人資源管理診斷分析
人資源管理診斷分析 以下，將列出一些在企業(yè)人力資源診斷中會出現(xiàn)的較為有意思和重要的問題。 一、可笑的面試 　　很有必要專門來討論面試不要做什么。如果你曾經(jīng)當(dāng)過老板，你會知道面試時會出 現(xiàn)一些滑稽場面，所提問題不太高明，使你無地自容。 　　知道面試中不要做什么是件有益的事情。比如，接受應(yīng)試者的邀請赴約就不太合適 。美國惠普公司的一次面試結(jié)束后，一男性應(yīng)試者主動邀請女性主考官出去約會，女主 考官考慮再三還是婉言謝絕了。當(dāng)然，她也沒有給這位白馬王子一個工作機會。 　　面試是招聘整個過程中比較敏感的方面，有可能會讓人覺得你有各種歧視和偏見。 比如說，盡管你可以問應(yīng)試者能否滿足工作崗位的要求，但你不能問他們是不是有不方 便之處，不該問什么你必須在心里有一本賬。視情況而定，下面所提到的各項話題，你 若大開尊口，則會給你和你們公司惹麻煩的： （1）應(yīng)試人的種族或皮膚顏色； （2）應(yīng)試人的出生地； （3）應(yīng)試人的性別； （4）應(yīng)試人的婚姻狀況； （5）應(yīng)試人的宗教信仰； （6）應(yīng)試人有無犯罪記錄； （7）應(yīng)試人身高、體重； （8）應(yīng)試人負(fù)債情況； （9）應(yīng)試人的不方便之處。 　　關(guān)鍵的問題是，上述任何一種話題都不足以決定應(yīng)試人是否勝任擬聘職位，你應(yīng)該 直截了當(dāng)?shù)貑柲男┡c勝任工作有關(guān)的各項要求。反其道而行之，只好法庭上見。 二、晉升管理的主要問題 　　晉升管理采用年功主義的方式有其好處?？墒牵@種年功主義的晉升不能帶來長期 的效果，稍有濫用或不公平之處，便會顯著地降低從業(yè)人員的工作積極性，這對企業(yè)將 是非常有害的。因此，必須考慮采用能力主義的晉升管理。 　　晉升管理的關(guān)鍵是調(diào)動從業(yè)人員的自覺工作積極性，激發(fā)從業(yè)人員自我上進(jìn)的能力 。企業(yè)應(yīng)如何做到這一點呢？ 在進(jìn)行晉升管理時有下列問題： （1）職務(wù)崗位的不足。在快速成長時期，企業(yè)因擴(kuò)大規(guī)模，相應(yīng)地增加新的職務(wù)崗位。 可是，在穩(wěn)定成長時期，由于企業(yè)規(guī)模不能擴(kuò)大，與高年齡化相聯(lián)的職務(wù)崗位的不足問 題也日益深刻化。 　　在這種情況下，現(xiàn)在開始了以能力和熱情為中心的晉升、負(fù)責(zé)人退休年齡制、職務(wù) 申請制等任命方式。 （2）管理職務(wù)要求的能力、作用的變化。隨著技術(shù)革新的加速發(fā)展和企業(yè)環(huán)境的顯著變 化，管理職務(wù)要求的能力和作用也將發(fā)生變化。如何對策已成為當(dāng)務(wù)之急。各企業(yè)通過 職能資格制度、專門職務(wù)制度等，來采取了相應(yīng)的對策。 三、 領(lǐng)導(dǎo)的錯誤 (一)以貌取人 　　從前有句名言，叫做“士為知己者死”。用今天的話來講，那就是“所有的人都愿為最 理解自己的人而盡力效勞”。如果領(lǐng)導(dǎo)缺乏鑒別下屬的能力，下屬絕不可能萌發(fā)積極性， 而且也不肯聽從呼喚。今天的上下級關(guān)系也是如此，作為領(lǐng)導(dǎo)，必須公正待人，挑選有 用的人才，知人善用地把人才分配在適當(dāng)?shù)膷徫簧希@是領(lǐng)導(dǎo)的首要任務(wù)。 　　從來就有“事在人為”這句老話，而真正能夠理解這句話的意義，并能堅持照辦的企 業(yè)管理者卻寥寥無幾。