —— 下道工序就是用戶 一件電器產(chǎn)品，從設(shè)計(jì)、生產(chǎn)到銷售，要經(jīng)過若干道工序最終到達(dá)用戶的手里。但張 瑞敏告訴每一道工序：“你的下道工序就是用戶！”什么意思？就是說什么問題都得在你 這兒解決好，留給后邊人家不饒你。為此，海爾提出：人人都有一個(gè)市場，人人都是一 個(gè)市場——下道工序是你的市場，你又是上道工序的市場。如果你為上道工序遺留的問題 付出了勞動，你有權(quán)利向他索酬；同樣，如果你把問題留給了下道工序，人家也有權(quán)利 向你索賠。張瑞敏把這叫做“市場鏈”，就是一道一道工序像鎖鏈一樣的咬合在一起，誰 那兒“掉鏈子”，誰就得從兜兒里掏錢。此招一出，各種問題立馬大幅減少，企業(yè)效益大 幅提高。這事被一位叫菲希耳的外國教授（中歐國際工商學(xué)院前教務(wù)長）知道了，到海 爾跟張瑞敏談了8個(gè)小時(shí)，拿回去做了個(gè)MBA的教學(xué)案例。 觀點(diǎn)之七 —— 企業(yè)就像斜坡上的球 張瑞敏有一個(gè)著名的“斜坡球體論”，是說企業(yè)好比斜坡上的球體，向下滑落是它的本 性；要想使它往上移動，需要兩個(gè)作用力——一個(gè)是止動力，保證它不向下滑，這好比企 業(yè)的基礎(chǔ)工作；一個(gè)是拉動力，促使它往上移動，這好比企業(yè)的創(chuàng)新能力。且這兩個(gè)力 缺一不可。就海爾而言，其15年來平均81.6%的快速增長，首先得益于創(chuàng)業(yè)初期長達(dá)7年 的一門心思就造一個(gè)冰箱，拿一個(gè)冰箱奠基企業(yè)的基礎(chǔ)工作，鍛煉一支隊(duì)伍，建立一種 機(jī)制，培養(yǎng)一種文化。其“止動力”如“日事日畢，日清日高”，“拉動力”如“在市場否定你 之前先自己否定自己”，已被證明是非常行之有效的管理方法。 觀點(diǎn)之八 —— 賽馬不相馬 人才缺乏，是國內(nèi)企業(yè)的共同呼聲。但張瑞敏認(rèn)為，我們最缺乏的不是人才，而是出 人才的機(jī)制。海爾在人力資源方面的一個(gè)基本做法是“賽馬”而非傳統(tǒng)的“相馬”。海爾“賽 馬不相馬”的人才機(jī)制就是給海爾的每一位員工創(chuàng)造一個(gè)發(fā)揮才能的機(jī)會和公平競爭的環(huán) 境，從而使企業(yè)整體充滿活力。海爾的“賽馬不相馬”應(yīng)用于下至普通員工，上至集團(tuán)副 總裁。1999年9月，在海爾全球市場產(chǎn)品交易會上，記者們通過嘉賓介紹得知海爾新任命 了兩位“見習(xí)副總裁”，頗覺新鮮。會后，有記者問張瑞敏“見習(xí)”副總裁是怎么回事？張 瑞敏道：所謂“見習(xí)副總裁”就是把他們放在副總裁的位置上干干看行不行。今年記者再 到海爾，得知二人已被正式任命為副總裁。賽馬賽到這份兒上，什么馬見了不得奮蹄？ 據(jù)說，海爾的管理人員平均年齡只有26歲。 觀點(diǎn)之九 —— 企業(yè)要長第三只眼睛 按照張瑞敏的說法——計(jì)劃經(jīng)濟(jì)下，企業(yè)長一眼盯住領(lǐng)導(dǎo)就夠了。市場經(jīng)濟(jì)下，企業(yè)要 長兩只眼，一只盯住員工，達(dá)到員工滿意度的最大化；一只盯住用戶，達(dá)到用戶滿意度 的最大化。但在由計(jì)劃經(jīng)濟(jì)向市場經(jīng)濟(jì)過渡時(shí)期，企業(yè)還要再長第三只眼，用來盯住國 家政策。張瑞敏舉了三個(gè)海爾的例子——一個(gè)是1992年小平同志南巡談話后，海爾抓住機(jī) 遇搞了海爾工業(yè)園；一個(gè)是1997年利用國家優(yōu)惠政策，一下子兼并了18家企業(yè)；再一個(gè) 是國際方面的，就是在東南亞金融危機(jī)，連自己設(shè)在那邊的生產(chǎn)廠的產(chǎn)量也在收縮的時(shí) 候，在那里大做廣告，其廣告價(jià)格是危機(jī)前的1/3，結(jié)果危機(jī)一過，現(xiàn)在海爾的產(chǎn)品在東 南亞銷量大增。 觀點(diǎn)之十 —— 先有市場，再建工廠 這是一種典型的以市場為導(dǎo)向的經(jīng)營思路，其不僅適用于進(jìn)入國際市場，也適用于開 拓國內(nèi)市場。這里的“建”字，既包括自己建設(shè)，當(dāng)然也包括兼并、參股等多種形式。