員工生涯
1. 員工生涯發(fā)展之基本認識 2. 生涯發(fā)展意識，自我實現(xiàn) 所謂“生涯發(fā)展”是人生過程（特別是職場生涯階段），如何運用有限的資源達 成預定的目標，完美的生涯規(guī)劃： 1. 了解自我之人格特質(zhì)及優(yōu)缺點。 2. 明確設定人生方向及長、中、短期目標。 3. 結合內(nèi)外部資源，采取具體行動方案。 4. 階段性討論，調(diào)整下階段方向 有關生涯的觀念加以澄清。 1. 生涯發(fā)展(career development)，乃指組織中個人人生的發(fā)展歷程，特別是職場之生涯規(guī) 劃及組織生涯管理所產(chǎn)生之結果。 2. 生涯規(guī)劃(career planning)：是以個人為中心，旨在確實認識與評估自我及可能的發(fā)展 機會與限制，據(jù)以設定個人的生涯目標，并擬定一套可以達成該目標的 行動方案。 3. 生涯管理(career management)：是以組織為中心，由組織及管理者依組織的政策與需求 ，與員工的生涯規(guī)劃相結合，并使雙方做更有效的決策，以提高彼此的 計劃執(zhí)行成果。 1. 生涯循環(huán)階段，個人適用 就員工個人，了解此一循環(huán)特性，可預行準備，做好生涯規(guī)劃；就主管人員， 可據(jù)以深入了解員工需求與行為，做好生涯管理。 1. 在成長階段，應注意培養(yǎng)健全的“自我概念”(self concept)，以利思考未來工作生涯。 2. 在探索階段，已開始真正進入職業(yè)選擇，宜謹慎選第一份工作。 3. 在建立階段，若有志趣不符，于初期試應過程偶而為之，尚有未來機會， 過了適應期，則應求穩(wěn)定；以累積工作經(jīng)驗、建立事業(yè)基礎；至于此階 段之晚期，易有中年危機（即40歲前后）再選擇事業(yè)第二春，應顧及因 素更多，注意專業(yè)之累進性及再發(fā)展可能性。 4. 在維持階段，除事業(yè)之維持穩(wěn)定外，更應注意健康管理及家庭生活之平衡 。 5. 在衰退階段，一者應接受退居后線之現(xiàn)實，二方面可盡量發(fā)揮指導后進之 工作。 2. 影響生涯選擇，認識自己 （一）確認職業(yè)導向 生涯顧問專家賀德(John Holland)認為人格類格或導向有六種。 1. 務實型(realistic)—喜歡從事于需要技能、力氣和協(xié)調(diào)能力的體力 工作。譬如：耕種與制造等工作。 2. 研究型(investigative)—喜歡從事于認知性（思考、組織與理解） 而非影響性（人際社交與情感性）的工作。譬如：生物學家、化 學家及大學教授。 3. 社交性(social)—喜歡從事于人際社交性而非心智或體力上的工作 。譬如：外交工及社會工作等。 4. 保守型(conventional)—喜歡從事于結構性而又有規(guī)則可循的工作 。 5. 創(chuàng)業(yè)型(enterprising)—喜歡從事以口頭方式影響別人的工作。譬 如：經(jīng)理人、律師、及公共關系人員。 6. 藝術性(artistic)—喜歡從事于自我表現(xiàn)、藝術創(chuàng)造、情感表現(xiàn)的 工作。譬如：藝術家、廣告經(jīng)理、及音樂家。 但是大多數(shù)人不只有一種有、傾向，賀德認為，一個人所具有的不同傾向若越 相似或越能配合，則此人在選擇職業(yè)時越不會面臨沖突或猶豫難決的困境。在 圖中越靠近的傾向，彼此也越能搭配（例如務實型與研究型；藝術型與社交型 。二在對角線上人格傾向（如研究型與創(chuàng)業(yè)型；藝術型與保守型）則相當不類 似。前一種情況的人在選職業(yè)時不會有太大困難，而后一種情況的人則常有彷 徨猶豫的經(jīng)驗。 （二）、確認職業(yè)技能 在不斷否定與肯定的過程，有反省有前瞻，則更有明確之發(fā)展方向，五種生 涯定向： 1．“技術工作”為定向：這類人員以專技為選擇，避免走向管理之路，不斷累 積自己技術或功能領域之成長。 2．“管理能力”為定向：這類人員企求擔任組織中之主管職，有機會可以發(fā)揮 領導才能。其能力涵蓋分析能力、交際能力以及情緒能力。 3．“創(chuàng)意工作”為定向：這類人具有高度創(chuàng)造力或樂業(yè)精神，亦有極高自我實 現(xiàn)動機，其可能成為創(chuàng)意人或企業(yè)家。 4．“獨立自主”為定向：這類人具有高度獨立自主動機，其雖然有高度技術傾 向，但卻不安于在組織中糊口度日，寧愿擔任顧問，或成立工作室，成為自 由業(yè)者（自我雇傭者）。 5．