什么是全面成本管理體系TCM
什么是全面成本管理體系TCM？ 公司經(jīng)營(yíng)的核心就是滿足客戶的同時(shí)，獲得利益。持續(xù)獲得利潤(rùn)是公司永續(xù)經(jīng)營(yíng)之根本 。滿足客格決策來(lái)源于企業(yè)經(jīng)營(yíng)的成本。要降低企業(yè)經(jīng)營(yíng)的成本，僅僅依靠經(jīng)營(yíng)層及財(cái) 務(wù)人員是不夠的。 　　企業(yè)的全面成本管理體系TCM（Total Cost Management，TCM）中要體現(xiàn)成本管理中的“三全性”-- 全員、全面、全過(guò)程，從產(chǎn)品的生產(chǎn)管理組織流程每一個(gè)環(huán)節(jié)，每一個(gè)工藝、每一個(gè)部 門、甚至生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)每一個(gè)工位操作工，都能參與到成本管理中；同時(shí)，強(qiáng)調(diào)成本管理的 科學(xué)性與發(fā)揮全員參與改善的主動(dòng)性相結(jié)合，通過(guò)成本管理的科學(xué)性與全員參與改善的 主動(dòng)性，來(lái)達(dá)到經(jīng)營(yíng)層的要求同基層部門的追求的一致性。推行全面成本管理體系（TC M）不但要體現(xiàn)“三全性”（全員、全面、全過(guò)程），而且要將“科學(xué)性、主動(dòng)性、一致性 ”融入其中。因此，全面成本管理體系就是：以成本管理的科學(xué)性為依據(jù)，建立由全員參 與、包含業(yè)管理全過(guò)程的、全面的成本管理體系，并匯集全員智慧，發(fā)揮全員主動(dòng)性， 讓各部門全體員工自主改善不斷降低成本，使經(jīng)營(yíng)層與各部門員工具有降低成本的一致 性，謀求在最低成本狀態(tài)下，進(jìn)行生產(chǎn)管理與組織運(yùn)做。 　　在全面成本管理體系中，標(biāo)準(zhǔn)成本制度是以設(shè)計(jì)開(kāi)發(fā)、工程技術(shù)人員為核心，財(cái)務(wù) 人員、生產(chǎn)管理人員、采購(gòu)管理人員的協(xié)助下完成。它建立在客觀、科學(xué)的基礎(chǔ)上，能 事先預(yù)知成本，是成本計(jì)劃的基礎(chǔ)核心部分。所謂在客觀、科學(xué)的基礎(chǔ)建立標(biāo)準(zhǔn)成本， 就是從企業(yè)的產(chǎn)品生產(chǎn)工藝及管理流程角度出發(fā)分析成本的方法。我們可以說(shuō)：“全面成 本管理（TCM）體系的基準(zhǔn)是標(biāo)準(zhǔn)成本制度”。 　　預(yù)算體系：企業(yè)根據(jù)經(jīng)營(yíng)班子及企業(yè)市場(chǎng)營(yíng)業(yè)部門，對(duì)一定時(shí)期內(nèi)產(chǎn)品銷售進(jìn)行預(yù) 測(cè)（或者是已收到訂單），根據(jù)預(yù)測(cè)結(jié)果由各部門管理者提出自己部門的支出，再經(jīng)財(cái) 務(wù)總監(jiān)（或經(jīng)理）及經(jīng)營(yíng)班子審核后，確定支出項(xiàng)目及各項(xiàng)目的費(fèi)用。隨后，在財(cái)務(wù)經(jīng) 理的監(jiān)管下，各部門管理者在各項(xiàng)目范圍內(nèi)使用。執(zhí)行制度是在預(yù)算體系下，建立相互 監(jiān)督制衡的監(jiān)督執(zhí)行機(jī)制。預(yù)算與執(zhí)行體系由財(cái)務(wù)部門牽頭各部門參與共同建立與維護(hù) ，它同標(biāo)準(zhǔn)成本制度共同完成成本計(jì)劃（PLAN階段）?？梢哉f(shuō)：“全面成本管理（TCM） 體系的控制是預(yù)算與執(zhí)行制度”。 　　在全面成本管理體系中，費(fèi)用（成本）發(fā)生后的實(shí)績(jī)記錄、成本核算與成本差異分 析，基本上由財(cái)務(wù)部門人員進(jìn)行，即圖示1中虛線部分，在我國(guó)一般企業(yè)對(duì)此都有基本制 度。