小議項目管理中的組織結構
小議項目管理中的組織結構 我們在日常的工作中，會經常接觸到各種各樣的項目，比如一種軟件的開發(fā)、一種新 產品的研制、或者一個工程的設計等等，他們或許在籌劃、或者在進行，進展的狀態(tài)各 不相同。根據(jù)PMI的定義：項目是為創(chuàng)造特定產品或服務的一項有時限的任務（其中：“ 時限”是指每一個項目都有明確的起點和終點；“特定”是指一個項目所形成的產品或服務 在關鍵特性上不同于其他相似的產品和服務）。而項目管理就是把各種技能、手段和技 術應用于項目中，以滿足和超過有關各方面人士的要求。 在項目管理的過程中，項目組織作為完成一個項目主要工作的相關利益主體，所起的 作用是非常重要的，而項目組織的結構類型的設計則直接關系到項目完成的質量。根據(jù) PMI的定義，項目組織結構從大類上可以按照從面向功能到面向項目的程度劃分為：直線 職能型、矩陣型、項目型和組合型四類。（見附圖1-附圖5） 其中，職能型的組織類型中，各部門安排項目人員并由部門主管負責項目的協(xié)調，它 適用于規(guī)模較小的，以技術為重點的項目，不適用于時間限制性強或對變化快速相應的 項目；項目型的組織是采用項目經理負責制的結構，由項目經理及其下的項目人員負責 項目的執(zhí)行、實施，項目經理負責協(xié)調項目內部的各種問題，它適用于包括多個相似項 目的單位或組織以及長期的、大型的、重要的和復雜的項目。弱矩陣類型在部門中指定 專人負責項目的進行，平衡矩陣類型同弱矩陣式相似，但安排了項目經理負責項目的協(xié) 調。 [pic] [pic] [pic] 筆者在火電基建項目中擔任管理工作，已經有三年多時間，作為建設方同施工單位、 設備供應商、設計單位等各項目相關主體進行接觸，對各單位的組織結構類型的概況有 了一個了解，雖然所有這些單位的機構都是為了項目而設置的，但各不相同，存在的問 題也很多。 筆者所在的部門是建設單位的工程部，主要負責工程質量、進度、工程范圍等方面的 管理，同工程部平行的還有供應部、技經部、綜合部、財務部等部門，分別負責工程的 采購管理、合同管理、概預算管理、綜合檔案管理和財務管理，組織型式如附圖6。 在圖中我們可以看出，雖然我們所有工作人員都是為項目服務的，但實際上我們的組 織型式確是職能型的組織結構，部門和部門之間的溝通協(xié)調是通過部門和部門領導來完 成的，部門成員之間的溝通渠道非常有限，這就造成了彼此之間的聯(lián)系失調、職責不清 ，在很大程度上影響了工程的進行。比如，工程部有一項工程需要開工，由于沒有及時 通知給技經部門，施工的合同、預算等不能同時進行，影響了工程的開工進度；又如， 由于職責不同，技經人員、檔案人員對工程的狀況、設備的情況等都不是特別了解，離 開了對項目的了解，對項目的管理就無從談起；還有，工程專工的職責中有一項是對項 目概算的控制，而實際工作中無論是工程最初的預算還是最終的決算金額都不了解，對 發(fā)生的材料費用也無從得知，這樣也就無法保證不超概算。同時，一些工程結算、竣工 圖紙等本應隨著工程進行就應該完成的工作都拖到了工程結束來進行，由于其他部門在 工程建設期間對工程的介入很少，許多項目工作必須有工程人員參與，一些項目由于完 成時間較長，往往會出現(xiàn)一些遺漏，這樣就對工程結尾階段的工作造成影響。第三，在 這種組織中，沒有項目經理，一個工程往往包括幾個專業(yè)的內容，專業(yè)間的界定不清， 責任也不清，專業(yè)間接口的部分往往都管也都不管，圖紙審查也各自為戰(zhàn)，沒有起到應 有的作用，影響了工程的進行，貽誤了戰(zhàn)機。 附圖7是參與工程建設的電建公司的組織結構圖，他們設立了項目經理負責施工中的 所有問題，表面上看是符合項目型組織類型的，但是，如果參照公司的組織結構（附圖 8）。 不難看出，其真正的組織類型為復合型組織結構。在各項目中的專業(yè)工地既要受項目 經理部的領導，同時在行政上又必須服從由于各專業(yè)公司的指揮，當專業(yè)公司和項目經 理部發(fā)生矛盾時，工地往往更傾向于聽從專業(yè)公司的指揮，因為畢竟項目經理部是臨時 性機構，項目結束后就不復存在，而專業(yè)公司是常設機構，自己的各種人事關系等都在 專業(yè)公司。因此，專業(yè)公司在很大程度上對各項目工地上的控制程度要大于項目經理， 削弱了項目經理在項目管理上的職能，其在項目中的領導權力受到抵消。