實施六西格瑪?shù)陌舜笳系K
實施六西格瑪?shù)陌舜笳系K 隨著諸多跨國公司成功實施六西格瑪經(jīng)驗的廣為傳播，現(xiàn)在學(xué)習(xí)和推動六西格 瑪?shù)臒岢闭谖覈Y企業(yè)或部分國有大中型企業(yè)中掀起，當(dāng)然也有些企業(yè)處在觀望中 。但是應(yīng)該看到，企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)在決定推進六西格瑪之前必須對六西格瑪有一定的了 解和必要的思想準(zhǔn)備。因為任何改進活動的進行都不會是一帆風(fēng)順，尤其是六西格瑪具 有自上而下的特點，高層領(lǐng)導(dǎo)是否有徹底執(zhí)行六西格瑪?shù)臎Q心，對成功與否至關(guān)重要。 那么在已經(jīng)推行六西格瑪?shù)钠髽I(yè)中，有哪些成功或失敗的教訓(xùn)呢？就筆者這些年在跨國 企業(yè)實施六西格瑪?shù)慕?jīng)驗來看，企業(yè)六西格瑪戰(zhàn)略的成功實施主要有八大障礙。 1． 缺少激勵機制 　　企業(yè)培養(yǎng)出合格的黑帶需要很高成本，如果充分利用他們的知識和才能，可以為企 業(yè)帶來非?？捎^的效益。尤其在我國目前狀況下，六西格瑪專業(yè)人才奇缺，所以企業(yè)的 人力資源部門應(yīng)為他們合理地規(guī)劃發(fā)展前景并制定激勵機制。如果企業(yè)培養(yǎng)了很多黑帶 ，然而他們沒有得到充分的重視或重用，使他們看不到希望，人才流失就會成為必然。 2． 評審與授權(quán)不足 　　實施六西格瑪不是喊口號或者搞運動，需要實際的效果，僅僅培訓(xùn)了人員和選擇了 項目遠遠不夠的。在項目執(zhí)行過程中，BB、GB們會遇到許多問題，比如缺少時間、缺少 資金投入、缺少其他部門的配合、缺乏工具和方法的指導(dǎo)、沒有得到主管領(lǐng)導(dǎo)的充分支 持、改善措施受到流程使用者的抵制而無法實施等。因此需要足夠的授權(quán)、監(jiān)督跟蹤和 指導(dǎo)。否則虎頭蛇尾甚至一無所獲的現(xiàn)象在所難免。評審工作應(yīng)該是由Champion（執(zhí)行 主席）來完成的，沒有不成功的BB、GB，只有不成功的Champion（執(zhí)行主席）。 3． 只有推動與沒有拉動 　　根據(jù)現(xiàn)代科學(xué)管理方法，要求將公司的整體經(jīng)營目標(biāo)分解到各個部門，進而具體到 每個人，即目標(biāo)管理，以此作為績效考核及晉升的依據(jù)。反過來說，每個人和每個部門 的績效指標(biāo)都達到要求，公司的整體經(jīng)營目標(biāo)就能完成。為了完成這些指標(biāo)，往往就需 要有科學(xué)的、開拓創(chuàng)新的方法，將流程合理化，以提高效率、降低成本。以這種需?quo t;拉動"六西格瑪實施才能將被動執(zhí)行變成積極主動的行為，否則靠以往"推動"某項活動 或運動的傳統(tǒng)方法只能作表面文章。 4． 缺乏財務(wù)支持和科學(xué)的財務(wù)評估 　　六西格瑪活動的開展需要財務(wù)部門的大力支持。無論在項目的選擇還是結(jié)束過程都 需要財務(wù)方面對項目經(jīng)濟效果客觀的評估。 　　效益評估容易產(chǎn)生兩種誤區(qū)：過于苛刻或過于寬松。評估過于苛刻的危害是改善效 果得不到體現(xiàn)和承認(rèn)，打擊了BB、GB的改善活動積極性，使他們沒有成就感，失去持續(xù) 改善的動力；過于寬松的結(jié)果是片面夸大六西格瑪?shù)男Ч?