它的最大特點(diǎn)就是記錄已發(fā)生過(guò)的經(jīng)濟(jì)行為的數(shù)據(jù)、結(jié)果，因此，通過(guò)成本核算去 管理成本是無(wú)法事先獲取成本的信息。但是成本核算是成本執(zhí)行與確認(rèn)階段（DO階段與 CHECK階段），是所有成本管理的平臺(tái)，沒(méi)有了成本核算，成本管理也就沒(méi)有了依據(jù)，可 以說(shuō)：“全面成本管理（TCM）體系的平臺(tái)是成本核算制度” 　　摸擬公司制度：將公司內(nèi)部各部門(或內(nèi)部對(duì)成本影響大的部門)以類似公司經(jīng)營(yíng)方 式進(jìn)行成本管理，從而使成本控制不僅僅是財(cái)務(wù)部門的工作，而變成各部門的一項(xiàng)基本 工作。將成本控制的職責(zé)和業(yè)績(jī)目標(biāo)落實(shí)到各現(xiàn)場(chǎng)單位；讓現(xiàn)場(chǎng)單位的各員工追求低成 本的生產(chǎn)方法， 建立起經(jīng)濟(jì)成本控制方法。通過(guò)摸擬公司制度，使成本控制工作由財(cái)務(wù)部門及高層關(guān)注 、轉(zhuǎn)化為中低層的日常管理控制。可以說(shuō)：“全面成本管理（TCM）體系的載體是模擬公 司制度”。 　　一流企業(yè)所要求的報(bào)價(jià)資料 　 在我國(guó)東南沿海地區(qū)部分企業(yè)同海外企業(yè)交往中，逐漸知道了標(biāo)準(zhǔn)成本概念。例如與歐 美或日本制造商有業(yè)務(wù)往來(lái)的話，會(huì)發(fā)現(xiàn)對(duì)方要求供應(yīng)商提供的報(bào)價(jià)單上有許多詳細(xì)的 項(xiàng)目，如： 　　原材料單價(jià) 　　原材料損耗率 　　設(shè)備加工費(fèi) 　　人員加工費(fèi) 　　材料管理費(fèi) 　　間接管理費(fèi) 　　運(yùn)輸包裝費(fèi) 　　稅率 　　利潤(rùn) 　　等等 　　最后一項(xiàng)為報(bào)價(jià)。他們的這種報(bào)價(jià)要求，是建立在標(biāo)準(zhǔn)成本制度上的，將來(lái)商議采 購(gòu)合同時(shí)就可以逐項(xiàng)目進(jìn)行談判。另外可以看出這些項(xiàng)目實(shí)際上反映了產(chǎn)品的生產(chǎn)流程 。以下事例將幫我們更好地了解標(biāo)準(zhǔn)成本。 　　某產(chǎn)品設(shè)計(jì)用了20個(gè)3×8mm的螺絲，該螺絲用電動(dòng)螺絲刀來(lái)緊固，按IE（工業(yè)工程） 的標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間得知，用電動(dòng)螺絲刀緊固一個(gè)螺絲需要3秒，該公司人工費(fèi)用5元/h，該產(chǎn)品 僅緊固螺絲的標(biāo)準(zhǔn)人工成本為：20個(gè)×3秒×5元/3600秒＝0.08元. 　　要建立標(biāo)準(zhǔn)成本制度，就要在產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)工藝分析的基礎(chǔ)上，科學(xué)合理的制 定出每道工藝對(duì)應(yīng)的成本，以及將企業(yè)管理間接費(fèi)用按一定規(guī)則分?jǐn)偟疆a(chǎn)品上。因此， 在建立標(biāo)準(zhǔn)成本制度時(shí)，設(shè)計(jì)開(kāi)發(fā)、工程技術(shù)人員將成為核心。同時(shí)，通過(guò)標(biāo)準(zhǔn)成本的 建立，提前預(yù)知產(chǎn)品的成本，為預(yù)算、為生產(chǎn)組織提供成本基準(zhǔn)，從PDCA管理循環(huán)角度 出發(fā)，它屬于成本管理的計(jì)劃階段（PLAN階段）。 （有關(guān)TCM詳細(xì)資料請(qǐng)參閱本公司網(wǎng)頁(yè)“知識(shí)庫(kù)”中相關(guān)內(nèi)容） 建立全面成本管理TCM體系后全員參與改善事例介紹 　　建立全面成本管理TCM體系的目的之一就是要全員參與成本管理與改善，下面是某公 司在實(shí)施TCM后的一個(gè)改善成果。 　　在封箱工位，實(shí)施TCM后，由于成本管理落實(shí)到基層員工的日常工作，消耗品的成本 大幅度降低。 　　