人資源管理診斷分析
人資源管理診斷分析 以下，將列出一些在企業(yè)人力資源診斷中會出現(xiàn)的較為有意思和重要的問題。 一、可笑的面試 　　很有必要專門來討論面試不要做什么。如果你曾經(jīng)當過老板，你會知道面試時會出 現(xiàn)一些滑稽場面，所提問題不太高明，使你無地自容。 　　知道面試中不要做什么是件有益的事情。比如，接受應試者的邀請赴約就不太合適 。美國惠普公司的一次面試結束后，一男性應試者主動邀請女性主考官出去約會，女主 考官考慮再三還是婉言謝絕了。當然，她也沒有給這位白馬王子一個工作機會。 　　面試是招聘整個過程中比較敏感的方面，有可能會讓人覺得你有各種歧視和偏見。 比如說，盡管你可以問應試者能否滿足工作崗位的要求，但你不能問他們是不是有不方 便之處，不該問什么你必須在心里有一本賬。視情況而定，下面所提到的各項話題，你 若大開尊口，則會給你和你們公司惹麻煩的： （1）應試人的種族或皮膚顏色； （2）應試人的出生地； （3）應試人的性別； （4）應試人的婚姻狀況； （5）應試人的宗教信仰； （6）應試人有無犯罪記錄； （7）應試人身高、體重； （8）應試人負債情況； （9）應試人的不方便之處。 　　關鍵的問題是，上述任何一種話題都不足以決定應試人是否勝任擬聘職位，你應該 直截了當?shù)貑柲男┡c勝任工作有關的各項要求。反其道而行之，只好法庭上見。 二、晉升管理的主要問題 　　晉升管理采用年功主義的方式有其好處。可是，這種年功主義的晉升不能帶來長期 的效果，稍有濫用或不公平之處，便會顯著地降低從業(yè)人員的工作積極性，這對企業(yè)將 是非常有害的。因此，必須考慮采用能力主義的晉升管理。 　　晉升管理的關鍵是調動從業(yè)人員的自覺工作積極性，激發(fā)從業(yè)人員自我上進的能力 。企業(yè)應如何做到這一點呢？ 在進行晉升管理時有下列問題： （1）職務崗位的不足。在快速成長時期，企業(yè)因擴大規(guī)模，相應地增加新的職務崗位。 可是，在穩(wěn)定成長時期，由于企業(yè)規(guī)模不能擴大，與高年齡化相聯(lián)的職務崗位的不足問 題也日益深刻化。 　　在這種情況下，現(xiàn)在開始了以能力和熱情為中心的晉升、負責人退休年齡制、職務 申請制等任命方式。 （2）管理職務要求的能力、作用的變化。隨著技術革新的加速發(fā)展和企業(yè)環(huán)境的顯著變 化，管理職務要求的能力和作用也將發(fā)生變化。如何對策已成為當務之急。各企業(yè)通過 職能資格制度、專門職務制度等，來采取了相應的對策。 三、 領導的錯誤 (一)以貌取人 　　從前有句名言，叫做“士為知己者死”。用今天的話來講，那就是“所有的人都愿為最 理解自己的人而盡力效勞”。如果領導缺乏鑒別下屬的能力，下屬絕不可能萌發(fā)積極性， 而且也不肯聽從呼喚。今天的上下級關系也是如此，作為領導，必須公正待人，挑選有 用的人才，知人善用地把人才分配在適當?shù)膷徫簧?，這是領導的首要任務。 　　從來就有“事在人為”這句老話，而真正能夠理解這句話的意義，并能堅持照辦的企 業(yè)管理者卻寥寥無幾。從戰(zhàn)前就經(jīng)營有素的大公司，地位越穩(wěn)定，越容易忘記“事在人為 ”，這充分說明他們的領導思想已經(jīng)僵化。