從戰(zhàn)前就經(jīng)營有素的大公司，地位越穩(wěn)定，越容易忘記“事在人為 ”，這充分說明他們的領(lǐng)導(dǎo)思想已經(jīng)僵化。戰(zhàn)后取得輝煌發(fā)展的日本光興產(chǎn)業(yè)公司的創(chuàng)辦 人出光佐三，在其創(chuàng)業(yè)時期曾四處奔走網(wǎng)羅人才，由于他求賢似渴，才創(chuàng)成現(xiàn)在這樣的 輝煌局面。在同行中規(guī)模首屈一指的住友銀行，專以羅致人才而聞名于世，他們以堀田 莊三總經(jīng)理、淺井孝二副總經(jīng)理和董事組成的最高會議，花費時間最多的事務(wù)，并不是 審查貸款賬目，而是鑒別和選擇勝任領(lǐng)導(dǎo)的人才。 (二)反理性的世俗偏見 　　實踐前提下的理性思維，是人獲得正確認(rèn)識的惟一途徑，也是選擇人才的重要方法 。如果人的理性思維受到遏制，是非標(biāo)準(zhǔn)發(fā)生變異，就容易受到各種世俗偏見的影響， 導(dǎo)致選人失誤，主要的表現(xiàn)有四個方面： 第一，重男輕女，男尊女卑?，F(xiàn)實中，有人總帶著種種思想偏見對待女性， “女不如男”的思維定勢，使一些富有才華的女性長期受到壓抑。不容否認(rèn)，由于生理上 的差異和其他因素影響，女性在有些方面的素質(zhì)確實不如男性。但女性中不乏有才華和 出類拔萃之人。應(yīng)該承認(rèn)，環(huán)境造就人。女性成才不能不受到環(huán)境的影響和制約，例如 不能從事強體力勞動，使女人缺少到重要崗位鍛煉的機會，而重男輕女的傳統(tǒng)觀念，又 阻礙了婦女人才的脫穎而出，加上婦女自身的自卑心理，又束縛了她們自己應(yīng)有的進(jìn)步 和發(fā)展。其實，男女兩性比較，是各有所長的，其作用是不能相互替代的。在生理情感 等方面，女性比男性有得天獨厚的優(yōu)勢。因而，人才選拔應(yīng)堅持男女平等、一視同仁的 原則，要不拘一格地積極選拔女性人才，自覺拋棄男尊女卑、重男輕女的封建陳腐觀念 。 第二，究錯與舉功。常見表現(xiàn)為選拔人才時，不是看有何特長，而是先盯在有無過錯上 ，若見其歷史有“過”，便毛骨悚然，從而大才小用或棄之不用。相反，對那些才能平庸 沒有過錯者，卻感到放心并給予青睞。豈不知，工作多做多錯，少做少錯，不做不錯， 無所事事不干事的人當(dāng)然不會有錯。人犯錯誤能吃一塹，長一智，可說也是一件好事， 況且人不是靜止不變的，缺點能轉(zhuǎn)化，錯誤能改正。 第三，重年老，輕年輕。在一些人的潛意識中，資歷在選拔人的天平上是重要的砝碼， 有的甚至把它視為選人的首要條件，習(xí)慣于在選人時，按資歷深淺、年齡輩分排隊取舍 ，處處講求級別“臺階”，使一些年輕有為而資歷尚淺者難以被提拔到重要崗位。 (三)不良領(lǐng)導(dǎo)畫像 1.BOSS（頭目）型：任何公司都有的“家伙” 　　BOSS這個稱呼，有“頭目”、“頭兒”、“大阿哥”、“首領(lǐng)”、“老板”等等的意思。在美 國部屬對上司、老板，慣用此稱呼來表示對他們的親近感。 　　所謂“頭目型”的不良管理人員有的表現(xiàn)出仗著權(quán)力任意發(fā)號施令，也有的是以低姿 態(tài)去籠絡(luò)部屬，打算借此隨心所欲地帶動部屬。他們行為表現(xiàn)如下： （1）偏袒某部屬。 （2）若無其事地破壞規(guī)則。 （3）夸示其權(quán)威。 （4）采取高壓態(tài)度。由于知識與行為的差距，導(dǎo)致各走各的路，他本人卻對這昏然不覺 ，甚至還以為自己是個“很民主的上司”，殊不知問題就出在這里 2.高材生型 每家公司都有如下的高材生型管理人員。 （1）了解公司的經(jīng)營方針，且為它的實現(xiàn)而孜孜努力。 （2）責(zé)任感很強。 （3）事事以身作則。 　　這樣的管理人員，當(dāng)然贏得經(jīng)營者的賞識，被列為公司“杰出”管理者。但是，此類 堪做模范型、理想型、標(biāo)準(zhǔn)規(guī)格型的高材生型管理人員，僅僅取信于經(jīng)營者，論及他教 育部屬的手法，就頗有令人不敢恭維的地方。從工作場所的實際表現(xiàn)看來，那些被視為 干才的高材生型管理人員，他們轄下的部屬，少有以一當(dāng)十的精銳型人才。 3.官僚主義型 　　將個人以及人為判斷的余地減到最低限度，只以法則、規(guī)則、章程來推動部屬去工 作的上司，叫做“官僚型”管理人員。這種作為，對無能的上司而言，至為稱便。因為一 切都依照規(guī)程辦理，對一個只知明哲保身的消極、無能的管理人員來說，此事最為稱心 。此一類型的不良管理人員，其特征為： （1）對某一件事是非的判斷基準(zhǔn)，并不求之于那件事本身，只知套在制度上去判斷。 （2）某一件事即使很有實用的價值，只要不合乎既有的制度，只好束之高閣，不聞不問 。 （3）對制度設(shè)置的用意，從不深入探究，如果有人提出某種有力的理由，總是以“制度 如此，礙難照辦”為擋箭牌。 4.公私混淆型 　　例如，把部屬當(dāng)作“傭人”，毫不客氣地為私利而役使，還認(rèn)為那是理所當(dāng)然。比方 說，故意在部屬面前說：“這個星期天我要搬家。”或者說：“周末，我們家要大掃除?！?部屬一聽，礙于“情面”，不得不說一聲：“那好，我樂意去幫忙。”當(dāng)然，部屬之中也有 馬屁精、巴結(jié)蟲，欣然前往幫忙者并非沒有，但是，絕大部分的部屬，都是“勉為其難” ，心里卻大罵不停。這就使部屬難得的周末、假日，一下子化為“勞動服務(wù)日”，往往由 此引發(fā)家庭糾紛。 5.只會處罰的管理人員 　　部屬犯了錯，就處罰他，以為這么做就是讓他負(fù)起了過失的責(zé)任。有這種觀念的管 理人員，相當(dāng)多。此類管理人員的特點是：部屬一犯了錯，腦里立刻浮現(xiàn)的念頭是：“我 該如何處罰他？”換句話說，他認(rèn)為：讓部屬負(fù)起過失之責(zé)，其方法就是處罰。其實，對 過失有了處分，并不就表示問題已經(jīng)獲得解決。這些不良管理人員，并不知他應(yīng)該采取 的方法。如果換了優(yōu)秀管理人員，他就懂得做下面的處理： （1）部屬犯了錯，就讓他“善后”。 （2）善后工作完成之后，管理人員本身負(fù)起監(jiān)督不周的責(zé)任，向上級自請?zhí)幏帧?（3）而后，對犯錯的部屬給以應(yīng)有的處分。 （4）設(shè)法使那個部屬在來日將功補罪。 不良管理人員非但不會處理得如此利落，反而毛病百出。例如： （1）自己不負(fù)起監(jiān)督不周之責(zé)。（2）只知一味責(zé)備犯錯的部屬，害得那個部屬不但難 過萬分，也沒有“再起”的意愿，更別說是有“自省”的念頭了。 6.委托而放心不下的管理人員 　　無法把某些事的權(quán)限放給部屬的管理人員，也是不良管理人員之一。這種人的特點 ，有下列幾種： （1）事無巨細(xì)之分，全部掌握在自己手中。 （2）支配欲望異常強烈。 （3）不敢把事情交給部屬，膽小成性。 （4）個性急，認(rèn)為交給部下做，不如親自做反而來得快，因此，經(jīng)常工作一大堆，做也 做不完。 7.暴君型： 此類不良管理人員的特征是： （1）該教給部屬的事并沒有教，卻責(zé)其不做而加以懲罰。 （2）事先不教部屬“怎樣的事不能做”，直到部屬做了才說“不該做這種事”而加以處罰。 （3）事先不教部屬有哪些規(guī)律，等到部屬犯下就說“你違反了規(guī)律”而加以處罰。 （4）事先不明告“權(quán)限的范圍”，等到部屬越權(quán)就說“你做了超越權(quán)限的事”而加以處罰。 （5）事先不明告“工作期限”，事后才責(zé)其說：“超過期限”、“效率太差”。 （6）當(dāng)部屬申辯說：“這種事，事先我并不知道，您也沒教我?！彼头创较嘧I：“這種 事還要教呀？” 8.小心翼翼型 　　任何企業(yè)都有只知“小心翼翼”，為保全飯碗而“孜孜不倦”的不良管理人員。這種不 良管理人員的特征是： （1）從來沒想到如何照顧部屬，只一意保住自己的地位。 （2）對自己在企業(yè)內(nèi)的印象，始終掛慮不放。 （3）上班比一般員工要早，下班也比一般員工要慢，看似標(biāo)準(zhǔn)的上司。 （4）自以為嚴(yán)守上下班的時間，對部屬也如此嚴(yán)格要求，一切工作就能進(jìn)行得順順當(dāng)當(dāng) 。 9.缺乏創(chuàng)意的管理人員 　　有一種管理人員，只知處理日常定型的工作，始終激不出一丁點創(chuàng)意。之所以如此 ，理由如下： （1）缺乏激發(fā)創(chuàng)造性的思考力。 （2）對想出種種創(chuàng)意感到麻煩。 （3）自認(rèn)為，提出改善方案，必定遭到反對，干脆圖個清靜，免得吃力又不討好。 （4）為日常業(yè)務(wù)忙得團(tuán)團(tuán)轉(zhuǎn)，抽不出時間來思考種種創(chuàng)意。 （5）誤以為，創(chuàng)意的開發(fā)，是屬于研究部門專家的工作，只要等著把專家們創(chuàng)造的結(jié)果 ，拿來執(zhí)行即可。 四、選拔錄用模式的弊端 　　要做好人才選拔工作，不僅要堅持正確的選拔原則，而且還必須采取正確的途徑和 方法。對于錄用制度的研究，這是一個老的研究課題，已有許多成果和成功的經(jīng)驗。單 憑用人者的感覺選人的方法，缺乏制度和法律的保證，難免出偏差，這種模式的主要弊 端表現(xiàn)在以下幾個方面： (一)形式單一 　　各級管理人員幾乎清一色地自上而下實行委任，甚至連規(guī)定的民主程序也常被指定 所取代，缺乏制度保證，容易滋長官僚主義，順從長官意志。 (二)權(quán)力過分集中 　　組織部門的權(quán)力過大，管得過寬，統(tǒng)得過死，管理人員錄用中黨政不分，政企不分 ，政事（政務(wù)官與事務(wù)官）不分，給少數(shù)人任人惟親，拉幫結(jié)派以可乘之機。 (三)錄用過程封閉 　　法律不明，程序不清，少數(shù)人包攬一切的做法增加了錄用工作的神秘感。 　　以往單一化、集權(quán)化、封閉化的錄用模式，已成為妨礙優(yōu)秀人才涌現(xiàn)的障礙，改革 管理人員錄用制度勢在必行，管理人員的錄用制度不應(yīng)當(dāng)是對原有制度細(xì)枝末節(jié)的改良 ，而應(yīng)研究古今中外的錄用成功經(jīng)驗，瞄準(zhǔn)未來社會的發(fā)展趨勢，創(chuàng)造一種多層次、多 渠道、面向經(jīng)濟(jì)、面向社會的錄用模式，創(chuàng)造人才輩出的良好社會環(huán)境。 五、績效考核偏差 (一)考核方式的偏頗 　　一是重背靠背，輕面對面。側(cè)面了解人的德、能、勤、績是必要的，但僅憑此就對 人進(jìn)行全面的鑒定往往不夠準(zhǔn)確。偏聽偏信常常貽誤人才。不面對面接觸本人，則缺乏 對人的深刻了解，對其性格氣質(zhì)，表達(dá)能力，認(rèn)識分析問題的能力也難以正確、全面地 加以把握，從而難免使這種評價出現(xiàn)偏差。有人本來德才平庸，但因為是“老實人”，“不 得罪人”，靠好的人緣而被人稱道。有人表現(xiàn)一般，因精通小恩小惠之術(shù)也受人推崇。 二是重領(lǐng)導(dǎo)者之言，輕群眾之議。表現(xiàn)在考核上，只注重聽領(lǐng)導(dǎo)人，特別是一把手的個 人意見，而群...
人資源管理診斷分析