1、通過(guò)標(biāo)準(zhǔn)化使膠帶的使用量降低7%，相應(yīng)地成本也就降低 7%。 　　2、改變供貨商，經(jīng)多次測(cè)試，換用另一牌號(hào)的產(chǎn)品。購(gòu)入單價(jià) 從17.8元/卷，降為14.5元/卷(長(zhǎng)度相同)。成本降低18.5%. 該企業(yè)每月用量4000卷左右，2次改善在一年間成本降低總額為： [4000卷×17.8元/卷×7%＋4000卷×(17.8-14.5)元/卷] ×12月 =218,208元/年 　　事例雖小，如果沒(méi)有實(shí)施全面成本管理TCM體系，沒(méi)有基層員工的參與，膠帶的改善 也不會(huì)存在，年二十余萬(wàn)元的費(fèi)用繼續(xù)浪費(fèi)。象這樣的改善往往只有在全員參加的成本 管理中才會(huì)出現(xiàn)，如果僅僅是經(jīng)營(yíng)層或財(cái)務(wù)人員進(jìn)行成本管理，類似問(wèn)題是很難發(fā)現(xiàn)， 自然浪費(fèi)將繼續(xù)發(fā)生下去。 　　重要的是構(gòu)筑TCM體系，在體系中各班組、工段的使用面積、消耗品、損壞零部件的 金額等等納入到成本管理中，培養(yǎng)全員以最低的成本運(yùn)做的意識(shí)，如：能用150平方米做 好工作，絕不使用160平方米，那么，低于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的成本優(yōu)勢(shì)就被打造出來(lái)！ “改善”是一種經(jīng)營(yíng)理念 在國(guó)內(nèi)不少企業(yè)管理者看來(lái)，“改善”是小打小鬧的玩意，對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)意義不大，企業(yè)需 要流程再造、需要TPM(全面生產(chǎn)管理)、需要6SIGMA，但“改善”實(shí)際上是一種經(jīng)營(yíng)理念， 是企業(yè)文化中最具活力的部分。 改善是一種經(jīng)營(yíng)理念 美國(guó)MBA教材這樣寫到：日本人用“改善”一詞來(lái)描述永無(wú)休止的改進(jìn)過(guò)程——不斷制定并達(dá) 到更高目標(biāo)。在美國(guó)，則用TQM、零缺陷和6σ來(lái)描述類似的努力。1993年版牛津英文詞典 中這樣定義“改善（KAIZEN）”：一種企業(yè)經(jīng)營(yíng)理念。用以持續(xù)不斷地改進(jìn)工作方法與人 員的效率等。 國(guó)內(nèi)不少企業(yè)經(jīng)營(yíng)、管理者熱衷于借助科技上的突破、最新的管理思想或最新穎的生產(chǎn) 技術(shù)，來(lái)進(jìn)行大步伐的革命性改變。雖然這種創(chuàng)新式的改革也能帶來(lái)一個(gè)充滿戲劇性、 令人矚目、感受到實(shí)質(zhì)的成果，但是創(chuàng)新是一觸即發(fā)式、有風(fēng)險(xiǎn)、并且它的成果經(jīng)常有 爭(zhēng)議。而且，畢竟科技上的突破、最新的管理思想或最新穎的生產(chǎn)技術(shù)并不是經(jīng)常有的 ，有些管理思想也并不適合國(guó)內(nèi)的企業(yè)現(xiàn)狀。比如6SIGMA，對(duì)國(guó)內(nèi)目前絕大多數(shù)企業(yè)來(lái) 說(shuō)，全面的6SIGMA是無(wú)法觸及的。一定要推行，結(jié)果就是事倍功半，甚至半途夭折。 相對(duì)于一觸即發(fā)式的創(chuàng)新思想而言，改善思想所帶來(lái)的效果許多看來(lái)是微不足道的小效 果。但改善的步伐雖然是一小步一小步、階梯式的，隨著時(shí)間的推移，它會(huì)帶來(lái)戲劇性 的重大成果。改善思想要求每一位管理人員及作業(yè)人員，要以相對(duì)較少的費(fèi)用來(lái)改進(jìn)工 作方法。而這種運(yùn)用常識(shí)的方法及低成本的改善手法，即能確保階梯式的持續(xù)進(jìn)步。長(zhǎng) 期而言，所積累的大成果足以獲得回報(bào)?！案纳啤币彩且环N低風(fēng)險(xiǎn)的方式，因?yàn)樵诟纳频?