戰(zhàn)后取得輝煌發(fā)展的日本光興產(chǎn)業(yè)公司的創(chuàng)辦 人出光佐三，在其創(chuàng)業(yè)時期曾四處奔走網(wǎng)羅人才，由于他求賢似渴，才創(chuàng)成現(xiàn)在這樣的 輝煌局面。在同行中規(guī)模首屈一指的住友銀行，專以羅致人才而聞名于世，他們以堀田 莊三總經(jīng)理、淺井孝二副總經(jīng)理和董事組成的最高會議，花費時間最多的事務，并不是 審查貸款賬目，而是鑒別和選擇勝任領導的人才。 (二)反理性的世俗偏見 　　實踐前提下的理性思維，是人獲得正確認識的惟一途徑，也是選擇人才的重要方法 。如果人的理性思維受到遏制，是非標準發(fā)生變異，就容易受到各種世俗偏見的影響， 導致選人失誤，主要的表現(xiàn)有四個方面： 第一，重男輕女，男尊女卑?，F(xiàn)實中，有人總帶著種種思想偏見對待女性， “女不如男”的思維定勢，使一些富有才華的女性長期受到壓抑。不容否認，由于生理上 的差異和其他因素影響，女性在有些方面的素質確實不如男性。但女性中不乏有才華和 出類拔萃之人。應該承認，環(huán)境造就人。女性成才不能不受到環(huán)境的影響和制約，例如 不能從事強體力勞動，使女人缺少到重要崗位鍛煉的機會，而重男輕女的傳統(tǒng)觀念，又 阻礙了婦女人才的脫穎而出，加上婦女自身的自卑心理，又束縛了她們自己應有的進步 和發(fā)展。其實，男女兩性比較，是各有所長的，其作用是不能相互替代的。在生理情感 等方面，女性比男性有得天獨厚的優(yōu)勢。因而，人才選拔應堅持男女平等、一視同仁的 原則，要不拘一格地積極選拔女性人才，自覺拋棄男尊女卑、重男輕女的封建陳腐觀念 。 第二，究錯與舉功。常見表現(xiàn)為選拔人才時，不是看有何特長，而是先盯在有無過錯上 ，若見其歷史有“過”，便毛骨悚然，從而大才小用或棄之不用。相反，對那些才能平庸 沒有過錯者，卻感到放心并給予青睞。豈不知，工作多做多錯，少做少錯，不做不錯， 無所事事不干事的人當然不會有錯。人犯錯誤能吃一塹，長一智，可說也是一件好事， 況且人不是靜止不變的，缺點能轉化，錯誤能改正。 第三，重年老，輕年輕。在一些人的潛意識中，資歷在選拔人的天平上是重要的砝碼， 有的甚至把它視為選人的首要條件，習慣于在選人時，按資歷深淺、年齡輩分排隊取舍 ，處處講求級別“臺階”，使一些年輕有為而資歷尚淺者難以被提拔到重要崗位。 (三)不良領導畫像 1.BOSS（頭目）型：任何公司都有的“家伙” 　　BOSS這個稱呼，有“頭目”、“頭兒”、“大阿哥”、“首領”、“老板”等等的意思。在美 國部屬對上司、老板，慣用此稱呼來表示對他們的親近感。 　　所謂“頭目型”的不良管理人員有的表現(xiàn)出仗著權力任意發(fā)號施令，也有的是以低姿 態(tài)去籠絡部屬，打算借此隨心所欲地帶動部屬。他們行為表現(xiàn)如下： （1）偏袒某部屬。 （2）若無其事地破壞規(guī)則。 （3）夸示其權威。 （4）采取高壓態(tài)度。由于知識與行為的差距，導致各走各的路，他本人卻對這昏然不覺 ，甚至還以為自己是個“很民主的上司”，殊不知問題就出在這里 2.高材生型 每家公司都有如下的高材生型管理人員。 （1）了解公司的經(jīng)營方針，且為它的實現(xiàn)而孜孜努力。 （2）責任感很強。 （3）事事以身作則。 　　這樣的管理人員，當然贏得經(jīng)營者的賞識，被列為公司“杰出”管理者。