優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)者的47項(xiàng)習(xí)慣
|優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)者的47項(xiàng)習(xí)慣 | | | |　　1. 下述為領(lǐng)導(dǎo)的新能力： | |l 系統(tǒng)思考 | |l 了解工作中的變異 | |l 了解我們?nèi)绾螌W(xué)習(xí)、發(fā)展和改善 | |l 了解人們 | |l 了解系統(tǒng)、變異、學(xué)習(xí)、和人的行為等之間的互動(dòng) | |l 賦予組織背景、意義、方向和焦點(diǎn) | |2. | |隨著新方法的學(xué)習(xí)，領(lǐng)導(dǎo)者必須在待人待已都已有耐性，契而不舍、謙虛，并允許自己及別人邊 | |錯(cuò)邊學(xué)。 | |3. | |關(guān)于此新路數(shù)，我們是從[不自覺不勝任]到[自覺不勝任]。這過渡最為困難，可能要花上三年， | |甚至更久才行。然后我們會(huì)達(dá)[自覺勝任]，再進(jìn)而達(dá)到[勝任而不自覺]之境地。此一特環(huán)從此會(huì) | |無止息地運(yùn)作下去。 | |4. | |領(lǐng)導(dǎo)者需要有系統(tǒng)地了解組織：清楚地了解任何作為的目的所在，進(jìn)而了解造成的結(jié)果（或成或 | |?。?，其各部分互動(dòng)和相依作用。所有的產(chǎn)出，不管有利或無利，都是系統(tǒng)及其互動(dòng)（而非人們 | |的不適任）所造成的。 | |5. | |凡事都屬于更大系統(tǒng)之部分。領(lǐng)導(dǎo)者要想了解現(xiàn)況，就必須了解每努力所屬的更大系統(tǒng)及與其它 | |系統(tǒng)的互動(dòng)。 | |6. 改變了系統(tǒng)，也就改變了人們的所作所為，而改變?nèi)藗兊淖鳛椋瑓s并不能改變系統(tǒng)。 | |7. | |任你多會(huì)組團(tuán)隊(duì)、讓人人責(zé)任清楚、人人都被[灌能]、實(shí)施了資金制、有種種激勵(lì)措施、人人依 | |績(jī)效給薪酬，這些都無法彌補(bǔ)功能上失靈了的系統(tǒng)。 | |8. 領(lǐng)導(dǎo)者必須了解變異，以及共同因變異與特殊因變異之間的不同。 | |l 從原本無趨勢(shì)處，看出趨勢(shì)來。 | |l 對(duì)原本有趨勢(shì)，卻視而未見。 | |l 把問題怪罪于無力控制它的人 | |l 讓有些單憑運(yùn)氣的人居功。 | |l 無法了解過去的績(jī)效。 | |l 未能預(yù)測(cè)未來的績(jī)效。 | |l 不了解其系統(tǒng)，或不知如何改善它們。 | |9. | |領(lǐng)導(dǎo)者必須把（計(jì)劃、執(zhí)行、研究、行動(dòng)）循環(huán)練就到成為直覺，并把自己看成是實(shí)驗(yàn)及學(xué)習(xí)的 | |帶領(lǐng)人，而非指揮者和控制者。 | |10. 領(lǐng)導(dǎo)者需要了解（必需與非必需）變革之間的差異，以及[變革與改善]之間的不同。領(lǐng)導(dǎo)者 | |必須知道該做那些事，才能確保所提的變革會(huì)成為改善。變革需要知識(shí)。改善需要深遠(yuǎn)（淵博） | |知識(shí)。 | |11. 領(lǐng)導(dǎo)者需要了解激勵(lì)，內(nèi)在激勵(lì)與外在激勵(lì)之間的不同。他們無法真正激勵(lì)別人，而如果硬 | |想激勵(lì)別人，可能會(huì)有反效果。不過，領(lǐng)導(dǎo)者需要了解他們自己，倒能令人士氣低落（反激勵(lì)） | |。 | |12. 領(lǐng)導(dǎo)者必需了解，在解決問題與計(jì)劃變革時(shí)，人們的參與與介入很重要。有參與才會(huì)使得決 | |策制定、解決方案、結(jié)果和改善等做得更好。埋頭自行苦干、或偷偷地干、或威脅非變革不可等 | |做法，都會(huì)對(duì)組織及人們?cè)斐赡蟮膫Α?| |13. 