過(guò)程中，如果發(fā)覺(jué)有不妥當(dāng)之處，管理人員隨時(shí)都可回復(fù)到原來(lái)的工作方法，而不需耗 費(fèi)大成本。事實(shí)上，許多“獨(dú)特的日本式”管理，如：TQC（全面質(zhì)量管理）、QCC（品管 圈）等都可以濃縮成一個(gè)名詞——“改善”來(lái)表示。日本式的TPM管理、美國(guó)式的6SIGMA管理 的核心部分：TPM課題、6SIGMA課題的實(shí)際上就是一個(gè)改善課題，通過(guò)改善來(lái)達(dá)到良好的 成果。 達(dá)標(biāo)——被動(dòng)式的管理思想 過(guò)多的達(dá)標(biāo)要求會(huì)損害企業(yè)自身主動(dòng)改進(jìn)的精神，會(huì)消弱企業(yè)干部積極改進(jìn)的工作意識(shí) 國(guó)內(nèi)許多企業(yè)強(qiáng)調(diào)達(dá)標(biāo)。所謂“標(biāo)”無(wú)非是國(guó)際、國(guó)家或者上級(jí)主管單位、行業(yè)協(xié)會(huì)制定 的標(biāo)準(zhǔn)、要求，達(dá)到了這些標(biāo)準(zhǔn)或要求就是達(dá)標(biāo)。標(biāo)準(zhǔn)達(dá)到后，就一直等（?。┫乱粋€(gè) 標(biāo)準(zhǔn)的出臺(tái)，如果沒(méi)有新的標(biāo)準(zhǔn)的出臺(tái)，企業(yè)就沒(méi)有管理提升的意愿。有一次筆者去指 導(dǎo)一家企業(yè)，某車間主任說(shuō)，我參觀過(guò)幾家優(yōu)秀的企業(yè)，現(xiàn)場(chǎng)管理得非常好?？吹竭@位 主任所管的車間現(xiàn)場(chǎng)的混亂狀況，筆者問(wèn)道，既然參觀了優(yōu)秀企業(yè)的現(xiàn)場(chǎng)管理，為什么 你不在車間里推行這些好的管理方法呢？這位主任的回答是：公司企管部沒(méi)有要求。明 明知道現(xiàn)場(chǎng)有問(wèn)題，但因?yàn)樯厦鏇](méi)有要求就不去改進(jìn)，這就是國(guó)內(nèi)許多企業(yè)在計(jì)劃經(jīng)濟(jì) 時(shí)代形成的“達(dá)標(biāo)”思想。在當(dāng)今的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中，因?yàn)樾姓块T會(huì)逐步減少對(duì)企業(yè)的干預(yù) ，來(lái)自國(guó)家、上級(jí)主管部門的標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)定會(huì)逐漸減少，如果企業(yè)仍然保留這種“達(dá)標(biāo)”思 想，無(wú)疑將會(huì)面臨越來(lái)越沉重的競(jìng)爭(zhēng)壓力。 上級(jí)制定的標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)定不是針對(duì)某企業(yè)、某車間的，而是對(duì)許多企業(yè)共性的要求，比如 要求設(shè)備安全、完好，但具體到本企業(yè)某臺(tái)設(shè)備，什么是真正的安全？什么是真正的完 好？一套設(shè)備幾十個(gè)甚至上百個(gè)閥門，如何操作才是安全？?jī)H靠工人的記憶進(jìn)行操作能 保證安全嗎？許多優(yōu)秀的外資企業(yè)沒(méi)有什么設(shè)備“達(dá)標(biāo)”之說(shuō)，只強(qiáng)調(diào)對(duì)每臺(tái)設(shè)備都要管 理人員自己制定出十分有效的管理方法（當(dāng)然需要借鑒以前的經(jīng)驗(yàn)），與要求進(jìn)行設(shè)備 管理達(dá)標(biāo)的國(guó)內(nèi)許多企業(yè)相比，現(xiàn)場(chǎng)設(shè)備實(shí)際的管理狀況差距之大，實(shí)在讓我們感到汗 顏?！斑_(dá)標(biāo)”意識(shí)造成企業(yè)管理沒(méi)有個(gè)性，各企業(yè)千篇一律地按上級(jí)制定的標(biāo)準(zhǔn)指導(dǎo)工作 ，但各企業(yè)因人、環(huán)境、文化的不同，即使同類型的企業(yè)，在實(shí)際工作其管理也不盡相 同的。 