，失去真實性。此外，財?wù)評 估的及時性也很關(guān)鍵。在項目選擇初期如果沒有得到經(jīng)濟效果的確認(rèn)，改善后期可能會 發(fā)現(xiàn)BB、GB們歷盡辛苦改善的項目幾乎沒有任何經(jīng)濟效果，白白浪費了人力、物力和財 力。 5． 形式主義或者僅僅使用六西格瑪?shù)囊恍┕ぞ?　　目前很多企業(yè)的CEO們都認(rèn)識到改革的重要性，也聽說過六西格瑪方法在GE公司得到 很好地發(fā)揮和運用，幫助企業(yè)達到突破性的效果。于是當(dāng)作又一次的質(zhì)量運動，跟風(fēng)似 地上了六西格瑪。但是由于對六西格瑪理念和推進方法缺乏必要的認(rèn)識，六西格瑪活動 成為質(zhì)量部門的工作，針對局部的問題用六西格瑪工具進行改善。結(jié)果發(fā)現(xiàn)效果遠遠不 及當(dāng)初想象中的那么好，于是認(rèn)為六西格瑪不適合自己公司，又再追尋另一條途徑。 6． 來自部門間的壁壘或人為抵觸 　　眾所周知，六西格瑪?shù)膶嵤┎粌H局限于質(zhì)量部門，而是自上而下，在整個企業(yè)范圍 推動的活動。任何變革都不會是一帆風(fēng)順的，因為常常會觸及到個別人的利益，比如工 作的舒適程度降低、工作量和難易度增加等。并且變革會逐漸打破部門間的壁壘，更多 的橫向聯(lián)合使流程更趨于合理。然而一些人為的障礙和抵觸會時有發(fā)生，提高人員的認(rèn) 識，強調(diào)改革的目的性變得更重要。 7． 只關(guān)注節(jié)流，忽略開源 　　六西格瑪活動的另一個誤區(qū)是只關(guān)注"節(jié)流"，而忽視了"開源"。眾所周知，六西格 瑪要提高產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量。受傳統(tǒng)的質(zhì)量管理思想影響，人們通常認(rèn)為提高質(zhì)量的同 時必然會使成本增加，為了找質(zhì)量與成本的平衡點，無須追求六西格瑪，三西格瑪或許 正合適。這種觀點在現(xiàn)在看來是非常落后和不具有競爭力的。事實上隨著產(chǎn)品或服務(wù)變 差的減少，質(zhì)量成本COPQ會大幅度地下降，因為廢品、返工、檢驗等非增值部分都降低 了。退一步說，即使有一些資金的投入，如果能夠帶來更多的效益，遠遠超過初期投入 ，又何必固守"節(jié)流"呢？ 8． 缺乏必要的投資意識和科學(xué)的外腦選擇 　　六西格瑪是科學(xué)和嚴(yán)謹(jǐn)?shù)姆椒?，在流程改善方法論的同時，運用了大量統(tǒng)計工具。 不太可能"自學(xué)成才"，在活動初期借助專業(yè)咨詢公司的幫助是必要的。 　　這是一項高回報率的投資項目，很多企業(yè)僅僅看到了實施六西格瑪需要培訓(xùn)，看到 培訓(xùn)費用的高低而沒有關(guān)注真正意義上的項目實施效果。因為六西格瑪項目的成功實施 至少可以為企業(yè)帶來兩大回報：一是財務(wù)回報，使前期的花費變成了投資。（如果沒有 財務(wù)回報，前期花費不論多少只能是屬于費用，列入成本）；二是為企業(yè)培養(yǎng)組織內(nèi)部 的流程管理人才。因此如何正確地選擇專業(yè)的咨詢機構(gòu)將成為企業(yè)實施六西格瑪前期最 關(guān)鍵的工作。
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