領(lǐng)導(dǎo)者可要設(shè)法了解散組織文化的真象，切記，這可能是人們最不能夠了解的。 | |14. 沒有個(gè)人的、面對(duì)面的關(guān)系，也就沒有領(lǐng)導(dǎo)可言。領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)創(chuàng)造并促進(jìn)組織內(nèi)、和組織間、 | |及組織外的個(gè)人關(guān)系網(wǎng)路。 | |15. 領(lǐng)導(dǎo)帶領(lǐng)組織，必須把范圍小而深耕（“一寸寬一里深般”）、有焦點(diǎn)的路數(shù)。做事寧少而精 | |實(shí)，絕不多而粗陋。 | |16. 領(lǐng)導(dǎo)者要發(fā)展出清晰而一致的組織目的，并持續(xù)地提醒成員：所作所為的目的何在。 | |17. 領(lǐng)導(dǎo)者需要由[顧客與組織互動(dòng)后會(huì)獲得什么能力]來了解組織的目的。 | |18. | |領(lǐng)導(dǎo)者需要一種[顧客優(yōu)先]的新視角，協(xié)助組織的人來界定[從顧客角度看，什么才算把工作做得| |好]。 | |19. 回饋為改善之[母奶]。領(lǐng)導(dǎo)者需要建立起從顧客到組織的持續(xù)回饋環(huán)。而在組織內(nèi)部，領(lǐng)導(dǎo) | |需要促進(jìn)[以系統(tǒng)及流程為基礎(chǔ)]的持續(xù)回饋環(huán)路的創(chuàng)立與維持。 | |20. | |領(lǐng)導(dǎo)者需要一強(qiáng)勁的現(xiàn)場(chǎng)感（直接流向外部顧客的工作流程），而了解現(xiàn)場(chǎng)，為落實(shí)日常[顧客導(dǎo)| |向]之重要工作一領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)此要設(shè)定為優(yōu)先，并給予支持。 | |21. 對(duì)于一再重復(fù)發(fā)生的事情，領(lǐng)導(dǎo)者需要促進(jìn)標(biāo)準(zhǔn)化，并了解每個(gè)人的標(biāo)準(zhǔn)化工作流程，如何 | |與其它流程，及在更大系統(tǒng)適合。 | |22. | |領(lǐng)導(dǎo)者需要了解，過分簡(jiǎn)易化、形式化的標(biāo)準(zhǔn)化路數(shù)，（例如ISO9000）與另一更以系統(tǒng)為基礎(chǔ)、| |全盤性、整合性的標(biāo)準(zhǔn)化路數(shù)，二者之間的不同。后者背后有更深遠(yuǎn)的改善哲學(xué)和更廣大脈絡(luò)。 | |23. | |領(lǐng)導(dǎo)者需要使用，并推廣流程圖—它能顯示系統(tǒng)和流程如何展開，以及個(gè)人或小組工作如何與更大| |的工作流程配合。 | |24. 領(lǐng)導(dǎo)者需要帶領(lǐng)大家，移除、打破內(nèi)部障礙，并根據(jù)協(xié)調(diào)、合作、互依原則，來創(chuàng)造互動(dòng)的 | |系統(tǒng)和流程。 | |25. 領(lǐng)導(dǎo)者要能不為最近流行、時(shí)尚的管理米思所左右。 | |26. 領(lǐng)導(dǎo)者要能領(lǐng)導(dǎo)人們，在突破式改善、與大規(guī)模系統(tǒng)變革上，有計(jì)劃和行動(dòng)之能力。 | |27. 領(lǐng)導(dǎo)者必須帶領(lǐng)大家，寫出目的、使命、遠(yuǎn)景、和價(jià)值觀。它們要抓住企業(yè)或組織的獨(dú)特性 | |，而不流于泛泛空談；它們要發(fā)自內(nèi)心，而不是文字游戲。 | |28. 領(lǐng)導(dǎo)者需要帶領(lǐng)建立系統(tǒng)與過程，以便例行地募集、分析關(guān)鍵數(shù)據(jù)。它們可批示組織的健全 | |、需求和機(jī)會(huì)等方面的關(guān)鍵訊號(hào)。 | |29. 領(lǐng)導(dǎo)者必須堅(jiān)信：[計(jì)劃]并不只是確認(rèn)標(biāo)的與優(yōu)先序，更要進(jìn)一步指出，達(dá)成它們的充分而 | |必要的各種方法和活動(dòng)。 | |30. 領(lǐng)導(dǎo)者不只需要帶領(lǐng)計(jì)劃的過程（建立優(yōu)先序及所需要達(dá)成的方法），也要帶領(lǐng)評(píng)審或檢討 | |的過程。領(lǐng)導(dǎo)者要拜訪從事改善活動(dòng)的人們，問些有意思的問題，挑戰(zhàn)他們的潛力，并給予必要 | |的支持。 | |31. 領(lǐng)導(dǎo)者需要能了解，并能欣賞清楚而可行的作業(yè)定義（或運(yùn)作定義）的重要性，特別是要能 | |從顧客的觀點(diǎn)來界定各特性。 | |32. 領(lǐng)導(dǎo)者要發(fā)展出對(duì)[聰明的衡量方式]有一直覺的反應(yīng)能力，而不止只知道一些過份簡(jiǎn)化、傳 | |統(tǒng)的和無用的衡量指標(biāo)。全組織的人必須知道要衡量些什么，如何衡量，為何衡量它很重要，如 | |何解釋數(shù)據(jù)，以及數(shù)據(jù)在“說話”時(shí)，如何來反應(yīng)。 | |33. 領(lǐng)導(dǎo)者需要改變觀念，把自己看成： | |l 更象教練而非導(dǎo)演 | |l 更象實(shí)驗(yàn)者而非控制者 | |l 更象考核家而非意見提供者 | |l 更象探索者而非檢驗(yàn)者 | |34. 領(lǐng)導(dǎo)者需要能體會(huì)出[問些好問題]的重要性，及發(fā)展出[善問]之本能。 | |35. 領(lǐng)導(dǎo)者必須知道如何才叫[善于傾聽]以及如何練習(xí)、達(dá)成該境界。 | |36. 領(lǐng)導(dǎo)者太常在口說上強(qiáng)調(diào)人本思想，而在事實(shí)行為、措施上卻不然。領(lǐng)導(dǎo)者必須了解這種偏 | |差，而追求言行合一。 | |37. 領(lǐng)導(dǎo)者需要考察其組織政策背后的種種假設(shè)，例如它們隱涵[員工不可信任]的假設(shè)。對(duì)于這 | |些不明顯和不可明說的，都必須要加以質(zhì)疑。 | |38. 領(lǐng)導(dǎo)者需要了解獎(jiǎng)金制及各種[賞（胡蘿卜）罰（鞭子）]的路數(shù)本身的“卑鄙”特性。 | |39. 領(lǐng)導(dǎo)者要想解決員工的績(jī)效或士氣問題，就需要更寬廣的視野，并把戲這些問題看成是較大 | |而會(huì)[自我實(shí)現(xiàn)]的問題的系統(tǒng)之一部份。 | |40. | |同樣的，領(lǐng)導(dǎo)者需要了解，在任何自我實(shí)現(xiàn)的績(jī)效與士氣問題系統(tǒng)的背后，有一些對(duì)[人與工作] | |之性質(zhì)并未明說而又錯(cuò)誤的假設(shè)。 | |41. 下述為領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)工作和人，一些常見而錯(cuò)誤的假設(shè)： | |l 大部份問題是因?yàn)閭€(gè)人怠忽職守所造成的。 | |l 工作要能成功，必須要由人們負(fù)責(zé)來完成各項(xiàng)可衡量的標(biāo)的。 | |l 人們會(huì)保留工作實(shí)力，所以必須加以威協(xié)利誘，才能使其盡力。 | |l 領(lǐng)導(dǎo)者的工作為激勵(lì)并控制員工。 | |42. 領(lǐng)導(dǎo)者需要了解，我們完全無法把考績(jī)做好。打考績(jī)本身就不對(duì)。領(lǐng)導(dǎo)者需要了解考績(jī)制的 | |什么地方有問題，而且知道如何不打考績(jī)?nèi)钥扇〉酶呖?jī)效結(jié)果。 | |43. 領(lǐng)導(dǎo)者不應(yīng)該想控制他的部屬，而必須與大家共同努力來控制系統(tǒng)和過程。與其系統(tǒng)失靈而 | |要由杰出人物來做英雄式轉(zhuǎn)危為安工作，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)...
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