在國(guó)內(nèi)許多企業(yè)，達(dá)標(biāo)的思想不僅存在于企業(yè)的重大管理決策上，而且在日常管理中也 是如此。許多企業(yè)對(duì)現(xiàn)場(chǎng)干部的考核中有各種各樣的指標(biāo)，例如，噸耗指標(biāo)（生產(chǎn)一噸 產(chǎn)品允許消耗的各種材料或能源），只要在半年內(nèi)或一年內(nèi)實(shí)際消耗數(shù)值在噸耗指標(biāo)以 內(nèi)就是好的，在噸耗指標(biāo)以外就是差的。所強(qiáng)調(diào)的是噸耗指標(biāo)這條相對(duì)靜止的線，比這 條線好就是達(dá)標(biāo)。不去關(guān)心整個(gè)過(guò)程的變化趨勢(shì)：是逐月越來(lái)越好？還是越來(lái)越差？還 是沒(méi)有實(shí)質(zhì)性的變化？這實(shí)際是一種靜態(tài)管理的思想。海爾提出每天進(jìn)步一點(diǎn)點(diǎn)，這是 一種動(dòng)態(tài)管理思想，不只是與噸耗指標(biāo)這條線比較，更重要的是與歷史比較：與去年比 較、與上月比較、與昨天比較！在動(dòng)態(tài)管理上，優(yōu)秀的制造型企業(yè)幾乎莫不如此。 此外，當(dāng)重點(diǎn)強(qiáng)調(diào)噸耗指標(biāo)這條線時(shí)，各級(jí)管理者就會(huì)討價(jià)還價(jià)，想法要求降低這條線 。而如果重點(diǎn)是改善的動(dòng)態(tài)管理思想時(shí)，各級(jí)管理者將會(huì)致力于不斷改進(jìn)、不斷提高， 此時(shí)，噸耗指標(biāo)的達(dá)成就是水到渠成的事了。 改善——主動(dòng)式的管理思想 改善是一種開(kāi)放式的管理，追求比現(xiàn)狀更好：成本更低、效率更高、質(zhì)量更好、交貨期 更短，至于如何達(dá)到的方法沒(méi)有規(guī)定，需要每個(gè)人貢獻(xiàn)出自己的智慧 與達(dá)標(biāo)思想不同，改善思想所強(qiáng)調(diào)的是越來(lái)越好，“標(biāo)”固然重要，需要的“標(biāo)”當(dāng)然要去 達(dá)到。但更重要的是持續(xù)不斷的改善意識(shí)，追求更好的意識(shí)！ 當(dāng)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理者認(rèn)識(shí)到改善的意義，刻意培養(yǎng)改善文化時(shí)，各級(jí)管理者一定會(huì)一改“做 一天和尚撞一天鐘”的狀況，努力去發(fā)現(xiàn)問(wèn)題、解決問(wèn)題、總結(jié)提高。 達(dá)標(biāo)大都是封閉式的管理，只要求按標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)定的去做就可以，容易束縛人的思維；改 善卻是一種開(kāi)放式的管理，追求比現(xiàn)狀更好：成本更低、效率更高、質(zhì)量更好、交貨期 更短，至于如何達(dá)到的方法沒(méi)有規(guī)定，需要每個(gè)人貢獻(xiàn)出自己的智慧。 改善意識(shí)所帶來(lái)的影響是巨大的。筆者剛出任某世界500強(qiáng)公司在國(guó)內(nèi)最大的部門制品制 造部時(shí)，1000多人的部門月人均改善提案件數(shù)只有0。07件。一年后達(dá)到月人均3件，月 改善提案數(shù)量上升40多倍，因改善所帶來(lái)的年效果金額高達(dá)數(shù)百萬(wàn)人民幣，整個(gè)部門形 成一種以改善為榮，比改善件數(shù)、比改善效果金額、比改善事例發(fā)表、比改善事例揭示 等充滿活力的改善氛圍。有此改善文化，低成本、高品質(zhì)的產(chǎn)品自然就源源不斷地生產(chǎn) 出來(lái)。 下面是一家國(guó)有企業(yè)的設(shè)備管理達(dá)標(biāo)與改善的案例： 某公司遵照前國(guó)家部委制定的企業(yè)設(shè)備達(dá)標(biāo)、安全達(dá)標(biāo)的文件...
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