這類問題我們 在施工過程中屢屢碰到，在項目實施的后期，由于項目經理部的領導權基本上被架空， 施工現(xiàn)場的許多問題找到經理部，經理部答應馬上處理但往往是拖了很長時間也沒有解 決，我們?yōu)榱私鉀Q問題，不得不直接同各專業(yè)工地直接對話，而項目經理部認為我們不 應該直接向專業(yè)公司安排工作，在一些機械器具的使用上不是特別配合，影響了工程的 順利進行。 [pic] 附圖9是某供貨商的組織結構，他們也存在具體項目人員受項目經理和部門行政領導 雙重領導的問題，項目人員經常左右為難，項目運行不暢，使項目經常受到人為因素的 影響。 在項目的整個生命周期中，施工組織的類型很大程度上會影響到項目的順利執(zhí)行。影 響到項目能否完成的因素主要有項目的可行性、項目的相關環(huán)境和可利用的資源、項目 的管理，當前兩個因素確定以后，項目要順利完成，管理方式就是關鍵因素，需要管理 組織形式、管理手段、管理方法及工具的結合。以建設單位為例，實行以項目經理為主 導的項目型結構，將會對項目順利完成有著積極的意義。（附圖10） [pic] 建設單位的主管經理作為整個項目的項目經理負責項目的全部工作，包括質量、進度 、安全、資金等等，主管經理下設若干名專業(yè)項目經理，如鍋爐專業(yè)項目經理、電氣專 業(yè)項目經理等，其下設施工員、預算員、材料員等具體工作人員，作為專業(yè)管理團隊全 權處理本專業(yè)內部的圖紙審核、工程施工、概預算、材料供應、質量和進度等方面的工 作。這種結構以項目為單位，它對項目管理有以下幾方面優(yōu)點： 1、權責明晰。項目經理作為某專業(yè)工程的負責人，凡同其專業(yè)有關的工作都要負責 ，包括土建施工、安裝工程、水暖電照、材料供應、概預算管理、施工技術資料、圖紙 會審、竣工資料等等，工作職責和工作范圍清晰明確，避免了專業(yè)間接口扯皮現(xiàn)象的發(fā) 生。附圖11是某火電工程建設單位的組織結構。 [pic] 其中，項目組分工及職責為： |項目經理 |范圍控制、目標分解、施工組織、成本控制、進度控制、| | |質量控制、任務分配、團隊管理、部門溝通、內部協(xié)調、| | |團隊成員績效評估 | |施工技術員 |工程任務分解、現(xiàn)場問題處理、質量目標分解及控制、進| | |度目標分解及控制、施工圖紙審核 | |材料員 |設備、材料供應及費用控制 | |技經員 |成本分解及費用控制、概預算管理 | |檔案員 |施工文檔、設備資料管理 | |安全員 |安全管理、文明生產 | 2、由不同專業(yè)組成的各成員全過程參與工程的管理工作，工程建設的同時，相關的 材料供應、概預算核對、施工檔案等工作在第一時間內同時完成，保證了工程量、施工 檔案的準確，減少了遺漏。 3、各成員間相互協(xié)作，共同對項目經理負責，避免了多重領導帶來的不便。 4、在現(xiàn)代化的管理模式中，各項規(guī)章制度和管理程序健全、明確，項目經理領導的 管理團隊根據(jù)各項制度和管理程序管理工程的各方面，內部透明度很高，不會出現(xiàn)當某 成員因故不在或調離現(xiàn)有崗位，工作難以繼續(xù)的情況，管理上的一致性和完整性非常強 ，保證了項目的正常進行。 5、在項目經理負責制的管理體系中，團隊成員（包括項目經理）需要不斷的學習一 些其他專業(yè)的技術知識，比如，搞工程的在掌握土建、安裝等專業(yè)技能之外，還要了解 一些概預算、材料采購等方面的知識，同樣，技經人員也要對工程方面的專業(yè)知識有一 定的了解，成員間專業(yè)互相補充、提高，組織能力也進一步增強，每個人都能勝任多個 角色，提高了團隊的整體戰(zhàn)斗力和個人業(yè)務能力，最終達到一專多藝，精簡人員，締造 精英的結果。 6、由于采用項目型的組織結構，各項目更能容易制定出有實際意義、能夠實現(xiàn)的目 標，同時對各項目的績效評估考核會變得更準確、合理。在工程管理過程中，經常會提 出一些比如“達標投產、爭創(chuàng)一流”、“創(chuàng)精品工程”等一些質量目標，這是對的，但是對 于職能型的組織體系，無法將這樣一些大的目標分解到各個小的分部工程、分項工程中 去，也無法將一個項目分成工程、技經、供應等幾個部分，這樣就無法對一個部門進行 績效評估，比如技經部門向主管領導匯報審核節(jié)約資金多少、多少萬元，主管領導對其 進行獎勵，但是，這是在其他部門（工程、供應等）工作的基礎之上才有的結果，難道 他們就沒有成績嗎？