以平衡計分卡推動績效管理
以平衡計分卡推動績效管理 未來企業(yè)的績效衡量方法工業(yè)時代的企業(yè)競爭模式與假設，已經(jīng)無法套用在資訊時代， 例如：有形資產逐漸被無形資產取代；大量生產與標準化逐漸被彈性大、回應快、創(chuàng)新 、客制化所取代；功能別專業(yè)化流程逐漸被客戶導向企業(yè)內部流程取代；穩(wěn)定的技術逐 漸被持續(xù)快速創(chuàng)新、知識經(jīng)濟、資訊科技所取代；多角化與垂直整合逐漸被核心專長、 策略聯(lián)盟所取代。 在此情況下，企業(yè)急迫需要一套嶄新的衡量績效的方法，并進行企業(yè)改造，以免在未來 的競爭潮流下，成為被淘汰的企業(yè)。 從美國《財富》雜志每十年前五百大企業(yè)的追蹤統(tǒng)計可以看出企業(yè)淘汰的速度： 1. 1970~1980 32% 的五百大企業(yè)已經(jīng)消失了。 2. 1980~1990 47% 的五百大企業(yè)已經(jīng)消失了。 3. 1990~1998 54% 的五百大企業(yè)已經(jīng)消失了。 過去十年，美國許多企業(yè)的經(jīng)理人，都覺得過分依賴財務指標來衡量企業(yè)的績效，對企 業(yè)未來的附加價值及競爭優(yōu)勢，似乎毫無幫助。於是美國一所研究機構“Nolan Norton Institute”集合來自制造業(yè)、服務業(yè)、重工業(yè)、高科技業(yè)等經(jīng)理人, 作了一個嶄新的研究，叫做：“未來企業(yè)的績效衡量方法”， 開始將“財務、客戶、內部流程、創(chuàng)新與學習”等四個構面，列入企業(yè)評量績效的指標。 即為：平衡計分卡(Balanced Scorecard)之發(fā)展起源。 傳統(tǒng)績效管理出現(xiàn)盲點 傳統(tǒng)的績效管理，對過去數(shù)十年間，幫助了企業(yè)在管理員工上，的確得到了很多效益， 因為它強調了下列四個原則： 一、評估什么，就得到什么結果(You get what you measure.)。 二、告知員工，公司重視什么(What we emphasize?)。 叁、讓員工知道公司鼓勵何種行為(What behavior will be encouraged?)。 四、不再僅強調員工作哪些事(what they do!)，更強調要做到何種程度(How well they do!)。 但是，傳統(tǒng)的績效管理，雖然立意甚佳，似乎仍有些盲點無法突破，例如： 一、傳統(tǒng)的績效考核制度，似乎與公司的競爭優(yōu)勢無關。 二、傳統(tǒng)的績效考核制度，似乎無法滿足客戶需求。(營收來自客戶) 叁、傳統(tǒng)的績效考核制度，似乎并未鼓勵員工學習與創(chuàng)新。 四、傳統(tǒng)的績效考核制度，似乎都重短期績效，忽略企業(yè)長期需要。 五、傳統(tǒng)的績效考核，似乎只報告上期的事，無法告知經(jīng)理人下期要如何改善。 平衡考慮各項績效指標 有時企業(yè)達到一個目標的同時，很可能也犧牲了另一個目標，例如：1955~1975年間的全 錄公司(Xerox)，當時公司租售影印機的獲利成績甚佳，所有財務績效衡量指標都顯現(xiàn)出 卓越的水準，但卻忽略了客戶對該公司產品的抱怨，漠視了客戶對該公司價格過高的不 滿，但這一切都未顯現(xiàn)在績效衡量指標上；於是，當日本影印機產品以合理的價格與全 錄公司競爭時，全錄公司便發(fā)生了財務危機。這就是達到了財務績效指標，犧牲了客戶 滿意績效指標的最好印證。 所以，我們需要一些績效管理指標，好讓公司同時在各項構面取得平衡，平衡計分卡就 是在這樣的情形下誕生。平衡計分卡要求企業(yè)從四個構面來衡量績效： 一、客戶是如何看待我們公司? (客戶觀點：客戶滿意) 二、我們必須在哪些領域中有杰出專長?(內部觀點：核心流程) 叁、我們未來能夠維持優(yōu)勢嗎? (長期觀點：成長學習與創(chuàng)新) 四、我們的財務營運表現(xiàn)如何? (投資者觀點：財務數(shù)字) 平衡計分卡也要求企業(yè)要取得下列的平衡，而非僅專注於某些績效指標： 一、 訴求短期指標與長期指標(學習與創(chuàng)新)的平衡。 二、 訴求財務指標與非財務指標(客戶滿意、流程、學習與創(chuàng)新)的平衡。 叁、 訴求內部指標與外部指標(客戶滿意)的平衡。 四、 訴求過去指標與未來指標(學習與創(chuàng)新)的平衡。 五、 訴求落後指標與領先指標(客戶滿意、流程、學習與創(chuàng)新)的平衡。 如同飛機駕駛的儀表板，在復雜的飛行任務中，若只有一項指標資料，航行是非常危險 的。儀表板必須能同時提供許許多多的重要資料，例如：油料、航速、高度、氣壓、目 的地、溫度、經(jīng)緯度等，以及對未來環(huán)境的預測模擬，好讓飛機駕駛員作做好的反應與 判斷，才能安然抵達目的地。 績效管理與平衡計分卡 平衡計分卡要求企業(yè)必須將企業(yè)的愿景、經(jīng)營策略及競爭優(yōu)勢，轉化成企業(yè)員工的績效 指標，以幫助企業(yè)落實企業(yè)的愿景與策略，這精神似乎與績效管理是共通的。 因為績效管理的目的，就是用來引導員工的行為，以確保企業(yè)“年度目標”的達成，若將 年度目標擴大為中長期的企業(yè)愿景、經(jīng)營策略及競爭優(yōu)勢，不就與平衡計分卡的觀念一 致嗎？只不過平衡計分卡涉及的范圍較大、時間較長、難度更深，也不是由一般的人資 人員所能單獨完成的任務。 平衡計分卡之所以難度較高，因為關鍵在於企業(yè)必須先有明確的“經(jīng)營策略”及“競爭優(yōu)勢 ”，再將其轉化成為可以衡量的績效指標，最後還要詳細展開并連結到員工的績效指標。 這些過程說來簡單，執(zhí)行起來恐怕不甚容易，必須得全體動員（包括最高主管），耗費 幾個月（甚至歷經(jīng)幾年的修正），甚至要聘請外界顧問來協(xié)助，以免閉門造車。 這樣的過程不但復雜，又要投入大量資源，又無法在短期看到成果，若非有強烈的動機 (大量好處或遭遇危機)及堅定的意志，恐怕多數(shù)企業(yè)都得半途而廢。 摘自：陳國卿全球資訊網(wǎng)/HR工作室 　
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