但是，此類 堪做模范型、理想型、標準規(guī)格型的高材生型管理人員，僅僅取信于經(jīng)營者，論及他教 育部屬的手法，就頗有令人不敢恭維的地方。從工作場所的實際表現(xiàn)看來，那些被視為 干才的高材生型管理人員，他們轄下的部屬，少有以一當十的精銳型人才。 3.官僚主義型 　　將個人以及人為判斷的余地減到最低限度，只以法則、規(guī)則、章程來推動部屬去工 作的上司，叫做“官僚型”管理人員。這種作為，對無能的上司而言，至為稱便。因為一 切都依照規(guī)程辦理，對一個只知明哲保身的消極、無能的管理人員來說，此事最為稱心 。此一類型的不良管理人員，其特征為： （1）對某一件事是非的判斷基準，并不求之于那件事本身，只知套在制度上去判斷。 （2）某一件事即使很有實用的價值，只要不合乎既有的制度，只好束之高閣，不聞不問 。 （3）對制度設置的用意，從不深入探究，如果有人提出某種有力的理由，總是以“制度 如此，礙難照辦”為擋箭牌。 4.公私混淆型 　　例如，把部屬當作“傭人”，毫不客氣地為私利而役使，還認為那是理所當然。比方 說，故意在部屬面前說：“這個星期天我要搬家。”或者說：“周末，我們家要大掃除?！?部屬一聽，礙于“情面”，不得不說一聲：“那好，我樂意去幫忙?！碑斎?，部屬之中也有 馬屁精、巴結蟲，欣然前往幫忙者并非沒有，但是，絕大部分的部屬，都是“勉為其難” ，心里卻大罵不停。這就使部屬難得的周末、假日，一下子化為“勞動服務日”，往往由 此引發(fā)家庭糾紛。 5.只會處罰的管理人員 　　部屬犯了錯，就處罰他，以為這么做就是讓他負起了過失的責任。有這種觀念的管 理人員，相當多。此類管理人員的特點是：部屬一犯了錯，腦里立刻浮現(xiàn)的念頭是：“我 該如何處罰他？”換句話說，他認為：讓部屬負起過失之責，其方法就是處罰。其實，對 過失有了處分，并不就表示問題已經(jīng)獲得解決。這些不良管理人員，并不知他應該采取 的方法。如果換了優(yōu)秀管理人員，他就懂得做下面的處理： （1）部屬犯了錯，就讓他“善后”。 （2）善后工作完成之后，管理人員本身負起監(jiān)督不周的責任，向上級自請?zhí)幏帧?（3）而后，對犯錯的部屬給以應有的處分。 （4）設法使那個部屬在來日將功補罪。 不良管理人員非但不會處理得如此利落，反而毛病百出。例如： （1）自己不負起監(jiān)督不周之責。（2）只知一味責備犯錯的部屬，害得那個部屬不但難 過萬分，也沒有“再起”的意愿，更別說是有“自省”的念頭了。 6.委托而放心不下的管理人員 　　無法把某些事的權限放給部屬的管理人員，也是不良管理人員之一。這種人的特點 ，有下列幾種： （1）事無巨細之分，全部掌握在自己手中。 （2）支配欲望異常強烈。 （3）不敢把事情交給部屬，膽小成性。 （4）個性急，認為交給部下做，不如親自做反而來得快，因此，經(jīng)常工作一大堆，做也 做不完。 7.暴君型： 此類不良管理人員的特征是： （1）該教給部屬的事并沒有教，卻責其不做而加以懲罰。 （2）事先不教部屬“怎樣的事不能做”，直到部屬做了才說“不該做這種事”而加以處罰。 （3）事先不教部屬有哪些規(guī)律，等到部屬犯下就說“你違反了規(guī)律”而加以處罰。 （4）事先不明告“權限的范圍”，等到部屬越權就說“你做了超越權限的事”而加以處罰。 （5）事先不明告“工作期限”，事后才責其說：“超過期限”、“效率太差”。 （6）當部屬申辯說：“這種事，事先我并不知道，您也沒教我?！彼头创较嘧I：“這種 事還要教呀？” 8.小心翼翼型 　　任何企業(yè)都有只知“小心翼翼”，為保全飯碗而“孜孜不倦”的不良管理人員。這種不 良管理人員的特征是： （1）從來沒想到如何照顧部屬，只一意保住自己的地位。 （2）對自己在企業(yè)內的印象，始終掛慮不放。 （3）上班比一般員工要早，下班也比一般員工要慢，看似標準的上司。 （4）自以為嚴守上下班的時間，對部屬也如此嚴格要求，一切工作就能進行得順順當當 。 9.缺乏創(chuàng)意的管理人員 　　有一種管理人員，只知處理日常定型的工作，始終激不出一丁點創(chuàng)意。之所以如此 ，理由如下： （1）缺乏激發(fā)創(chuàng)造性的思考力。 （2）對想出種種創(chuàng)意感到麻煩。 （3）自認為，提出改善方案，必定遭到反對，干脆圖個清靜，免得吃力又不討好。 （4）為日常業(yè)務忙得團團轉，抽不出時間來思考種種創(chuàng)意。 （5）誤以為，創(chuàng)意的開發(fā)，是屬于研究部門專家的工作，只要等著把專家們創(chuàng)造的結果 ，拿來執(zhí)行即可。 四、選拔錄用模式的弊端 　　要做好人才選拔工作，不僅要堅持正確的選拔原則，而且還必須采取正確的途徑和 方法。對于錄用制度的研究，這是一個老的研究課題，已有許多成果和成功的經(jīng)驗。單 憑用人者的感覺選人的方法，缺乏制度和法律的保證，難免出偏差，這種模式的主要弊 端表現(xiàn)在以下幾個方面： (一)形式單一 　　各級管理人員幾乎清一色地自上而下實行委任，甚至連規(guī)定的民主程序也常被指定 所取代，缺乏制度保證，容易滋長官僚主義，順從長官意志。 (二)權力過分集中 　　組織部門的權力過大，管得過寬，統(tǒng)得過死，管理人員錄用中黨政不分，政企不分 ，政事（政務官與事務官）不分，給少數(shù)人任人惟親，拉幫結派以可乘之機。 (三)錄用過程封閉 　　法律不明，程序不清，少數(shù)人包攬一切的做法增加了錄用工作的神秘感。 　　以往單一化、集權化、封閉化的錄用模式，已成為妨礙優(yōu)秀人才涌現(xiàn)的障礙，改革 管理人員錄用制度勢在必行，管理人員的錄用制度不應當是對原有制度細枝末節(jié)的改良 ，而應研究古今中外的錄用成功經(jīng)驗，瞄準未來社會的發(fā)展趨勢，創(chuàng)造一種多層次、多 渠道、面向經(jīng)濟、面向社會的錄用模式，創(chuàng)造人才輩出的良好社會環(huán)境。 五、績效考核偏差 (一)考核方式的偏頗 　　一是重背靠背，輕面對面。側面了解人的德、能、勤、績是必要的，但僅憑此就對 人進行全面的鑒定往往不夠準確。偏聽偏信常常貽誤人才。不面對面接觸本人，則缺乏 對人的深刻了解，對其性格氣質，表達能力，認識分析問題的能力也難以正確、全面地 加以把握，從而難免使這種評價出現(xiàn)偏差。有人本來德才平庸，但因為是“老實人”，“不 得罪人”，靠好的人緣而被人稱道。有人表現(xiàn)一般，因精通小恩小惠之術也受人推崇。 二是重領導者之言，輕群眾之議。表現(xiàn)在考核上，只注重聽領導人，特別是一把手的個 人意見，而群...
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