“工作保障”為定向：這類人企求安穩(wěn)、保障、安定工作環(huán)境、優(yōu)厚的收入 、良好的福利及穩(wěn)定的升遷，是最企求的需要。其可以成為安生立命的上班 族。 3. 員工生涯發(fā)展與組織成長之關系 1. 個人、組織成長、互有關聯(lián) 完整的生涯發(fā)展，除顧及組織利益與目標之外，亦應關心員工的發(fā)展與需求， 如此，員工個人生涯期望與組織成長需求相結合，方可促進組織人力資源之有 效開發(fā)。 2. 理念行動整合、促進發(fā)展 個人由于個別差異，人格特質(zhì)、嗜好志趣、教育背景、組織角色、認知與價值 不盡相同。而最重要者，乃是企業(yè)負責人及高階主管宜有“投資觀點”，視人力 為具有成就動機、創(chuàng)造能力之資源，提供成長與學習機會，員工在獲得信任、 尊重之前提下，自可善性認同組織，奉獻心力。 第三節(jié) 生涯發(fā)展之程序與配合措施 1. 生涯施行程序，雙軌并行 1. 由組織層面觀之 1. 建立人力資源規(guī)劃系統(tǒng)(manpower resources planning) 1. 人力現(xiàn)狀之評估（工作分析、人力結構、人力消長）。 2. 未來人力之預測（業(yè)務目標、人力標準）。 3. 人力調(diào)整之計劃（訓練及發(fā)展運用）。 4. 人力檢查之改進（組織、職位、人員及預算）。 2. 發(fā)布事業(yè)生涯發(fā)展機會之資料及宣導，方式可以有： 1. 將公司內(nèi)部升遷、發(fā)展機會及各種工作資料編印成冊，發(fā)給員 工。 2. 利用公司內(nèi)部刊物、公告或口語將新的職位空缺，公開告之員 工 3. 進行員工評價，采行方式有： 1. 仔細分析員工自行擬定之個人工作經(jīng)歷、成就、興趣和對未來 期望之計劃書。 2. 直屬主管以員工資料（如能力測試、興趣測試）分析員工之能 力及潛力 3. 直屬主管以員工現(xiàn)職資料（如績效考評、晉升記錄、受訓成績 ）分析員工之能力及潛力。 4. 進行員工事業(yè)生涯輔導(career counseling) 1. 由直屬主管在評核員工工作表現(xiàn)時，以面談方式提供各項工作 機會、計劃方案及訓練方案。 2. 由人力部輔導人員提供可行教育與發(fā)展途徑資料。 3. 設計員工自我評價及規(guī)劃手冊，協(xié)助員工進行事業(yè)生涯規(guī)劃。 5. 提供工作內(nèi)能力發(fā)展機會，譬如； 1. 工作指派 2. 工作協(xié)調(diào) 3. 專案指派 4. 見習或代理 6. 提供工作外教育訓練機會，譬如： 1. 自辦短期講習及演講 2. 委托國內(nèi)訓練機構辦理之短期訓練 3. 派國內(nèi)外大學長期進修 4. 派赴國外短期專題訓練 5. 派赴國外長期進修 7. 各級主管采取激勵人才之行動，采行方式如： 1. 特別獎金 2. 加薪方式 3. 口頭贊許 4. 升遷方式 8. 采取各種配合性之人事措施，采行方式如： 1. 長期之休假 2. 短期休假或彈性工作時間 3. 選擇性增加報酬給付 4. 調(diào)動不適職之員工 5. 將員工家庭生活納入考 6. 提供員工保障或工作年限保障 2. 如由員工層面觀之，員工事業(yè)生涯計劃則應注意： 1. 自我評價 2. 設定標準 3. 內(nèi)外機會 4. 準備計劃 5. 實現(xiàn)修正 2. 厲行配合措施 1. 工作研討會：利用測驗、探討員工不滿足之原因，協(xié)助分析出動機 、技能及興趣 2. 配對輔導：由專家、人力部門人員或直屬主管與部門一對一輔導， 協(xié)助作自我分析，提供事業(yè)生涯機會或設定目標。 3. 計劃手冊：利用自我評估之測驗或問題（包括工作及人生看法）， 涵蓋價值、技能、興趣、能力、目標及行動。 4. 工作機會布告：以公告、傳單、刊物等方式公布組織內(nèi)職缺及申請 方式。 3. 生涯發(fā)展困境，設法改善 （一）人力資源相關咨訊搜集不易 建立人力資源咨訊系統(tǒng)(human resource information system,HRIS) （二）主管與員工之共識達成亦難 組織則受限于職缺限制，整體資源配置難完全能讓每位員工盡如所愿。 生涯輔導之共融營、培訓營應常舉辦，主管平時利用交談機會設法傳播 正確生涯觀念。 （三）評估生涯管理之實質(zhì)助益亦難 不愿組織主動協(xié)助，內(nèi)外影響因素，發(fā)生問題，很難澄清原因。員工新 進時，即詢其意愿（包括未來派外），讓雙方即早準備，循序設計。老 員工無意愿，則可不必納入特定規(guī)劃對象，彈性處理。
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