還有，主管領導要求每個專業(yè)嚴格控制工程造價，決不允許超概算 ，但是作為專業(yè)人員無法得知購入工程設備、材料的費用，也不了解工程合同中簽訂的 具體內容以及各個分項甚至分部工程的最終結算金額，專業(yè)人員無法對造價進行控制， 他工作的好壞無法進行評估。項目型的結構，各項目經理的責任目標是非常明確的，就 是在各自負責的項目中實現(xiàn)“達標投產、爭創(chuàng)一流”、“創(chuàng)精品工程”，進而將這些大的目 標分解成若干個小的目標，比如土建工程做到什么目標、安裝做到什么目標、工程造價 、工程進度等達到何種要求。由于項目經理的職責范圍是整個項目，因此它會就整個項 目的各個方面都有一個全面地掌握，便于實現(xiàn)各個分解質量目標，從而實現(xiàn)整個項目的 質量目標。對各項目的績效考核也就變得比較容易，即在各方面資源都充分保證的情況 下，是否實現(xiàn)了既定的目標，避免了互相邀功、互相扯皮現(xiàn)象的發(fā)生。同時，適當?shù)囊?入競爭也會提高項目的完成質量。 7、更好的回避風險。由于采用項目經理制，在項目開始之初，項目經理應對其下項 目的管理所存在的風險（例如費用超標、工期太緊等）進行分析，編制出相應的風險管 理計劃、應急計劃和后備措施，費用上預留出備用金。當項目進行過程中，項目經理根 據(jù)項目的實際情況不斷地同計劃（進度計劃、成本計劃等）進行比較和修訂，同合理控 制并及時同上級領導和有關部門溝通，使工程進度、費用支出更符合實際要求，努力及 早識別項目的風險，盡量避免風險事件的發(fā)生，并在風險發(fā)生后積極消除風險事件的消 極后果，并充分吸取風險中的經驗與教訓，避免再次發(fā)生。 由于項目組織是專門為項目而設立的，當項目結束時，項目組織也完成了其相應的 功能，取而代之的將是職能型組織進行日常的運行管理，相關的項目人員也會回到職能 部門中繼續(xù)為其完成的項目工作，比如在火電項目中，各專業(yè)項目經理可以擔任生產現(xiàn) 場的領導，也可以在生產管理部門繼續(xù)工作，或者當一個新的項目又重新開始時，相關 的人員可以繼續(xù)為新項目進行工作。 項目型組織能否實現(xiàn)還有一些問題需要注意，首先是項目經理的職責權限的確定， 項目經理的權限多大、職責范圍如何是真正實行項目型組織還是僅僅走走形式的關鍵。 其次項目經理的選擇也很關鍵，項目經理應該具有較為全面專業(yè)技術知識、解決問題及 決策的能力、良好的溝通和協(xié)調能力、較高的親和力，這樣才能使團隊成員形成一個整 體，共同完成一個項目。第三，團隊的文化建設也會對項目完成起到積極的促進作用。 以上是我對項目組織類型的一些膚淺的見解，歡迎批評指正。 [全文完] 項目管理者聯(lián)盟 2003年6月 http://www.mypm.net ----------------------- 0. 附圖1：職能式 執(zhí)行主管 職能主管 職 員 職 員 職 員 職能主管 職 員 職 員 職 員 職能主管 職 員 職 員 職 員 項目協(xié)調 1. 附圖2：項目式 執(zhí)行主管 項目主管 職 員 職 員 職 員 項目主管 職 員 職 員 職 員 項目主管 職 員 職 員 職 員 項目協(xié)調 2. 附圖3：矩陣式－弱矩陣 執(zhí)行主管 職能主管 職 員 職 員 職 員 職能主管 職 員 職 員 職 員 職能主管 職 員 職 員 職 員 項目協(xié)調 3. 附圖4：矩陣式－平衡式 執(zhí)行主管 職能主管 職 員 職 員 職員 職能主管 職 員 職 員 職 員 職能主管 職 員 職 員 項目經理 項目協(xié)調 同弱矩陣式相似，僅安排了項經理負責項目的協(xié)調。 4. 附圖5：矩陣式－復合式 執(zhí)行主管 職能主管 職 員 職 員 職員 職能主管 職 員 職 員 職 員 職能主管 職 員 職 員 職 員 項目經理主管 項目經理 項目經理 項目經理 項目A 協(xié)調 項目B 協(xié)調 公司總經理 工程部 部長 專工 專工 專工 供應部 部長 計劃員 采購員 保管員 技經部 部長 預算員 計劃員 技經員 項目協(xié)調 公司副總...
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