海 爾在這方面的事例，如把滾筒式洗衣機(jī)的40萬臺項(xiàng)目拆成兩期建設(shè)；如在海爾品牌具有 相當(dāng)輻射力的時(shí)候兼并“黃山電子”進(jìn)入彩電行業(yè)；如出口美國的冰箱超過當(dāng)?shù)厣a(chǎn)30萬 臺的盈虧平衡點(diǎn)后才在當(dāng)?shù)亟⒐S。反思我們很多企業(yè)，不就是因?yàn)檫^于樂觀地估計(jì) 了市場、過于樂觀地估計(jì)了自己，然后盲目建廠，導(dǎo)致設(shè)備閑置或生產(chǎn)線開工不足而被 拖垮的嗎？甚至不是還有世界級的家電企業(yè)在中國拿自己開工不足的生產(chǎn)線給國內(nèi)企業(yè) “OEM”的嗎？我想，這肯定不是他們不遠(yuǎn)萬里來到中國的初衷！ 觀點(diǎn)之十一 —— 出口創(chuàng)牌，不僅僅是創(chuàng)匯 10年前海爾按照“先難后易”的原則，要把自己的冰箱送到“師傅”那兒賣時(shí)，堅(jiān)持要掛 自己的牌子——此前，光各種認(rèn)證就折騰了一年半。二十幾個(gè)德國經(jīng)銷商都不相信剛學(xué)會 造冰箱沒幾年的中國，產(chǎn)品能進(jìn)入德國市場。沒辦法，海爾就把運(yùn)過去的4臺冰箱跟德國 冰箱放在一起，然后都把商標(biāo)揭掉，讓經(jīng)銷商認(rèn)哪是海爾的，哪是德國的。結(jié)果，沒發(fā) 現(xiàn)任何問題的，大都是海爾的。一下子，德國人服氣了，紛紛訂貨。不久，又碰上德國 檢測機(jī)構(gòu)對市場上的冰箱進(jìn)行質(zhì)量檢測，海爾5個(gè)項(xiàng)目共拿了8個(gè)加號，排在第一位?，F(xiàn) 在，據(jù)德國海關(guān)統(tǒng)計(jì)，他們從中國進(jìn)口的冰箱，海爾占了98%。另外，在美國市場，海爾 占中國出口白色家電的53%。所有產(chǎn)品，打的都是海爾自己的牌子。 觀點(diǎn)之十二 —— 國際化就是本土化 面對WTO和網(wǎng)絡(luò)時(shí)代的到來，國內(nèi)企業(yè)的國際化成為一個(gè)現(xiàn)實(shí)的課題。什么是企業(yè)的 國際化？張瑞敏認(rèn)為，國際化就是本土化。本土化可以相對緩解國內(nèi)企業(yè)進(jìn)入國際市場 的三個(gè)難題——一是消費(fèi)者對外來品牌的抵觸心理；二是進(jìn)入國的非關(guān)稅貿(mào)易壁壘；三是 我們國際商務(wù)人才的極度匱乏。作為中國企業(yè)國際化的先行者，海爾“國際化即本土化” 的做法是，當(dāng)?shù)卦O(shè)計(jì)、當(dāng)?shù)刂圃?、?dāng)?shù)劁N售，以及當(dāng)?shù)厝谫Y、當(dāng)?shù)厝谥?。比如在美國?海爾在洛杉磯建立了設(shè)計(jì)中心，在南卡州建立了生產(chǎn)工廠，在紐約建立了營銷公司，三 位一體，以形成本土化的海爾，其雇員也主要是美國人。張瑞敏說，什么時(shí)候，美國人 不再認(rèn)為海爾是中國的海爾，而是美國的海爾，海爾在美國就算成功了。 觀點(diǎn)之十三 —— 現(xiàn)金流比利潤更重要 企業(yè)以贏利為目的，是盡人皆知的道理。但張瑞敏說：“現(xiàn)金流比利潤更重要?！边@是 張瑞敏總結(jié)了近年來國內(nèi)一些聲明顯赫的企業(yè)為什么突然死亡的原因后得出的結(jié)論。19 99年上?！柏?cái)富論壇”上張瑞敏提出這個(gè)觀點(diǎn)，臺下有人問跟張對話的寶潔公司的老總： “您是否同意張先生的觀點(diǎn)？”寶潔公司的老總說：“張先生的觀點(diǎn)是對的。過去人們看到 利潤，現(xiàn)在人們看到現(xiàn)金流量?，F(xiàn)金流之于企業(yè)，猶如氧氣之于人體一樣?！睆埲鹈粽f， 現(xiàn)在的市場競爭，不是說資不抵債才叫破產(chǎn)，你失去了現(xiàn)金支付能力，就叫破產(chǎn)！同時(shí) ，張瑞敏對有可能收不回錢的“賒銷”不以為然，“企業(yè)帳面上看到的利潤，但實(shí)際上沒有 支付能力”。張瑞敏認(rèn)為，只有讓用戶喜歡你的產(chǎn)品，像戴爾那樣能夠滿足用戶的個(gè)性化 需求，才能把實(shí)物變回貨幣，形成資金的良性流動。
張瑞敏的十三個(gè)觀點(diǎn)